CC BY
49
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 6 • Номер 3 • Июль-сентябрь 201 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
>
Первое
экономическое издательство
реализация национальных проектов: оценка готовности управленческого персонала
Городнова Н.В. 1, Самарская Н.А. 2, Ильин С.М. 2, Скипин Д.Л. 3
1 Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург, Россия
2 Федеральное государственное бюджетное учреждение «Всероссийский научно-исследовательский институт труда» Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, Екатеринбург, Россия
3 Тюменский государственный университет, Тюмень, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Данное исследование посвящено проблеме повышения эффективности реализации новых национальных проектов, а также уровню подготовленности корпуса менеджеров к выполнению задач, поставленных перед ними Правительством РФ. Цель работы - исследование таких факторов, как качество управленческого персонала, влияющего на эффективность реализации новых национальных проектов, а также решение проблемы сохранения кадрового потенциала российских компаний в современных условиях неопределенности и вызовов. Основной результат исследования заключается в разработке методики оценки готовности управленческого персонала на различных уровнях иерархии системы управления к реализации российских национальных проектов. Данная методика и алгоритм оценки являются основой авторского запатентованного программного продукта, имеющего практическое значение и применение для кадровых агентств и рекрутинговых компаний, а также кадровых управлений действующих российских предприятий. Методика может быть полезной представителям органов государственной власти федерального и регионального уровней, лицам, принимающим управленческие решения при реализации крупных национальных проектов и программ, экспертам в сфере менеджмента организации, а также специалистам, в сферу научных интересов которых входят вопросы решения проблем повышения эффективности системы управления проектами.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: национальные проекты, человеческий капитал, управление, эффективность, эталонная система управления,алгоритм
The implementation of national projects: assessment of readiness of management personnel
Gorodnova N.V. 1, Samarskaya N.A. 2, Ilyin S.M. 2, Skipin D.L. 3
1 Ural Federal University named after the first President of Russia B.N.Yeltsin, Russia
2 Federal State Budgetary Institution "All-Russian Scientific Research Institute of Labor Economy and Protection" of the Ministry of Labour and Social Protection of the Russian Federation, Russia
3 University of Tyumen, Russia
Введение
Стратегический курс российского государства в настоящее время -это курс на развитие цифровой экономики, технологический прорыв и реализацию крупных национальных проектов, таких как
«Человеческий капитал», «Комфортная среда для жизни» и «Экономический рост». Реализация новых национальных проектов утверждена Указом Президента России В.В. Путиным от 7 мая 2018 года «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации до 2024 года». Президент России поручил председателю Правительства лично контролировать исполнение национальных проектов и определить способы эффективного финансирования основных направлений развития России [1] (Porfirev, 2018).
В конце 2018 года Правительство России завершило работу над формированием новых национальных проектов и комплексного плана по развитию инфраструктуры и определило цели и задачи на период до 2024 года по следующим стратегическим направлениям:
1) по национальному проекту «Человеческий капитал»: «Здравоохранение», «Образование», «Демография», «Культура»;
2) по национальному проекту «Комфортная среда для жизни»: «Безопасные и качественные автомобильные дороги», «Жилье и городская среда», «Экология»;
ABSTRACT:_
This study is devoted to the problem of improving the effectiveness of the implementation of new national projects, as well as the level of preparedness of managers to perform the tasks assigned to them by the Government of the Russian Federation. The aim of the work is to study such factors as the quality of management personnel affecting the effectiveness of the implementation of new national projects, as well as to solve the problem of preserving the human resources of Russian companies in the current conditions of uncertainty and challenges. The main result of the study is to develop a methodology for assessing the readiness of management personnel at different levels of the hierarchy of the management system for the implementation of Russian national projects. This method and algorithm of evaluation are the basis of the author's patented software product, which has practical value and application for recruitment agencies and recruiting companies, as well as personnel departments of existing Russian enterprises. The method can be useful for representatives of Federal and regional authorities, persons who make management decisions in the implementation of major national projects and programs, experts in the field of management of the organization, as well as specialists whose research interests include issues of solving problems of improving the efficiency of the project management system.
KEYWORDS: national projects, human capital, management, efficiency, reference management system, algorithm
JEL Classification: J24, J80, J89 Received: 08.07.2019 / Published: 30.09.2019
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Gorodnova N.V. (n.v.gorodnova@urfu.ru)
CITATION:_
Gorodnova N.V., Samarskaya N.A., Ilyin S.M., Skipin D.L. (2019) Realizatsiya natsionalnyh proek-tov: otsenka gotovnosti upravlencheskogo personala [The implementation of national projects: assessment of readiness of management personnel]. Ekonomika truda. 6. (3). - 1131-1148. doi: 10.18334/et.6.3.40843
3) по национальному проекту «Экономический рост»: «Наука», «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы», «Цифровая экономика», «Производительность труда и поддержка занятости», «Международная кооперация и экспорт», «Комплексный план модернизации и расширения магистральной инфраструктуры».
