CC BY
94
на бюджетный период по критерию оптимизации конечных финансовых результатов осуществляется с учетом ограничений, накладываемых нормативными значениями показателей финансового состояния.
ФС(4 ER, SS...) > > ФС (norm L, norm ER, norm SS...), (8) где ФС - уровень финансовой устойчивости; L, ER, SS... - факторы финансовой устойчивости, такие как ликвидность, величина чистого оборотного капитала, общая платежеспособность и доля собственных средств в источниках финансирования соответственно; norm - нормативные значения показателей финансовой устойчивости.
Таким образом, целевая функция бюджета промышленного предприятия включает в себя
функцию максимизации конечных финансовых результатов и ряд ограничений, накладываемых факторами финансовой устойчивости:
КФР - F (KlK2Ki.. .N1N2N3)^ max. (9)
Величина результата и будет определять эффективность управления предприятием, и в частности, эффективности процесса бюджетирования. Вполне закономерно, что таким результатом деятельности предприятия (целевой функцией) должны являться показатели конечных финансовых результатов:
• относительный (чистая прибыль/собственные средства);
• абсолютный (величина чистой прибыли за бюджетный период).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд. М: Финансы и статистика. 1997. 416 с.
2. Джеймс А. Бримсон Процессно-ориентирован-ное бюджетирование / Ресурс интернета: http://www. elitarium.ru.
3. Дмитриева И. Процессно-оринтированный взгляд / Ресурс интернета: http://www.cfin.ru.
4. Дроченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор. 2004. № 12.
5. Кот А.Д., Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4. С. 82-89.
6. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2003. №3. С.23-42.
7. Ульянов Д. Бюджетирование в позаказном производстве / Ресур интернета: http://www.iteam.ru.
8. Чернявских В.А. Бюджетирование позаказ-ного производства в машиностроении на примере ОАО "УралНИТИ" /Ресурс интернета: http://www. syktsu.ru.
9. Чурин А.В. Как заставить систему бюджетирования работать // Финансовый менеджент. 2007 № 2.
10. Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2004.
Манжосова И.Б.
Развитие учетно-аналитического обеспечения деятельности организации на основе концепции контроллинга
В последние годы интенсивно развивающимся и перспективным направлением в области развития теории и практики системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия можно назвать разработку и применение концепции контроллинга как инструмента интегрированного планирования и контроля применительно к организациям разного организационного строения и разной величины. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления
бизнес-процессами. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Контроллингом принято называть комплексную систему управления экономикой организации, включающую в себя управленческий учет, планирование (бюджетирование), экономический анализ и консалтинговую поддержку менеджмента. В экономической литературе данное понятие трактуется в разных интерпретациях (табл. 1).
Таблица 1
Систематизация взглядов по определению понятия контроллинг
Автор Определение
Д. Хан [9] Система информационного обеспечения ориентированных на результат процессов, планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, выполнения функций интеграции, системной организации и координации. Система управления прибылью организации.
Р. Манн, Э.Майер [5] Система управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга.
Х. Й.Фольмут [8] Взаимосвязь помогающих руководителям в управлении предприятием оперативных инструментов, решающих конкретные проблемы и стратегических инструментов, выявляющих и улучшающих будущие шансы и риски предприятия для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.
Е.А. Ананькин и др [4] Функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Ю.П. Анискин [1] Концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.
А. М. Карминский и др.[3] Комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем.
В.Б. Ивашкевич [2] Система мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала.
Фалько С.Г. и др [7] Ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Затрагивая проблемы терминологии, А.Д. Шеремет [10] отмечает, что ряд экономистов понятия "управленческий учет", "производственный учет" и "контроллинг" считают равнозначными по содержанию, другие стараются построить сложные иерархии взаимосвязей между ними как элементами и целым. Автор подчеркивает необходимость увязки терминологии с национальной учетной системой, так как одним и тем же термином в разных странах могут называть различные явления и, наоборот, разными терминами называть одинаковые явления.
В современных условиях в зарубежных странах, продолжает автор, усложняется ориентация предприятия, что влечет за собой качественные изменения в структуре и методах учетно-анали-тического обеспечения, которое управляет предприятием, будучи ориентировано на достижение не только оперативных текущих целей в виде получения прибыли определенного размера, но и на глобальные стратегические цели. К таким целям
А.Д. Шеремет относит: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест и пр. Автор считает, что эти объективные тенденции в США, например, определяются термином "управленческий учет", хотя не исключено, что контроллинг в этой стране впоследствии будет рассматриваться шире, а управленческий учет как его составляющая. В теории и практике управления немецкими предприятиями, где бухгалтерия подразделяется на финансовую и производственную, отсутствует понятие управленческого учета, поэтому немцы заимствовали из английского языка термин "контроллинг" и обозначили им качественно новое явление в теории и практике управления предприятием.
