CC BY
71
Р. Н. Г афаров
РАЗВИТИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: менеджмент, развитие, инновация, инновационная организация.
management, development, an innovation, the innovative organization.
В статье раскрывается новые требования к формированию инновационных организаций (предприятии), инновационной стратегии, финансовому управлению инновациями, логике инновации.
The article disclosed new demands on the formation of innovative organizations (enterprises), innovation strategy, financial management innovations, and the logic of innovation.
Необходимость инновации подчеркивается во всех книгах по менеджменту, но до последнего времени относительно мало говорится о том, какими должны быть менеджмент и организация, что они должны делать, чтобы стимулировать, направлять и осуществлять эффективные инновации. Упор делается на управление уже существующим бизнесом, на усовершенствование того, что уже делается, уже известно. О предпринимательской функции эффективного и целенаправленного создания чего-то нового, резко отличного от старого и известного, думают относительно редко. В прошлом нужно было учиться управлять стремительно возникающими большими организациями. На инновацию смотрели как на задачу изобретателей - одиночек, либо как на чисто техническую исследовательскую работу. С началом перестройки начались быстрые изменения не только и не столько в технологиях, сколько в экономике, финансах и кредите. Это создало новую почву для инноваций.
Инновация - не технический термин. Это термин экономический и социальный. Критерии инновации - не научные и не технологические. Критерии связаны с изменениями
в экономической и социальной среде, изменениями в поведении людей как производителей и потребителей, учеников и учителей, больных и врачей и т.п. Инновация создает скорее новое богатство и новый потенциал действия, чем новое знание.
Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже в организации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд общих характеристик:
1. Они знают, что такое «инновация».
2. Они понимают динамику инновации.
3. Они имеют инновационную стратегию.
4. Они знают, что инновация требует формулирования задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в стационарном бизнесе.
5. Менеджмент, особенно top-management, играет в инновационной организации особую роль.
6. Инновационная организация структурируется иначе, чем другие организации.
Дело в том, что инновационная организация работает именно как организация, то
есть как группа людей, организованная для постоянной и продуктивной инновации. Она организована так, что изменения становятся нормой их повседневной деятельности.
Инновация - не наука и не технология, а новая ценность. Инновация - это не что-то, происходящее внутри организации, но изменение в среде. Мера инновации есть ее влияние
на среду. Инновация предприятия всегда должна быть ориентирована на рынок, а не на продукт. Ориентация на продукт приводит к чудесам технологии и к обескураживающим результатам, но сейчас этого мало.
Чтобы управлять инновацией, не нужно быть инженером. Первоклассный инженер редко хорошо управляет инновацией. Он обычно так погружен в свою специальность, что редко видит, что происходит за ее пределами. Не металлурги оценили важность нового знания в производстве пластиков, хотя эти пластики в короткое время обесценили многие виды металлургической продукции. Менеджер инноваций не обязательно должен быть экономистом. Экономист, по определению, может заниматься инновациями только после того, как они стали массовыми, проявились в агрегатных данных, с которыми экономист работает. Менеджер-новатор должен предвидеть уязвимые места и возможности, но это плохо соответствует складу ума и характеру работы экономиста. Менеджер должен изучать инновацию как таковую, знать ее динамику, структуру, предсказуемость.
Главная предпосылка инновационной стратегии - в том, что все существующее стареет. Вся текущая продукция, технологии, рынки и каналы распределения идут не вверх, а снижаются. Главный стратегический девиз действующего предприятия можно сформулировать как «Больше и лучше». Девиз инновационной стратегии -«Новое и иное».
Основа инновационной стратегии - плановая и систематическая ликвидация старого, умирающего, устаревшего. Инновационная организация не должна тратить ни времени, ни ресурсов на защиту вчерашнего дня. Только систематическая ликвидация прошлого может освободить ресурсы, особенно самый скудный ресурс - способных людей - для работы над новым.
Инновация - нелинейный процесс. Долгое время, иногда годы, она требует только усилий и не дает результатов. Далее, первые результаты обычно убогие. Первые продукты - не те, которые покупатель будет со временем покупать. Первые рынки - редко главные рынки. Первые применения продукта - редко те, что будут впоследствии реально важными. Предсказать успех новой технологии очень трудно. Еще труднее предсказать, когда он начнется. Компьютер, ксерокс, антибиотики, сотовые телефоны очень быстро завоевали рынок. Но на каждый быстрый успех приходится пять - шесть случаев замедленного развития. Инновационная стратегия требует иных измерительных инструментов и иного использования бюджета и бюджетного контроля, по сравнению с действующим бизнесом.
Бюджет текущего производства и инновационный бюджет правильнее обособить друг от друга и относиться к ним по-разному. В текущем производстве вопросы следующие: Необходимо ли это? Нельзя ли обойтись без этого? Если ответ: нам это нужно - тогда следующий вопрос: «Каков минимальный уровень, ассигнований, который поддерживал бы данную работу?»