В последний период в России наблюдаются процессы сокращения кадрового и научно-технического потенциалов, резкого снижения профессионально-квалификационного уровня управленческих работников и стремительного старения научных кадров. К примеру, в научно-исследовательских институтах Российской академии наук доля сотрудников в возрасте до 30 лет составляет около 10% [2] (Dedusheva, Baranov, 2018). Наблюдаются негативные процессы внешней и внутренней миграции научных работников и управленческого персонала из научно-технических организаций и опытно-конструкторских бюро в основном в коммерческие структуры и крупный частный бизнес. Количественное сокращение научных работников происходит на фоне обострения многочисленных проблем воспроизводства научных кадров и сокращения государственного финансирования [3] (Shirinkina, 2019). Управленческий состав при организации разработки и реализации национальных проектов в федеральных органах исполнительной власти должен соответствовать следующим требованиям1:
1) в качестве руководителя национального проекта утверждается руководитель федерального органа исполнительной власти с возложением на него персональной ответственности за достижение целей, целевых показателей и решение задач национального проекта;
2) назначение заместителя руководителя федерального органа исполнительной власти, курирующего ведомственный проектный офис, ответственного за организацию проектной деятельности в этом федеральном органе исполнительной власти;
1 Методические указания по разработке национальных проектов (программ). Утверждены Председателем Правительства Российской Федерации Д.А. Медведевым от 4 июня 2018 г., № 4072п-П6. Электронный ресурс. Режим доступа: https://minec.gov-murman.ru/activities/natsionalnye-proekty/metodicheskie-ukazaniya.pdf (дата обращения 05.07.2019 г.).
ОБ АВТОРАХ:_
Городнова Наталья Васильевна, доктор экономических наук, профессор (n.v.gorodnova@urfu.ru) Самарская Надежда Александровна, кандидат экономических наук, доцент, заместитель директора (samarskaya_na0mai[.ru)
Ильин Сергей Михайлович, кандидат экономических наук, директор
Скипин Дмитрий Леонидович, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономической безопасности, учета, анализа и аудита ( d.1.skipin@utmn.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Городнова Н.В., Самарская Н.А., Ильин С.М., Скипин Д.Л. Реализация национальных проектов: оценка готовности управленческого персонала // Экономика труда. - 2019. - Том 6. - № 3. - С. 11311148. doi: 10.18334/et .6.3.40843
3) возложение функций администратора национального проекта на заместителя руководителя федерального органа исполнительной власти (функции ответственного за организацию проектной деятельности в федеральном органе исполнительной власти и администратора национального проекта могут совмещаться);
4) формирование ведомственных проектных офисов в федеральных органах исполнительной власти и при необходимости в подведомственных организациях в статусе самостоятельных подразделений с полной занятостью сотрудников и возложением на них задач по организации проектной деятельности.
Проблема повышения эффективности реализации национальных проектов в Российской Федерации
Одним из направлений решения структурных проблем в России и основным фактором, влияющим на эффективность реализации национальных проектов, по нашему мнению, является системная трансформация управленческих кадров и формирование нового корпуса управленцев на основе эффективных теоретических методов и систем [4, 5] (ЛНиккоу, ЯуЪоЪузЫу, Т&атскепкв, 1984; Ыштвроу, 2015). Тесное взаимодействие управляющих со специалистами по законодательству привело к эволюции понимания задачи крупного частного игрока от решения проблемы сохранения, трансформации и модернизации предприятий военно-промышленного комплекса и создания новых структур на его базе под патронажем государства до создания культуры управления крупными национальными проектами в рамках развития цифровой экономики в России.
По нашему мнению, в среднесрочной перспективе развития российской экономики и реализации национальных проектов основное внимание должно быть сфокусировано на эффективных подходах к управлению новыми национальными проектами и на совершенствовании механизмов и процедур, в частности, процедур, регламентирующих взаимодействия между различными уровнями в системе управления национальными проектами. Необходимо также внедрение эффективных схем стимулирования управленческого персонала, в том числе и к инновационной деятельности, в зависимости от результатов реализации крупных национальных проектов и персональных результатов менеджмента. В той связи необходимо внедрить систему показателей и систему критериев оценки готовности управленцев к работе в рамках национальных проектов в принципиально новых условиях деятельности.
В 20-летней перспективе, по нашему мнению, существенно усилится влияние демографического фактора. Приближение значительного удельного веса основателей, собственников и ключевых фигур крупного российского бизнеса к пенсионному возрасту при учете его повышения усиливает их интерес к возможностям выхода из бизнеса и, как следствие, передачи контроля над корпорациями новым владельцам и управленцам.