Исходя из проведенного исследования по вопросу сущности и содержания понятия контроллинг, по нашему мнению, контроллингом можно считать совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом
этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели; систему управления затратами и результатами производственно-сбытовой и финансовой деятельности.
При внедрении системы контроллинга необходимо учесть, что по вопросу структурной организации его на практике нет единого подхода.
В большинстве случаев контроллер, специалист, ответственный за внедрение контроллинга - это коммерческий директор организации. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. Из обычной структуры управления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются. Контроллер на малых предприятиях довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. По мнению Д. Хана на малых предприятиях формирование системы контроллинга с выполнением соответствующих финансово-экономических расчетов и текущим планированием и отчетностью может передаваться по договору внешним сервисным контроллинговым центрам [9]. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия. По нашему мнению, на малых предприятиях основные функции контроллинга может выполнять руководитель или его заместитель, что будет способствовать интеграции и упрощению многих управленческих задач.
"Контроллером является или становится тот, кто больше, чем другие учится, видит и во всех ситуациях думает и действует целеустремленно, с мыслями о будущем, с желанием лучше управлять предприятием" [5, с. 158]. Согласно требованиям, предъявляемым к контроллеру, он может иметь среднее образование, но обязательно обладать многолетним профессиональным опытом в области финансов и бухгалтерского дела.
Теория и практика контроллинга глубоко и всесторонне раскрыта в фундаментальном труде Д. Хана "ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга" [9], который дает возмож-
ность разобраться в сущности данного понятия. В табл. 2, согласно теории Д.Хана, систематизированы основные характеристики контороллинга.
Многие организации уделяют непропорционально большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу. Данные задачи решаются с использованием инструментов тактического (оперативного) контроллинга.
Однако предприниматели должны часть своих усилий направлять в будущее, поскольку только на основе перспективных мышления и мероприятий можно гарантировать долгосрочное существование предприятия. Предприниматели должны из года в год искать приемлемый путь в будущее и следовать ему. Для решения большей части проблем им необходимы собственная стратегия и наборы соответствующих мероприятий. Для быстрого и качественного достижения этих целей, руководитель должен знать и уметь применять ряд стратегических инструментов контроллинга. По мнению Х.Й. Фольмута, инструменты стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации и на малых предприятиях [8]. Рассмотрим основные инструменты стратегического контроллинга.
Кривая опыта. Успех любой предпринимательской деятельности зависит от способности аналитиков, в большей степени это бухгалтеры организаций, чем сами руководители, своевременно выделять и анализировать внутренние проблемы, из которых обучение персонала, включая руководителя, находится не на последнем месте. С процессом обучения связана кривая опыта или кривая обучения, как средство получения стратегического преимущества. Эффект процесса обучения был установлен по данным наблюдений, проведенным в США. При "удвоении нарастающих объемов выпуска продукции затраты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30 %" [8, с. 212]. Следует заметить, что повышение квалификации работников должно сопровождаться внедрением новых концепций в области производства и управления. Данное требование диктует необходимость проведения мероприятий по рационализации производства, в основе которого, по нашему мнению, лежит снижение затрат. Логично отметить, что при многократном повторении одних и тех же задач, наблюдается снижение затрат, поскольку работники приобретают навыки выполнения этих задач. Таким образом, кривая опыта, считаем мы - это
Таблица 2
Сущность и содержание контроллинга (по Д. Хану)
Признаки Характеристика
Информационная база Показатели управленческого (производственного) и финансового учета
Основная задача Ориентировать руководителей всех уровней на принятие управленческих решений и необходимые действия путем информационно-аналитической и методической поддержки
Специальные задачи Планирование и контроль; бухгалтерский учет как документирование; подготовка и передача первичной ориентированной на результат информации; формирование систем, методики и организационных структур контроллинга
Функции Консультирование и обслуживание, подготовка и реализация решений
Виды Тактический (оперативный), стратегический
Инструменты тактического (оперативного) контроллинга Управление запасами Модель экономически обоснованного заказа (EOQ-model) АВС - анализ XYZ - анализ
Управление затратами Метод высшей и низшей точек (метод мини-макси), метод наименьших квадратов (метод линейной регрессии), графический метод
Управление продажами Методы ценообразования: на основе переменных затрат; валовой прибыли, рентабельности продаж, рентабельности активов
Управление доходами и расходами Метод "затраты - выход продукции (объем) - прибыль"
Управление деятельностью конкретных сегментов бизнеса Концепция релевантных издержек для анализа возникающих узких мест
Управление рисками Метод расчета операционного рычага
Инструменты стратегического контроллинга Анализ улучшения будущих шансов бизнеса, поиск, расширение и сохранение потенциала успеха Кривая опыта
Анализ конкуренции
Логистика
Портфельный анализ
Анализ потенциала
Анализ сильных и слабых сторон
тенденция снижения затрат за счет повышения квалификации работников в сочетании с различными организационными, управленческими и производственными факторами (рис. 1).
