Методика оценки уровня подготовленности управленческого персонала государственной компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 334.726:061.5

Н.В. Городнова

Методика оценки уровня подготовленности

управленческого персонала государственной компании

В статье рассматривается проблема сохранения кадрового и научного потенциала России. Разработана и апробирована методика оценки уровня подготовленности управленческого персонала на различных уровнях иерархии системы управления государственными компаниями, имеющая практическое применение для кадровых служб предприятий с государственным участием.

The article touches upon the research of problems of saving the human and scientific potential of Russia. The method for estimating the level of administrative personnel at various levels of the hierarchy in the management system in state companies [s developed and tested. The method can be practically applied to the human resources at the enterprises with state participation.

Ключевые слова: демография, государственная корпорация, управление, персонал, ранг, ценз, эффективность.

Key words: demography, public corporation, management, staff, grade, qualification, efficiency.

В течение последнего десятилетия в России идут процессы сокращения кадрового ядра научно-технического потенциала, ухудшения профессионально-квалификационного уровня и повышения среднего возраста ученых (в институтах РАН удельный вес работников в возрасте до 30 лет составлял немногим более 10 %), происходит внешняя и внутренняя миграция (уход из научно-технических организаций в иные, прежде всего коммерческие, структуры внутри самой России). Количественное сокращение специалистов в науке происходит на фоне обострения многочисленных проблем воспроизводства научных кадров.

Между тем, ключ к решению структурных проблем в России лежит, как нам представляется, в создании управляющих, особенно имеющих дорыночный опыт (а таких, по мнению экспертов, свыше 50 %), в котором проблемы управления и оптимизации интегрированных структур были связаны с методами прямого государственного финансирования.

Тесные контакты управляющих со специалистами по законодательству привели к эволюции понимания задач корпорации (интегрированной структуры) от решения проблемы сохранения ОПК и создания структур на его базе под патронажем государства до со-

© Городнова Н.В., 2015

93

здания культуры управления крупными инвестиционными проектами в условиях рыночной экономики.

По прогнозам отечественных аналитиков в среднесрочной перспективе развития частных российских интегрированных структур акцент корпоративного управления будет сделан на совершенствование внутрикорпоративных механизмов и процедур [4], в частности, процедуры разграничений полномочий и регламентации взаимоотношений между Советом директоров и исполнительными органами. Вероятно, внедрение различных схем стимулирования менеджмента (опционных и иных) в зависимости от результатов деятельности интегрированной структуры, система управления в которых на сегодняшний день насчитывает, как правило, 7-8 уровней иерархии управления. В 20-летней перспективе по мнению специалистов значительно возрастет роль демографического фактора [1], так как приближение значительной доли основателей и ключевых фигур собственников российских корпораций к пенсионному возрасту повысит их интерес к возможностям выхода из бизнеса и как следствие - механизмам передачи контроля над корпорациями новым владельцам.

Другим возможным следствием старения поколения сегодняшних собственников станет дальнейшая формализация их отношений с наемными топ-менеджерами. Вероятна схема, при которой собственники отойдут от непосредственного оперативного корпоративного управления и передадут эти функции наемным топ-менеджерам, но при этом сохранят за собой позиции председателей Советов директоров. Эта схема предполагает наличие эффективного механизма контроля за действиями менеджеров. При этом их появление может стать важным шагом на пути к дальнейшему открытию крупных российских корпораций для внешних инвесторов.

Одним из позитивных факторов создания интегрированных структур является внедрение корпоративной культуры, свойственной крупным объединениям. Её основные черты: определенный психологический климат в коллективе и высокое качество персонала, массовое, активное и многоплановое использование огромного потенциала человеческого фактора, новых форм стимулирования труда, что становится основой создания финансового благополучия корпорации. При этом корпоративный план (документ внутреннего планирования) помимо четко установленных стратегических целей и задач интегрированной структуры должен содержать различные варианты выбора организационной и управленческой структуры (структуры персонала), а также принципы анализа качества человеческих ресурсов, учитывающие следующие характерные вопросы:

• как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время на предприятиях и подразделениях интегрированной структуры, что от них потребуется в будущем;

94

• каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства корпорации;

• имеется ли план преемственности руководящих должностей;

• рационально ли используются возможности подготовки и повышения квалификации руководящих кадров;

• имеются ли случаи ухода ведущих специалистов, и по каким причинам;

• функционирует ли в структуре система оценки работы персонала и как она организована;

• придерживается ли интегрированная структура единой кадровой политики, прежде всего при формировании верхнего эшелона менеджеров, утверждение которых осуществляется непосредственно Советом директоров головной компании?