Серьезное последствие старения поколения сегодняшних российских собственников бизнеса кроется в дальнейшей формализации их взаимодействия с наемным
топ-менеджментом компаний при реализации национальных проектов. При этом наиболее вероятное развитие событий возможно при реализации схемы, при которой собственники передают функции управления национальными проектами наемным топ-менеджерам, но при этом сохранят за собой позиции председателей Советов директоров компаний. Данная схема должна включать эффективный механизм контроля действий лиц, принимающих управленческие решения, при реализации приоритетных национальных проектов. При этом наличие такого механизма, а также подготовка новой формации молодых и эффективных менеджеров должны стать важным шагом на пути к достижению эффективности работы менеджмента при реализации национальных проектов.
Одним из прогнозируемых позитивных последствий внедрения системы оценки готовности управленческого персонала к эффективной реализации новых национальных проектов является внедрение культуры управления, характеризующейся определенным психоэмоциональным климатом и высоким качеством персонала, массовым активным многоплановым использованием огромного человеческого капитала, новыми формами стимулирования труда менеджеров и исполнителей, что становится основным фактором финансово-экономической и социальной эффективности реализации проектов [6, 7] (Ivanov, Bukhvald, 2019; Bukhvald, 2019). При этом необходимо иметь четко установленные стратегические цели и задачи реализации национальных проектов, различные варианты организационной и управленческой структуры (структуры персонала), а также принципы оценки качества человеческого капитала, учитывающие следующие характерные особенности [6, 7] (Ivanov, Bukhvald, 2019; Bukhvald, 2019):
• Как охарактеризовать тип менеджеров, работающих в настоящее время в компаниях, участвующих в национальных проектах и программах? Какие качества от них потребуются в будущем?
• Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства компаний, реализующих национальные проекты?
• Каков уровень профессионализма топ-менеджмента национальных проектов?
• Имеется ли у топ-менеджмента и собственников компании план преемственности руководящих должностей?
• Рационально ли используются возможности подготовки и повышения квалификации лиц, принимающих управленческие решения?
• Имеются ли случаи ухода ведущих специалистов компании? Каковы причины?
• Функционирует ли при реализации национальных проектов система оценки работы управленческого персонала? Каким образом она организована?
• Придерживается ли топ-менеджмент национального проекта единой кадровой политики, прежде всего, при формировании верхнего эшелона управляющих [8] (Terenichenko, 2018)?
Кроме того, в целях повышения эффективности системы управления национальными проектами должна проводиться единая политика подбора управляющих кадров,
их переподготовки и обучения, и как результат, реальное повышение качества принимаемых управленческих решений как на уровне отдельно взятой компании, работающей в рамках национального проекта, что позволит усилить ее конкурентные преимущества, так и всего проекта в целом.
Систематизация накопленного опыта реализации приоритетных национальных проектов дает возможность сформулировать ряд проблем:
1) недостаточная подготовленность управленческого персонала всех уровней системы иерархии к работе в рамках проектов социального значения2;
2) недостаточное применение научного инструментария эффективного проектного управления;
3) отсутствие системы критериев и индикаторов результативности реализации национальных проектов.
Методика прогнозной оценки готовности управленческого персонала к реализации национальных проектов
В связи с вышеизложенным, авторами научного исследования разработана методика прогнозной оценки готовности управленческого персонала в соответствии с занимаемыми должностями в системе иерархии органов управления к реализации крупных национальных проектов в России.
В качестве объекта исследования нами выбрано одно из известных на Урале предприятий оборонно-промышленного комплекса, входящих в «Концерн ВКО «Алмаз-Антей». Предмет исследования - уровень подготовленности управленческого персонала обозначенного предприятия к участию в крупных национальных проектах.
Алгоритм прогнозной оценки готовности управленческого персонала к реализации национальных проектов заключается в осуществлении следующих этапов и действий:
Этап 1. Разработка системы показателей и критериев [9, 10] (Тзопеуа, 2019; Pomogaeva, Бтоускепко, 2018), существенных для оценки готовности управленческого персонала. Примерный перечень качественных характеристик для оценки высшего и второго уровней иерархии системы управления приведен в таблицах 1 и 2.
Этап 2. Применение метода экспертных оценок. Осуществление количественной оценки каждой качественной характеристика с учетом ее относительной значимости в перечне, рассчитывается сумма таких оценок [4] (АНиккоу, ЯуЪоЪузЫу, Та1атскепко, 1984).
Этап 3. Применение метода экспертных оценок. Осуществление количественной оценки каждой качественной характеристики лица, принимающего управленческие
2 Зозуля А.В., Зозуля П.В., Еремина Т.Н. Современные проблемы реализации приоритетных национальных проектов // Вестник Евразийской науки. 2019. № 1. Т. 11. ЬИ:р8://е8].1^ау/21есуп119.Ь1:т1 (доступ свободный). (дата обращения 06.07.2019 г.).