Представленные на рисунке факторы можно считать резервами снижения постоянных и переменных затрат организации, которая, учитывая их может повысить свою конкурентоспособность.
Анализ конкуренции. В настоящих условиях хозяйствования в практически любой сфере деятельности велико число конкурентов. Х.Й. Фольмут подчеркивает, что малые предприятия чаще имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте [8]. Мы считаем, это соответствует действительности. От них
исходит постоянная опасность в областях: ценообразования, занимаемой доли рынка, увеличения производственной мощности, т. е. укрупнения и т. д. От организации - конкурента можно ожидать "выталкивания " из отрасли.
Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать с помощью анализа конкуренции, который предполагает сравнение продукции собственной организации с продукцией других предприятий, или, что лучше, с продукцией рыночного лидера. Данное сравнение предоставит возможность понять, почему собственное предприятие не является рыночным лидером. Оценочная шкала, представленная в табл. 3, позволит провести анализ конкурентов.
Рис. 1. Зависимость кривой опыта от различных факторов деятельности организации
Таблица 3
Анализ конкуренции
Критерии оценки Организации - конкуренты
1 2 3
Организация Доходность Финансовая помощь Стратегические цели инвестиции Ресурсы Организация
Рынок Ассортимент продукции рыночная позиция Соотношение между ценой и качеством Сервисные услуги Оборот Рыночная доля Рост Клиенты Области бизнеса
Производство Мощности Гибкость Инновационная способность Сроки поставки НИОКР Качество Производительность Ноу-хау
Работники Квалификация Опыт
Материалы Качество Цены Поставщики
Оценку необходимо проводить по следующей шкале: "+" - лучше, чем у собственного предприятия; "=" - также хорошо как у собственного предприятия; "-" - хуже, чем у собственного предприятия.
Анализ должен проводится руководителем, бухгалтером и работниками, хорошо знающими продукцию предприятий-конкурентов. Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно проводить опросы анонимно. Результаты анализа конкуренции помогут выявлению потенциала успеха собственного предприятия и целей конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности со стороны внешней конкурентной среды.
Логистика. Чтобы иметь возможность быстро реагировать на требование рынков и не проиграть в конкурентной борьбе, предприниматели должны использовать в качестве стратегического инструмента логистику. Реализую концепцию логистики, стратегическое значение которой обосновано рядом экономистов, можно повысить результативность деятельности предприятий. Логистика позволяет оптимизировать потоки продукции, товаров и информации внутри и вне организации и создавать различные возможности рационализации производства с целью снижения затрат. Проблемы логистики должны совместно решаться в сферах НИОКР, заготовления, производства и сбыта. Для успешной оптимизации важен системный подход, который реализуется с примене-
нием интегрированной системы планирования, контроля и регулирования. Оптимизация потоков материалов и товаров зависит, прежде всего, от условий рынка, производства, складского и транспортного хозяйства на предприятии. Творческое управление логистикой приобретает все большее значение. Задачи управления логистикой распространяются на следующие области: снабженческая (снабженческая логистика), производственная (производственная логистика), сбытовая (сбытовая логистика). Видно, что логистика охватывает различные подразделения организации. Особое внимание уделяется связям между поставщиками и покупателями, тем самым высвобождается потенциал рационализации.
Последовательное внедрение принципов логистики обеспечивает более высокую доступность продукции, лучшее обслуживание покупателей и более низкий уровень капиталовложений. Интегрированная информационная система дает возможность пользователям получать одну и ту же информацию по всей цепочке перемещения продукции. Этим объясняется возрастание значения информации и коммуникации.