Кроме этого, система в целом должна проводить единую политику подбора кадров, их переподготовки и обучения и как результат будет реальное повышение качества принимаемых управленческих решений как на уровне компаний, входящих в объединение, так и всей интегрированной структуры в целом и усиление их конкурентных преимуществ.

В связи с вышеизложенным автором предлагается методика прогнозной оценки уровня подготовленности управленческого персонала в соответствии с занимаемыми должностями в системе иерархии органов управления интегрированной структуры.

Рассмотрим эту методику на примере государственной корпорации, созданной в соответствии с принятым федеральным законом [5]. В целях развития нормативно-правовой основы организации и функционирования в государственной корпорации и развития федерального закона «О государственной корпорации "Ростехнологии" в июле 2008 г. Президентом РФ подписан Указ «Вопросы государственной корпорации по разработке, производств, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции "Ростехнологии"» [2].

На основании информации о структуре системы управления государственной корпорации разработан алгоритм прогнозной оценки уровня подготовленности управленческого персонала, который заключается в осуществлении следующих шагов:

Шаг 1. Определение показателей, существенных для характеристики уровня подготовленности управленческого персонала.

Шаг 2. Каждому показателю методом экспертных оценок присваивается количественное значение, характеризующее относительную его значимость в перечне, рассчитывается сумма таких оценок.

Шаг 3. Каждому субъекту системы управления по каждому показателю присваивается балльная оценка (например, в диапазоне значений от 0 до 5). Источниками информации могут служить мате-

95

риалы отделов (управлений) кадров анкетные данные, данные аттестационных материалов, свидетельства и дипломы о соответствующем образовании, результаты деятельности субъектов в данной корпорации и иных местах работы, показатели, достигнутые вверенными им в управление подразделениями, другие материалы.

В тех случаях, где подразумевается ответ в системе «да/нет», показателю нежелательно присваивать 0 или 5, необходимо экс-пертно варьировать оценку. Так, при отсутствии опыта управления оценка должна быть 0, но при его наличии должна колебаться в пределах от 1 до 5 в зависимости от занимаемой ранее должности, имеющейся квалификации и иных данных.

Шаг 4. Балльная оценка умножается на значимость показателя. Произведение составляет фактический ценз субъекта управления. Последовательное сложение всех величин фактического ценза дает суммарный ценз субъекта управления.

Шаг 5. Высшая оценка по каждому показателю не изменяется (к примеру, равна 5). Умноженная на значимость показателя она составляет высший ценз. После сложения всех величин высшего ценза получаем наивысший из возможных цензов для каждого субъекта управления.

Шаг 6. Оценка управленческого персонала государственной корпорации в целом.

Примерный перечень характеристик для оценки второго и высшего уровней системы управления госкорпорацией приведен соответственно в табл. 1 и 2.

Из табл. 1 видно, что суммарный фактический ценз (440) составляет 0,84 от суммарного высшего ценза (525), т.е. возможности конкретного человека на 16 % ниже требуемых. На основании этого кадровой службой может быть сделан вывод, на что следует обратить внимание при дальнейшей работе в системе управления корпорации.

Подобной оценке должны быть подвергнуты все субъекты управления. Это позволит перейти к следующему этапу исследования.

Оценка управленческого персонала государственной корпорации в целом осуществляется в следующей последовательности.

1. Составление перечня основных должностей органа управления в порядке, отражающем их роль в системе корпоративного управления. Каждой должности соответствует порядковый номер, косвенно характеризующий влияние лица, занимающего эту должность, на уровень эффективности работы органа управления в целом.

96

Таблица 1

Показатели, характеризующие второй уровень иерархии управления государственной корпорации

№ п/п Показатель Значимость Высшая оценка Высший ценз Оценка, баллы Фактическая оценка Доля от высшего ценза

1 Образование высшее (общее) 10 5 50 5 50 1

2 Образование специальное 10 5 50 5 50 1

3 Стаж работы в системе управления 5 5 25 3 15 0,6

4 Стаж работы в системе корпоративного управления 5 5 25 0 0 0

5 Наличие опыта антикризисного управления 5 5 25 0 0 0

6 Чувство личной ответственности за порученное дело 5 5 25 5 25 1

7 Организаторские способности 5 5 25 4 20 0,8

8 Умение работать с людьми 5 5 25 5 25 1

9 Принципиальность 5 5 25 5 25 1

10 Инициативность 10 5 50 4 40 0,8

11 Дисциплинированность 10 5 50 5 50 1

12 Владение приемами психологии управления 10 5 50 4 40 0,8

13 Работоспособность 10 5 50 5 50 1

14 Адаптивность и гибкость в изменяющихся условиях 10 5 50 5 50 1

Интегральные показатели 105 525 440 0,84

2. Вычисление сравнительного ранга всех должностей, представленных в перечне, по следующей формуле:

N - 1

Pi = 1 ---, (1)

N

где Р - ранг должности;

Ni - порядковый номер должности в упорядоченном перечне;

N - общее количество учитываемых должностей.