решения в рамках реализации национального проекта (по шкале значений, равных от 0 до 5).
Экспертная группа в количестве не менее 7 человек собирает и обрабатывает информацию, источником которой могут быть материалы кадровых служб, анкетные данные, данные аттестационных материалов, информация о свидетельствах, сертификатах и дипломах об уровне образования и профессионализма, показатели, достигнутые вверенными им в управление подразделениям, иные материалы.
Следует отметить, что при применении экспертного метода необходимо оценить согласованность экспертного мнения. В этих целях в запатентованном программном продукте введен расчет коэффициентов конкордации по критерию Кенделла.
Таблица 1
Примерный перечень количественных характеристик второго уровня системы
управления
Показатель об о ш а и £ о X а а к X е а з X е
ь т к X з X л л о о: Ф
о 2 ^ а X 00 ^ о о: а 3 и .а Ш 3 и .а Ш ю ш а к X е О (и * =Г и -—-е ^ т к а е I со ¡5 О ш --- т о о: л о Ч
Уровень образования 10 5 50 3 50 0,6
Образование в сфере менеджмента 10 5 50 3 50 0,6
Общий стаж работы в системе управления 5 5 25 3 15 0,6
Стаж работы в системе управления крупными компани- 5 5 25 0 0 0
ями или на государственной службе
Наличие опыта антикризисного управления 5 5 25 0 0 0
Наличие чувства личной ответственности за поручен- 5 5 25 5 25 1
ное дело
Наличие организаторских способностей 5 5 25 4 20 0,8
Умение работать в команде 5 5 25 5 25 1
Наличие принципиальности 5 5 25 5 25 1
Проявление инициативности 10 5 50 4 40 0,8
Дисциплинированность 10 5 50 5 50 1
Владение приемами психологии управления 10 5 50 4 40 0,8
Высокая работоспособность 10 5 50 5 50 1
Адаптивность и гибкость в быстро изменяющихся 10 5 50 5 50 1
условиях
Интегральные показатели 105 525 440 0,84
На часть вопросов система показателей предполагает наличие ответа «да / нет», в этом случае необходимо производить расчет взвешенной величины. К примеру, при полном отсутствии опыта работы в системе управления оценка качественной характе-
Таблица 2
Примерный перечень количественных характеристик высшего уровня системы
управления
Показатель Значимость (З;| Высшая оценка (В0;| Высший ценз (ВЦ| оценка в баллах (о| Фактическая оценка (Ц1 Доля от высшего ценза (0/В0;|
Уровень образования 10 5 50 3 30 0,6
Повышение квалификации 10 5 50 3 30 0,6
Стаж работы в системе управления 10 5 50 3 30 0,6
Стаж работы в системе управления крупного бизнеса 10 5 50 3 30 0,6
Опыт взаимодействия с федеральными структурами 10 5 50 3 30 0,6
Наличие специальной лицензии 10 5 50 3 30 0,6
Выполнение требований закона о государственной тайне 10 5 50 4 40 0,8
Умение выделить приоритеты 10 5 50 4 40 0,8
Умение структурировать задачу 10 5 50 4 40 0,8
Наличие опыта антикризисного управления 5 5 25 4 20 0,8
Чувство личной ответственности за порученное дело 10 5 50 4 40 0,8
Наличие организаторских способностей 10 5 50 4 40 0,8
Умение работать в команде 10 5 50 4 40 0,8
Принципиальность 5 5 25 4 20 0,8
Креативность и инициативность 10 5 50 4 40 0,8
Дисциплинированность 5 5 25 4 20 0,8
Владение приемами психологии управления 10 5 50 3 30 0,6
Уровень работоспособности 10 5 50 3 30 0,6
Адаптивность и гибкость в изменяющихся условиях 5 5 25 3 15 0,6
Умение учитывать коллегиальное мнение 10 5 50 3 30 0,6
Интегральные показатели 180 900 625 0,69
ристики менеджера должна быть 0, но при наличии такового может быть определена в диапазоне от 1 до 5 в зависимости от опыта работы и занимаемой ранее должности, а также имеющейся квалификации и иных данных.
Этап 4. Учет значимости каждой характеристики. Умножение балльной оценки на значимость показателя. Таким образом получаем фактический ценз управляющего. Дальнейшее последовательное сложение всех величин фактического ценза дает суммарный ценз субъекта управления.
Этап 5. Получение высшего ценза. Высшая оценка по каждой характеристике не изменяется (к примеру, она равна 5). Умножение высшей оценки на ее значимость и получение высшего ценза. Суммирование всех значений высшего ценза дает возможность получить наивысший ценз для каждого оцениваемого лица, принимающего управленческие решения в рамках реализации национального проекта.