В инновационной работе первый вопрос: «То ли мы делаем?» Если ответ: «Да!», то следующий вопрос: «Каков максимум способных людей и ключевых ресурсов, который можно продуктивно включить в работу на данной ее стадии?»
Отдельная система измерений для инновационной работы позволяет оценить три фактора, определяющие инновационную стратегию: конечную вероятность успеха, риск неудачи, необходимые усилия и расходы. Иначе работа будет продолжаться, даже если возможность успеха крайне ограничена, а риск провала велик.
Нет ничего более вредного для успешной инновации, чем цель, сформированная как «пятипроцентный годовой рост прибыли». В первые три-четыре года инновации вообще не дают прибыли. А затем темпы роста на пять-десять лет должны достигать 40 процентов в год. Только после достижения относительной зрелости следует ожидать падения
прироста до нескольких процентов.
Инновация не обязательно должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических инноваций могут соперничать во влиянии с таким изобретением, как например, продажа в рассрочку. Она буквально преобразила экономику.
Считается, что японцы - не новаторы, а имитаторы. Действительно, они пока дали мало технических и научных новшеств. Их успех был основан на социальной инновации. Технологию можно импортировать по низкой цене и с минимумом культурного (национального) риска. Институты, напротив, чтобы расти и процветать, нуждаются в культурных корнях. Японцы приняли сто лет назад обдуманное решение сконцентрировать усилия на социальных инновациях и имитировать, импортировать и адаптировать технологические инновации - все это принесло им ошеломляющий успех.
То, что иногда именуется творческой имитацией, есть вполне респектабельная и часто очень успешная предпринимательская стратегия. Инновация, стало быть, есть скорее экономический и социальный, чем технический термин. Она может быть определена так, как Ж.Б. Сэй определял предпринимательство - как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказап бы современный экономист, в терминах спроса, а не предложения, то есть как изменения в ценности и удовлетворенности, получаемых потребителем из ресурсов.
Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тек возможностей, которые эти изменения могут дать для экономической или социальной инновации. Как правило, такие изменения уже произошли, или происходят. Подавляющее большинство успешных инноваций эксплуатирует изменения. Прикладная дисциплина новаторства (а это база знаний предпринимательства) есть диагностическая дисциплина: систематическое исследование областей изменения, которые, как правило, определяют предпринимательские возможности.
Конкретно, систематическая инновация означает мониторинг семи источников новаторских возможностей.
Первые четыре источника лежат в пределах предприятия, поэтому они видны, прежде всего, людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это, в основном, симптомы. Но это высоконадежные индикаторы изменений, уже случившихся или таких, которые можно заставить случиться с небольшими усилиями. Эти четыре источника:
- неожиданное событие: неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие.
- несоответствие, несовпадение между реальностью как она есть и ее отражением в наших мнениях и оценках.
- инновация, основанная на потребностях процесса.
- изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Вторая совокупность источников, из трек элементов, включает изменения за пределами предприятия или отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде:
- демографические изменения.
- изменения в восприятии и настроениях.
- новое знание, научное и ненаучное.
Все эти источники перекрывают друг друга, но порядок их перечисления не
произволен. Они перечислены в порядке убывания надежности и предсказуемости. В противоположность почти всеобщему убеждению, новое знание - особенно научное знание - наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. Напротив, анализ таких вещей как неожиданный успех или неудача позволяет сильно
снизить риск и неопределенность. Инновации, возникающие из него, имеют, как правило, наименьшие лаги между началом бизнеса и его измеримыми результатами - успехом или неудачей.
Высшее руководство в новаторской организации - главная движущая сила инновации. Это требует перестройки отношений между ним и остальным коллективом предприятия. Конечно, традиционная структура остается. По организационной схеме новаторская организация может быть неотличима от самой бюрократичной. Новаторская организация строит, так сказать, нервную систему рядом с твердым скелетом формальной организации. Там, где традиционная организация сфокусирована на логике работы, появляются дополнительные отношения, сфокусированные на логике идей.
Поиск инноваций должен быть организован отдельно, вне текущего производства. Нельзя одновременно создавать новое и заботиться о том, что уже имеешь. Поддержание текущих операций на ходу - слишком большая задача для людей, этим занятых, чтобы они имели много времени на создание нового, иного бизнеса завтрашнего дня. Новаторские организации понимают также, что забота о завтрашнем дне - тоже слишком большая и трудная задача, чтобы выполняя ее, заботиться о сегодняшнем. Обе задачи нужно выполнять. Но они разные. Новаторские организации, поэтому, должны выделять инновационную деятельность в отдельные организационные подразделения.