Данные расчета для различных уровней иерархии управления приведены в табл. 3.

Учитывая особую роль в управлении наблюдательного совета собственно государственной корпорации, ранг, полученный расчетом по предложенной формуле, экспертно увеличиваем вдвое.

97

Показатели, характеризующие высший эшелон управления госкорпорации

Таблица 2

№ п/п Показатель Значимость Высшая оценка Высший ценз Оценка в баллах Фактическая оценка Доля от высшего ценза

1 Образование высшее (общее) 10 5 50 5 50 1

2 Образование специальное 10 5 50 5 50 1

3 Стаж работы в системе управления 10 5 50 5 50 1

4 Стаж работы в системе корпоративного управления 10 5 50 5 50 1

5 Опыт взаимодействия с федеральными структурами 10 5 50 5 50 1

6 Наличие специальной лицензии 10 5 50 5 50 1

7 Выполнение требований закона о государственной тайне 10 5 50 5 50 1

8 Умение выделить главное 10 5 50 5 50 1

9 Умение структурировать задачу 10 5 50 5 50 1

10 Наличие опыта антикризисного управления 5 5 25 4 20 1

11 Чувство личной ответственности за порученное дело 10 5 50 5 50 1

12 Организаторские способности 10 5 50 5 50 1

13 Умение работать с людьми 10 5 50 5 50 1

14 Принципиальность 5 5 25 5 25 1

15 Инициативность 10 5 50 5 50 1

16 Дисциплинированность 5 5 25 4 20 0,8

17 Владение приемами психологии управления 10 5 50 5 50 1

18 Работоспособность 10 5 50 5 50 1

19 Адаптивность и гибкость в изменяющихся условиях 5 5 25 5 25 1

20 Умение учитывать коллегиальное мнение 10 5 50 5 50 1

Интегральные показатели 180 900 890 0,99

Полученные ранги суммируются, таким образом определяем интегральный показатель ранга:

N

I=S Р, (2)

i = 1

По данным табл. 3 интегральное значение суммирования рангов составляет 10,49.

98

Таблица 3

Оценка высшего уровня управления государственной корпорации

№ п/п Наименование должности Сравнительный ранг Нормирование рангов Доля от высшего ценза Доля от высшего ценза с учетом ранга

Уровень собственно государственной корпораи ии

1 Представитель Наблюдательного совета 2 19,07 1 19,07

2 Члены Наблюдательного совета 0,94 8,96 1 8,96

3 Член правления 0,88 8,39 0,99 8,31

4 Генеральный директор 0,83 7,91 0,95 7,52

5 Первый заместитель генерального директора 0,78 7,44 0,93 6,92

6 Заместитель генерального директора 0,72 6,86 0,91 6,33

Уровень создаваемого холдинга государственной корпорации

7 Представитель Наблюдательного совета 0,67 6,39 0,90 5,75

8 Члены Наблюдательного совета 0,61 5,82 0,89 5,18

9 Член правления 0,56 5,34 0,86 4,59

10 Генеральный директор 0,50 4,77 0,85 4,06

11 Первый заместитель генерального директора 0,44 4,19 0,85 3,56

12 Заместитель генерального директора 0,39 3,72 0,84 3,13

Уровень отдельной структурной единицы государственной корпорации

13 Представитель Наблюдательного совета 0,33 3,15 0,78 2,46

14 Члены Наблюдательного совета 0,28 2,67 0,71 1,90

15 Член правления 0,22 2,10 0,55 1,16

16 Генеральный директор 0,17 1,62 0,6 0,97

17 Первый заместитель генерального директора 0,11 1,05 0,58 0,61

18 Заместитель генерального директора 0,06 0,57 0,58 0,33

Интегральный показатель 10,49 100,02 3,79 90,81

1. Нормирование значений полученных рангов, т. е. вычисление доли каждой должности в общей сумме рангов, принимается за 100 %. Нормирование производится по следующей формуле:

Р-

Рн = N 100%, (3)

Z Р

i = 1

где Рн,- - ранг должности после нормирования.

99

2. Определение доли от высшего ранга производится заполнением данных по методике, предлагаемой выше (см. табл. 1 и 2).

3. Произведение нормированного ранга на долю от высшего ценза записывается в последнюю графу табл. 3 и суммируются.