По данным таблицы 1, можно сделать вывод, что суммарный фактический ценз, равный 440 баллам, составляет 0,84 (84%) от суммарного высшего ценза, который составляет 525 баллов, то есть готовность к участию в крупных национальных проектах менеджера на 16% ниже требуемого максимально возможного уровня. На основании этого может быть сделан вывод, на что следует обратить внимание при дальнейшей работе в системе управления проектами.
Данные таблицы 2 позволяют получить следующие выводы: суммарный фактический ценз, равный 625 баллам, составляет 0,6944 (69,44%) от суммарного высшего ценза, который составляет 900 баллов, то есть готовность к участию в крупных национальных проектах менеджера высшего звена системы управления национальным проектом на 30,56% ниже требуемого максимально возможного уровня.
Этап 6. Оценка готовности управленческого персонала к реализации крупных национальных проектов в целом. Данный этап состоит из ряда последующих действий и шагов:
Шаг 1. Формирование системы управления национальным проектом с учетом уровня в иерархии управления. На этом этапе оценивается влияние должностного лица, принимающего управленческие решения, на уровень эффективности системы управления в целом.
Шаг 2. Определение сравнительного ранга управленческого капитала в соответствии с занимаемой должностью, указанной в системе иерархии (шаг 1). Каждой должности присваивается порядковый номер и осуществляется нормирование. В этих целях применяется следующая формула расчета ранга должности (1):
я, = 1 - ^, (1)
П
где - ранг занимаемой должности; n¡ - порядковый номер занимаемой должности в иерархии управления в зависимости от уровня; п - общее количество должностей в иерархии системы управления.
На основе реально полученных данных компании Концерна произведены расчеты рангов занимаемых должностей (табл. 3).
Таблица 3
Расчет сравнительных рангов должностей в системе управления
п/п Наименование должности Сравнительный ранг нормирование рангов ШП|1 Доля от высшего ценза (Уд! = 0 / ВЦ!| доля от высшего ценза с учетом ранга (Уд! •Рп!|
Высший уровень системы управления национальным проектом
1 Руководитель национального проекта 2 18,9 0,92 17,57
2 Заместитель руководителя федерального органа исполнительной власти, курирующего ведомственный проектный офис 0,94 8,9 0,87 7,84
3 Администратор национального проекта 0,72 6,8 0,82 5,65
Уровень управления отдельной структурной бизнес-единицы (компании)
П - 1 Генеральный директор 0,17 1,58 0,84 1,34
п Заместитель генерального директора 0,06 0,52 0,86 0,45
Интегральный показатель ^ 10,5 100 85,09
Источник: составлено авторами.
Необходимо отметить, что в связи с особой ролью в системе управления менеджеров высшего эшелона, полученные значения рангов повышаются в 2 раза. Далее осуществляется суммирование полученных рангов и таким образом определяется интегральный показатель ранга Ш по формуле (2):
/К = (2)
1=1
Оценке должен быть подвергнут весь управленческий персонал. По данным таблицы 3, интегральное значение суммирования рангов составляет 10,5.
Проведенные в таблице 3 расчеты показывают, что готовность высшего менеджмента равна 85,1%, что на 14,9% ниже максимально возможной.
Этап 7. Осуществление нормирования получе нных рангов по формуле (3), то есть определение доли каждой должности Rn¡ управленческого персонала в общей сумме рангов, которая в данной методик е прин има ется за 100%.
К' (3) ЯПг = —-100 %, '
X Яг
г = 1
где - полученный нормированный ранг каждой должности в процессе нормирования.
В целях получения интегральной количественной оценки готовности управленческого персонала к реализации национальных проектов полученный нормированный ранг каждой должности В.п1 умножается на долю от высшего ценза, размещается в последнюю колонку таблицы 3, затем суммируется. Оценка готовности исчисляется в процентах от абсолютной готовности, принятой за 100%.
Разработка алгоритма и применение программного продукта оценки
На рисунке 1 представлен алгоритм применения данной методики [10] (Pomogaeуa, Бтоускепко, 2018).
Максимально возможная (оптимальная) готовность управленческого состава к реализации национальных проектов составляет 100%. Следует отметить, что мероприятия по повышению готовности отдельных уровней системы иерархии управления могут оказаться малоэффективными. К примеру, если первые четыре уровня системы управления будут укомплектованы менеджерами с высшим цензом, то готовность всей системы управления возрастет только на 0,47% и составит 85,56% против имеющегося уровня 85,09% (табл. 3). В данном случае может быть реализована только часть потенциальных возможностей системы.
Разработанная методика позволяет, во-первых, сравнить между собой различные системы управления, во-вторых, позволяет обосновано планировать мероприятия и задания, направленные на повышение готовности к реализации национальных проектов в конкретных условиях функционирования конкретной компании; в-третьих, позволяет оценить адаптивность и гибкость системы менеджмента к быстроменяющимся условиям и внешним вызовам [11, 12] (Апйтушскепко, 2019; Kolmakoу, Odintsoуa, 2018).