Только относительно небольшое число поставщиков осуществляют прямой обмен данными с основными покупателями. Поэтому у многих малых форм хозяйствования возникают проблемы с реализацией концепции логистики. Прямой доступ к данным позволит предприятиям уменьшить число уровней производства и снизить затраты. Обмен данными позволит также синхронизировать процессы производства и сбыта продукции. Только немногие предприниматели делают расчеты затрат на логистику. Многие планируют вести точный учет таких затрат в будущем, поскольку они думают, что успех деятельности со временем будет во многом определяться логистикой. Затраты на логистику необходимо систематически учитывать и оценивать. Речь идет о затратах, связанных с процессами закупки, размещения, складирования, транспортировки и распределения. Количество логистических операций также должно планироваться и контролироваться.
Услуги в области, где организация взаимодействует с рынком, можно частично или полностью приобретать на стороне. Специализированные фирмы, оказывающие логистические услуги, берут на себя, например, работы по складированию, транспортировке и сбыту продукции. Руководство организации должно предварительно проверить, не выгоднее ли для него самостоятельно выполнять работы по логистике или приобрести для
этого логистические ноу-хау. Каждое решение "делать самому или купить на стороне" дает возможность в существенной мере сократить постоянные затраты.
Портфельный анализ. Улучшить стратегическое планирование в организациях может позволить такой новый метод как портфельный анализ, при помощи которого организация делится на бизнес-единицы, в качестве которых выступают однородные группы продукции. Для каждой однородной группы можно разработать различные стратегии в рамках одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. Для анализа отдельных продуктовых групп в качестве критериев берутся показатели рыночной доли и рыночного роста. Портфель "рост рынка - доля рынка" позволяет проводить анализ продуктов с целью разработки в последующем специфических стратегий. Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рынка - рост рынка", в основе которой лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта. Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев успеха.
Если противопоставим оба критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха.
Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях. Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка.
Как показывает кривая опыта, относительная доля рынка имеет особое значение. С ростом рыночной доли снижаются потенциальные затраты на единицу продукции и, значит, растет потенциальная доля прибыли. Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыночную долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить доходность бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с меньшими затратами предприятие будет производить продукцию. Высокая относительная доля рынка - признак силы предприятия.
Относительная доля рынка определяется по формуле:
Относительная доля рынка = Рыночная доля предприятия
Х100 %, (1)
Рыночная доля рыночного лидера
Относительная доля рынка является, таким образом, рыночной долей предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке.
Существует прямая связь между доходностью и рыночной долей. Использование кривой опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении накопленного выпуска затраты на единицу продукции, связанные со вновь созданной стоимостью и очищенные от ценового влияния, снижаются потенциально на 20-30%. Таким образом, доходность продукта зависит от величины его рыночной доли.
Инвестиции в расширение рыночной доли особенно рентабельны на быстрорастущих рынках. Высокий рыночный рост облегчает и достижение более высокой рыночной доли, поскольку конкуренты, несмотря на относительные потери своих рыночных долей, могут также увеличить обороты. Поэтому сопротивление конкурентов увеличению предприятием своей рыночной доли не такое сильное, как при вытесняющей конкуренции на стажирующих рынках.
Рост рынка может определяться относительно среднего роста - валовой продукции или даже устанавливаться из более прагматических соображений. Речь не идет о точном определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых тенденциях. Для определения рыночного роста можно использовать формулу: Рост рынка = Прогнозируемый вплановом периоде дополнительный прирост емкости рынка
Емкость рынка в предыдущем периоде
Х
Х100 %, (2)
Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции. Предприятие, которое через увеличение рыночной доли захватит лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю прибыли. В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного цикла и рыночным положением продуктовые группы разделяют на определенные портфельные категории (таб. 4).
В категорию "подростки" входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.
Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее. Продуктовая группа "денежные коровы" обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках. "Бедные собаки" группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков. Руководство организации должно помнить о том,
Таблица 4
Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка"
Низкий Темп роста рынка Высокий Подростки Предпринимательский стиль; Очень высокий деловой риск; Отрицательные денежные потоки Очень низкий финансовый риск Звезды Стиль, ориентированный на рынок и рост; Высокий деловой риск; Нейтральные денежные потоки Низкий финансовый риск
Бедные собаки Стиль минимизации затрат; Низкий деловой риск; Нейтральные денежные потоки Высокий финансовый риск Денежные коровы Контролирующий стиль; Средний деловой риск; Положительные денежные потоки Средний финансовый риск
Низкая Относительная доля рынка Высокая
что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка.