Проведенные расчеты показывают, что подготовленность данного уровня управления равна 90,81 %, что на 9,19 % ниже максимально возможной (оптимальной). При этом максимально возможная подготовленность системы управления будет соответствовать ситуации, при которой на каждом уровне иерархии данная расчетная величина достигнет 100 %. Однако повышение степени подготовленности только некоторых уровней управления может оказаться малоэффективным. Так, если первые четыре должности будут укомплектованы лицами с цензом, равным высшему, то степень подготовленности всего органа управления возрастет всего на 0,47 % и составит 91,28 %. Таким образом, исходя из уровня подготовленности органа управления к функциям управления корпоративной структурой, будет реализована только часть потенциальных возможностей, которыми обладает данная структура.

Таким образом, предлагаемая методика позволяет, во-первых, сравнивать между собой системы корпоративного управления, во-вторых, более обосновано планировать мероприятия, направленные на повышение уровня подготовленности органов управления и эффективности корпоративного управления в конкретных условиях функционирования конкретной компании. Предлагаемый перечень характеристик субъектов управления может быть дополнен (перспективность) или сокращен (находчивость). Представляется целесообразной разработка перечней показателей, различных для разных уровней в системе управления госкорпорации, для ее отдельной структурной единицы (холдинговой компании и/или для подразделения конкретной компании) с учетом отраслевой принадлежности, специфики региона, особенностей корпоративного управления и корпоративной культуры, ряда других внешних и внутренних факторов. При этом значимость тех или иных показателей может существенно отличаться.

В этой связи считаем целесообразным введение понятия оптимальной системы управления корпоративными структурами. Предлагается считать оптимальной ту систему, которая обеспечивает полное использование потенциала возможностей кадрового состава корпорации. Однако такое определение несет в себе неопределенность. Во-первых, потенциальные возможности кадрового состава - величина непостоянная, она зависит от поставленных перед корпорацией задач, внешних и внутренних условий функционирования и множества других факторов. Во-вторых, недостаточно определено и само понятие «полное использование потенциальных

100

возможностей». Если поставленная задача выполнена, но все выделенные, к примеру, государством средства не израсходованы, значит ли это, что возможности использованы полностью? На этот вопрос однозначно ответить практически невозможно.

Однако при сравнительной оценке системы управления корпоративной структурой понятие «оптимальная система управления» может оказаться полезным, если в него будет вложен определенный смысл в конкретных условиях.

Каждый вариант системы управления имеет как положительные, так и отрицательные характеристики. Если рассматривать несколько вариантов системы управления с учетом внешних и внутренних факторов, то можно представить такую систему, которая объединяла бы лучшие показатели всех реальных или гипотетических систем. Такая система управления может служить эталоном, с которым будут сравниваться все остальные системы управления госкорпорацией, а наивысшая эффективность эталонной системы управления корпоративными структурами - это максимальное влияние системы управления на достижение поставленных стратегических целей и задач функционирования интегрированными компаниями при прочих равных условиях или на степень использования потенциальных возможностей интеграции предприятий с учетом внешних и внутренних факторов.

Отметим для специалистов, что существуют возможности автоматизации методики. Так, существует авторский программный продукт, имеющий рабочее название «MCG» («Manager of corporation government»), в основе которого лежат предлагаемые методика и алгоритм прогнозной оценки уровня подготовленности управленческого персонала в соответствии с занимаемыми должностями в системе иерархии органов управления корпоративной структуры [3]. Данный продукт позволяет автоматизировать обработку информации о предполагаемом кандидате, получаемую сотрудниками кадровых служб при организации найма и замещении вакантных должностей интегрированной структуры, а также, по нашему мнению, окажет неоспоримую помощь при проведении процедуры аттестации руководящих работников всех уровней иерархии системы корпоративного управления крупными интегрированными структурами, в том числе и интегрированных структур с государственным участием и государственными корпорациями.

Список литературы

1. Багирова А.П. Повышение квалификации государственных и муниципальных служащих в области семейно-демографической политики: необходимость и концепция обучения // Вестн. Сургутского гос. пед. ун-та. - 2014. -№ 2(29). - С. 93-98.

101

2. Вопросы государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии»: указ Президента РФ от 10.07.2008 г. № 1052.

3. Городнова Н.В., Хайкин В.З. Свидетельство и государственной регистрации программы для ЭВМ № 2009615287. Оценка эффективности управления корпоративными структурами (программа для ЭВМ); регистрация в Реестре программ для ЭВМ 24 сентября 2009 г.; заявл. 27.07.2009; 24.09.2009. Официальный бюллетень Роспатента «Программы для ЭВМ, БД, ТИМС» № 4 (69) (2 часть) 2009. - С. 410.

4. Кравченко Л. Экономические санкции против России: вызовы и угрозы // Собеседник. Ru. 20 марта 2014 г. [Электронный ресурс]. - URL: http://newsland.com/news/detail/id/1336773/

5. О государственной корпорации «Ростехнологии»: федер. закон РФ от 23 ноября 2007 г. № 270-ФЗ (принят ГСД РФ 9 ноября 2007 г.).

102