Разработанный примерный перечень в различных условиях реализации национальных проектов может быть дополнен и расширен (применение принципа перспективности) или сокращен и оптимизирован (применение принципа находчивости).
В целях оптимизации системы управления в государственных корпорациях целесообразна проработка различных систем характеристик для разных уровней управления: для бизнес-единицы (холдинговой компании и / или для подразделений холдинговой компании) с учетом сферы деятельности, региональной и территориальной специфики, особенностей корпоративного управления и корпоративной культуры, а также ряда других внешних и внутренних факторов и вызовов. При этом значимость тех или иных характеристик может существенно отличаться и требовать внесения серьезных коррективов после тщательной проработки ситуации.
Оптимальная стопроцентная готовность к реализации национальных проектов является классификационным признаком оптимальной системы управления национальным проектом - это такая система управления, которая может гарантированно
Рисунок 1. Алгоритм прогнозной оценки готовности управленческого персонала к реализации
национальных проектов в России Источник: составлено авторами.
обеспечить полную реализацию всего кадрового потенциала менеджмента. Следует отметить, что такая система может быть смоделирована только на теоретическом уровне в форме имитационных идеальных моделей, поскольку потенциальные возможности кадрового состава - это динамическая величина, которая может зависеть от изменения поставленных перед менеджментом целей и задач, от внешних и внутренних факторов, рисков и неопределенности условий реализации проекта и множества других факторов.
Кроме того, по нашему мнению, недостаточно определена и дефиниция - «полная реализация имеющихся потенциальных возможностей». К примеру, создание экономии выделенных федеральных средств на реализацию национального проекта при сохранении качества и объемов работ в ходе выполнения плановых заданий по проекту [13] (Vasileуa, 2019). Означает ли это, что все потенциальные возможности полностью не использованы? Однозначно ответить на поставленный вопрос не представляется возможным.
Однако введение понятия «оптимальная система управления национальным проектом» может оказаться полезным при сравнительной оценке систем управления при условии закладывания в смысл данного понятия уточняющих признаков, зависящих от специфики реализации каждого конкретного национального проекта.
В этой связи необходимо отметить, что каждый выбранный вариант системы управления национальным проектом может иметь позитивные и негативные характеристики. При рассмотрении нескольких вариантов системы управления с учетом внешних и внутренних факторов и иных параметров можно создать такую систему управления проектом, которая способна объединить «лучшие показатели всех реальных или гипотетических систем». Такая система управления проектом является эталонной системой, с которой необходимо сравнивать все возможные системы управления проектом. При этом введем определение дефиниции «наивысшая эффективность эталонной системы управления проектом» - это максимально возможное влияние системы управления на достижение поставленных стратегических целей и задач в рамках реализации национальных проектов при прочих равных условиях или на степень использования потенциальных возможностей системы управления проектами с учетом внешних и внутренних факторов.
Кроме того, в рамках научного исследования разработана и зарегистрирована в Государственном реестре ЭВМ программная разработка, в основе которой лежат базисные принципы алгоритма оценки подготовленности корпоративного менеджмента к интеграционной и инвестиционной деятельности [14] (Goтodnoуa, Kkaykin, 2009). На рисунке 2 представлен фрагмент рабочего окна указанной программы.
Данные принципы нашли свое отражение и развитие в трансформированной нами методике готовности управленческого персонала к эффективной реализации крупных национальных проектов в современных российских условиях импортозамещения и экономических санкций против России. Продукт позволяет автоматизировать обра-
Рисунок 2. Применение программного продукта для расчета уровня подготовленности управленческого персонала (фрагмент) Источник: составлено по [14] (Gorodnova, Khaykin, 2009).
ботку информации о профессиональных качествах личности, занимающей должности на различных уровнях системы иерархии, будет полезен при организации найма и замещении вакантных должностей, а также может оказать содействие в проведении процедуры аттестации руководящих работников всех уровней системы управления [15] (Gorodnova, 2015).
Заключение
Анализ опыта экономически развитых стран показывает, что государственная политика неразрывно связана с социальной политикой [16] (Song, 2019) Реализация национальных проектов и повышение качества жизни населения Российской Федерации, наряду с развитием цифрового потенциала российской экономики, являются приоритетными стратегическими задачами, поставленными Президентом РФ перед Правительством на ближайшие годы и закрепленными в майском указе 2018 г. «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации до 2024 года» [1] (Porfirev, 2018).
Успешная реализация национальных проектов социальной направленности призвана повысить престиж нашей страны на международном уровне, привести к эко-
1
j
-
номическому росту и повышению качества жизни населения России [17] (Zozulya, Zozulya, Eтemina, 201).