В то же время новаторские организации понимают, что инновация должна быть организована как бизнес, а не как функция. Конкретнее это означает отказ от традиционной временной последовательности: вначале «исследования», потом
«разработка», затем «производство» и маркетинг в самом конце. Новаторские организации рассматривают все эти функции, как части единого процесса - процесса создания нового бизнеса. Когда и как все эти функции будут введены в игру - зависит от обстоятельств.
Организационный принцип для инновации - team, поставленный вне существующих структур, - автономное подразделение. Речь идет не просто о
децентрализации. Инновационное подразделение должно быть обособлено от текущих операций. Один из способов организации новаторских подразделений в бизнесе - собрать их вместе в инновационную группу, подчиненную одному из членов высшего руководства, у которого нет других функций, кроме того, чтобы направлять, помогать, советовать и контролировать работу инновационной команды. Инновация имеет собственную логику, отличающуюся от логики текущих операций. Инновационные подразделения могут заниматься самыми разными вещами - их объединяет то, что настоящая инновация создает рынки, которые никто себе даже не представлял. Так никто не знал, что ему нужна офисная копировальная машина, пока в 1960 г. не появился первый Ксерокс; пять лет спустя ни один офис не мог себе представить жизни без него. Компания «ЗМ» не видела, что липкая лента, разработанная ею для промышленности, найдет миллиарды применений дома и в офисе - став Скотчем. Современные учебники предписывают обязательные «маркетинговые исследования рынка». Но нельзя провести исследование рынка для чего-то действительно нового, чего еще нет на рынке. Несколько фирм отвергли Ксерокс на основании исследования рынка, которое показало, что печатники не находят ему применения. Никто не подумал, что предприятия, вузы, школы, колледжи, частные лица захотят иметь Ксерокс.
Встроить рыночную ориентацию в новое предприятие не особенно трудно. Но это требует, чтобы систематически исследовались неожиданные успехи и неожиданные неудачи. Отсутствие внимания к рынку - младенческая болезнь любого предприятия. Отсутствие правильной финансовой политики - болезнь следующей стадии роста. Прежде всего,
это угроза быстро растущему новому предприятию. Чем больше успех, тем больше опасность недостатка финансового предвидения.
Предположим, что предприятие успешно запустило свой продукт или услуги и быстро растет. Оно констатирует быстро растущие прибыли и демонстрирует «розовые» прогнозы. Прогнозы продаж показывают рост через пять лет. Биржа «открывает» новое предприятие, особенно если оно в модном секторе. Некоторое время спустя предприятие терпит крах. Оно может не перестать существовать, не обанкротится, но внезапно терпит жесточайшие убытки, увольняет своих служащих, увольняет президента или продается. Причины всегда одни и те же: недостаток наличных денег; неспособность найти капитал, необходимый для расширения; потеря финансового контроля: издержки, запасы и счета дебиторов в полном беспорядке. Эти три финансовых бедствия часто разражаются одновременно. Однако любое из них угрожает здоровью, если не жизни, предприятия.
Если финансовый кризис уже разразился, его можно нейтрализовать лишь с большим трудом и потерями. Но его очень легко предотвратить.
Предприниматели, начинающие новое дело, редко забывают о деньгах, напротив, они имеют склонность к алчности. Поэтому они сосредоточиваются на прибыли. Но это неверный фокус для нового предприятия, точнее, он должен быть на последнем, не на первом месте. Денежные потоки, капитал и контроль нужны много раньше. Без них цифры прибылей - фикция. Через год-полтора они испарятся. Рост нужно питать. В финансовых терминах это означает, что рост предприятия требует добавления финансовых ресурсов, а не изымания их. Рост требует больше денег и больше капитала. Если растущее предприятие показывает «прибыль» - это фикция, бухгалтерский фокус, чтобы
сбалансировать счета. А поскольку налоги в большинстве стран платятся из этой фикции, это создает убытки и утечку денег, а не «избьггок». Чем здоровее предприятие и чем быстрее оно растет, тем большей финансовой подпитки оно требует.
Инновационная организация нуждается в анализе денежных потоков, прогнозах денежных потоков и управлении деньгами. Факт, что в последние несколько лет новые предприятия делают дела значительно успешнее, чем обычно, объясняется тем, что они усвоили, что предпринимательство требует серьезного финансового управления.
Литература
1. Друкер, Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: Весь Питер Друкер в одной книге: Лучшие работы по менеджменту, написанные за 60 лет / Питер Ф. Друкер. Изд-во: Вильямс, Collins, Harper Business, 2004. - 432 с.
2. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке/ Питер Ф. Друкер. Изд-во: Вильямс, 2007 -272 с.
3. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента / Питер Ф. Друкер. Изд-во: Вильямс, 2007. - 400 с.
© Р. Н. Г афаров - соиск. каф. экономики Ю ТУ, e-mail: ramil.gafarov@gmail.ru.