Анализ потенциала. Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциала. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны.
Анализ потенциала необходимо проводить раз в год, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации. Составить перечень критериев и проранжировать их по степени важности.
Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся, прежде всего, программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к поставкам и инновационную способность собственного хозяйства. Следует учесть и гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о кооперативном стиле управления. Структура потребителей, производственные технологии и логистика тоже относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидер может превосходить хозяйство или уступать ему.
Анализ потенциала является важнейшим инструментом стратегического планирования. Шкалирование позволяет разработать профиль потенциала хозяйства, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера. Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а по возможности ежегодно, поскольку предприятия должны непрерывно сравнивать себя с конкурентами.
Анализ сильных и слабых сторон. На базе результатов анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры предприятия,
выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегии предприятия.
Посредством анализа сильных и слабых сторон можно быстро и просто определить мнение управленческого персонала о собственной организации. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности. После этого составляют соответствующий вопросник, включающий, например, такие позиции как цены, программа дополнительных услуг, качество продукции, соотношение цены и качества, срок жизни продуктов, производственные затраты, сервис, технический уровень, рыночная доля, условия оплаты продукции, дебиторская задолженность, хозяйственные связи, производительность, творчество, НИОКР. В процесс анализа следует включать и важнейших покупателей, чтобы знать их мнение об организации. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.
Исследования показывают, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность деятельности. В некоторых случаях руководство хозяйства придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.
Положение в сфере слабых сторон деятельности необходимо ежегодно тщательно анализировать при помощи анкет. Однако сами по себе анкетные данные только показывают проблемы, но не решают их. Бухгалтеры - аналитики должны внести предложения по улучшению ситуации. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководителями следует разработать планы мероприятий. Тогда улучшится и стиль управления. В должностных инструкциях нужно указать, кто несет ответственность за реализацию отдельных мероприятий, а кто должен только консультировать.
Для решения большей части проблем организации должны вырабатывать собственную стратегию и набор соответствующих мероприятий, так
как они функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Помимо рассмотренных инструментов стратегического контроллинга, существует ряд достаточно сложных математических моделей. Достоинством их является точность прогнозов, но использовать их на практике не всегда легко. Представленные инструменты стратегического контроллинга доступны и применимы. Они помогут преодолеть определенные трудности, с которыми сталкиваются организации, независимо от размеров и отрасли, так как изменение внешних условий
зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий. В связи с такими тенденциями использование контроллинга как современной системы управления, включающей в себя управленческий учет, планирование (бюджетирование) и экономический анализ, поможет облегчить не только процесс принятия решений, но и контроль за тем, насколько то или иное решение способствует достижению поставленной цели.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник./ Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. М.: Омега Л, 2003. 280 с.
2. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов./ В.Б. Ивашкевич. М.: Экономистъ, 2003. 618 с.
3. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2003. 256 с.
4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Доналочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 279 с.
5. Манн Р. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В.Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004.
304 с.: ил.
6. Николаева О.Е. Стратегический управленческий учет / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. М.: Едито-риал УРСС, 2003. 304 с.
7. Фалько С.Г. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт / С.Г. Фалько, Кейт А Рассел, Л.Ф. Левин // Контроллинг. 2002. № 1 С. 33-44.
8. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под. ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. / Х.Й. Фольмут. М.: Финансы и статистика, 2003. 288 с.
9. Хан Дитгер ПиК. Стоимостно-ориентирован-ные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. / Дитгер Хан. М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.
10. Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета. 2-е изд., испр. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. 512 с.
Островских Т.И.
Формирование инвестиционной стратегии промышленного предприятия
Уровень развитости любого государства в социально-экономическом отношении определяется не только ВВП и его объемными характеристиками, но и инвестициями. Инвестиции сегодня представляют важный элемент экономики России, направленный на улучшение доходности страны, на приумножение ВВП и удвоение его в ближайшее время. Без ускоренного развития инвестиций в основной капитал вряд ли следует ожидать больших улучшений в механизмах взаимодействия экономики и ее инвестиционных составляющих. Несмотря на
развитие национальной экономики, проблема инвестиций в реальный сектор экономики не теряет своей актуальности. Физически и морально устаревшее оборудование не позволяет выпускать продукцию, которая может конкурировать с зарубежными аналогами. Высокие темпы экономического роста и инвестиционной активности являются взаимообусловленными процессами, поэтому вопросы инвестиционной привлекательности играют огромную роль, как для отдельных хозяйствующих субъектов, регионов, так и страны в целом.