Основными факторами эффективной реализации новых национальных проектов, помимо достаточного уровня финансирования и информационного обеспечения, являются организация управления, поскольку система управления должна обеспечить эффективное взаимодействие органов государственной власти, общества и частного бизнеса путем внедрения новых организационных звеньев в структуру управления национальными проектами, а также мониторинг указанного взаимодействия [17] (Zozulya, Zozulya, Eтemina, 2019).
Основными результатами научного исследования являются разработка и апробация методики и алгоритма оценки готовности управленческого персонала на различных уровнях иерархии системы управления к реализации российских национальных проектов. Методика может быть трансформирована и модифицирована в зависимости от специфики конкретного национального проекта, внешних условий и экономический ситуации в стране, модели и механизма взаимодействия частных компаний с органами государственной власти в форме государственно-частного партнерства (муниципально-частного партнерства (МЧП) а также от специфики системы управления компаний - участников национального проекта.
Методика может быть полезной представителям органов государственной власти федерального и регионального уровней, лицам, принимающим управленческие решения при реализации крупных национальных проектов и программ, экспертам в сфере менеджмента организации, рекрутинговым агентствам и кадровым управлениям, а также специалистам, в сферу научных интересов которых входят вопросы решения проблем повышения эффективности системы управления проектами.
ИСТОЧНИКИ:
1. Порфирьев Б.Н. Императивы законодательного обеспечения реализации майского
2018 г. Указа Президента России: пространственный аспект // Эко. - 2018. - № 9 (531). - С. 177-191.
2. Дедушева Л.А., Баранов А.М. Современные проблемы развития национальной эко-
номики России // Мировые цивилизации. - 2018. - № 2. - С. 6.
3. Ширинкина Е.В. Человеческий капитал и рынок труда в цифровом развитии рос-
сийской экономики // Экономика труда. - 2019. - № 1. - С. 103-112. - 10.18334/ е:.6.1.40099.
4. Алтухов А.Е., Рыболовский И.В., Татарченко А.Е. Основы теории управления вой-
сками. - М.: ВоенИздат, 1984. - 221 с.
5. Мусрепов Б.С. Теория военного управления: история и современность // 7езгу1у
Маикс^е Wydzialu 7агг^гаша 1 Бс^с^гета Akademii ОЬгопу Магс^с^е). - 2015. -№ 1 (13). - р. 136-140.
6. Иванов О.Б., Бухвальд Е.М. Национальные проекты России: региональное измере-
ние // Экономическая теория. - 2019. - № 1. - С. 37-53. - doi: 10.24411/2071-64352019-10067.
7. Бухвальд Е.М. Национальные проекты в системе стратегического планирования в
Российской Федерации // Теория и практика общественного развития. - 2019. - № 2 (132). - С. 50-54. - doi: 10.24158/tipor.2019.2.8 .
8. Терениченко А.А. Социально-экономические, правовые условия и пути реализации
проекта цифровой экономики в Российской Федерации // Образование и право. -2018. - № 6. - С. 200-205.
9. Цориева А. Необходим интегральный показатель // Самоуправление. - 2019. - № 2
(115). - С. 12-14.
10. Помогаева К.Ю., Бровченко Е.А. Разработка алгоритма отбора молодых специалистов на стажировки в компании высокотехнологичных отраслей // Экономика труда. - 2018. - № 3. - С. 885-894. - doi: 10.18334/et.5.3.39214 .
11. Андрющенко С.А. Национальные и региональные механизмы реализации приоритетов развития производственного потенциала агропродовольственного комплекса России // Международный сельскохозяйственный журнал. - 2019. - № 2 (368). - С. 34-38. - doi: 10.24411/2587-6740-2019-12024 .
12. Колмаков И.Б., Одинцова Е.В. Социальная структура российского общества по уровню жилищной обеспеченности: критериальная и количественная идентификация // Уровень жизни. - 2018. - № 2 (208). - С. 8-23.
13. Васильева Е.Ю. Привлечение инвестиций в транспортную инфраструктуру России // Транспортное дело России. - 2019. - № 2. - С. 150-153.
14. Городнова Н.В., Хайкин В.З. Оценка эффективности управления корпоративными структурами (программа для ЭВМ) // Программы для ЭВМ, БД, ТИМС. - 2009. - № 4 (69). - С. 410.
15. Городнова Н.В. Методика оценки уровня подготовленности управленческого персонала государственной компании // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. - 2015. - № 1. - С. 93-102.
16. Song L. Strategic priorities of cooperation between Heilongjiang province and Russia // R-Economy. - 2019. - № 1. - p. 13-18.
17. Зозуля А.В., Зозуля П.В., Еремина Т.Н. Современные проблемы реализации приоритетных национальных проектов. Вестник Евразийской науки. [Электронный ресурс]. URL: https://esj.today/21ecvn119.html (дата обращения: 06.07.2019).
Altukhov A.E., Rybolovskiy I.V., Tatarchenko A.E. (1984). Osnovy teorii upravleniya voyskami [Fundamentals of the theory of command and control] M.: Voenlzdat. (in Russian).
Andryuschenko S.A. (2019). Natsionalnye i regionalnye mekhanizmy realizat-sii prioritetov razvitiya proizvodstvennogo potentsiala agroprodovolstven-nogo kompleksa Rossii [NATIONAL AND REGIONAL MECHANISMS FOR THE IMPLEMENTATION OF PRIORITIES OF DEVELOPMENT OF THE PRODUCTIVE CAPACITY OF THE RUSSIAn AGRO-FOOD COMPLEX]. International Agricultural Journal. (2 (368)). 34-38. (in Russian). doi: 10.24411/2587-6740-2019-12024 .
Bukhvald E.M. (2019). Natsionalnye proekty v sisteme strategicheskogo planirovaniya v Rossiyskoy Federatsii [National projects in the strategic planning system in the Russian Federation]. Theory and practice of social development. (2 (132)). 50-54. (in Russian). doi: 10.24158/tipor.2019.2.8 .
Dedusheva L.A., Baranov A.M. (2018). Sovremennye problemy razvitiya natsionalnoy ekonomiki Rossii [Current challenges for the development of Russian national economy]. Mirovye tsivilizatsii. 3 (2). 6. (in Russian).
Gorodnova N.V. (2015). Metodika otsenki urovnya podgotovlennosti upravlencheskogo personala gosudarstvennoy kompanii [The method of estimating the level of administrative personnel in the state company]. Bulletin of the Leningrad State University. A.S. Pushkin. 6 (1). 93-102. (in Russian).
Gorodnova N.V., Khaykin V.Z. (2009). Otsenka effektivnosti upravleniya korpora-tivnymi strukturami (programma dlya EVM) [Evaluation of the effectiveness of the management of corporate structures (computer program)]. Programmy dlya EVM, BD, TIMS. (4 (69)). 410. (in Russian).
Ivanov O.B., Bukhvald E.M. (2019). Natsionalnye proekty Rossii: regionalnoe izmere-nie [National Projects of Russia: Regional Dimension]. Ekonomicheskaya teoriya. (1). 37-53. (in Russian). doi: 10.24411/2071-6435-2019-10067 .
Kolmakov I.B., Odintsova E.V. (2018). Sotsialnaya struktura rossiyskogo obschestva po urovnyu zhilischnoy obespechennosti: kriterialnaya i kolichestvennaya identifikatsi-ya [Social structure of Russian society in terms of housing provision: criteria and quantitative identification]. Uroven zhizni. (2 (208)). 8-23. (in Russian).
Musrepov B.S. (2015). Теория военного управления: история и современность Zeszyty Naukowe Wydzialu Zarzqdzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. (1 (13)). 136-140.
Pomogaeva K.Yu., Brovchenko E.A. (2018). Razrabotka algoritma otbora molodyh spet-sialistov na stazhirovki v kompanii vysokotekhnologichnyh otrasley [Development of the algorithm of recruitment of young specialists for internships in the companies of high-tech industries]. Russian Journal of Labor Economics. 5 (3). 885-894. (in Russian). doi: 10.18334/et.5.3.39214 .
Porfirev B.N. (2018). Imperativy zakonodatelnogo obespecheniya realizatsii maysk-ogo 2018 g. Ukaza Prezidenta Rossii: prostranstvennyy aspekt [Imperatives of the Legislative Support to Implementation of the Russia's Presidential Order No 204 (7 May 2018): A Spatial Dimension]. Eco. (9 (531)). 177-191. (in Russian).
Shirinkina E.V. (2019). Chelovecheskiy kapital i rynok truda v tsifrovom razvitii rossi-yskoy ekonomiki [Human capital and the labour market in the digital development of the Russian economy]. Russian Journal of Labor Economics. 6 (1). 103-112. (in Russian). doi: 10.18334/et.6.1.40099.
Song L. (2019). Strategic priorities of cooperation between Heilongjiang province and Russia R-Economy. 5(1). 13-18.
Terenichenko A.A. (2018). Sotsialno-ekonomicheskie, pravovye usloviya iputi realizatsii proekta tsifrovoy ekonomiki v Rossiyskoy Federatsii [Social and economic, legal conditions and ways for implementation of the digital economy project in the russian federation]. Obrazovanie ipravo. (6). 200-205. (in Russian).
Tsorieva A. (2019). Neobkhodim integralnyy pokazatel [The required integral indicator]. Samoupravlenie. 1 (2 (115)). 12-14. (in Russian).
Vasileva E.Yu. (2019). Privlechenie investitsiy v transportnuyu infrastrukturu Rossii [Attracting investment in the transport infrastructure of russia]. Transport business in Russia. (2). 150-153. (in Russian).
