CC BY
73
УДК 338.436.33 ББК У58+У9(2)32
РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА АГРОПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ В УСЛОВИЯХ МИРОВОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
А.А. Усова
Статья посвящена формированию механизма стратегического управления на агропредприятиях России в условиях нестабильной внешней среды. Автором использован многокритериальный подход при разделении предприятий аграрного сектора экономики. Также предложена формулировка стратегического управления, учитывающая специфику отрасли, и обозначены инструменты его реализации.
Ключевые слова: стратегическое управление, многокритериальный подход, аграрный сектор экономики.
В условиях мирового экономического кризиса состояние, сложившееся на рынке сельскохозяйственной продукции России, характеризуется существенными системными проблемами, связанными с разбалансированием связей и нарушением организационно-экономических отношений.
Особенно остро данные проявления наблюдаются на региональных сельскохозяйственных рынках, находящихся в зоне повышенного риска, например, Челябинская область, где потери от рисков в хозяйствах достигают 30 %. Все это свидетельствует о необходимости стратегического подхода к решению проблем, ключевым направлением которого является формирование и адаптация методологии стратегического управления на уровень агропредприятий.
В этих условиях выбор стратегического направления на перспективу становится важнейшей задачей руководства сельхозпредприятий. Поэтому необходима гибкость в вопросах развития стратегического управления. Это означает, что в случаях устаревания продукции, совершенствования сельскохозяйственной технологии, изменения социальных и правовых ограничений агропредприятие должно быстро и четко реагировать, совершенствовать ассортимент выпускаемой сельскохозяйственной продукции, менять рынки и т. д.
Под стратегическим управлением в данном случае будем понимать управление, ориентированное на перспективное развитие предприятий агросектора путем гибкого планирования, отражающего изменения внешней среды и прописывающего механизмы адаптации внутренней среды к изменениям, также соблюдающего требования наиболее полной реализации человеческого потенциала, что поможет обеспечивать функционирование в перспективе.
Необходимость продуманного стратегического механизма управления диктуется рядом причин, прежде всего, повышенной степенью риска в осуществлении хозяйственной деятельности [7]. В этих условиях выбор стратегического направления на перспективу становится важнейшей задачей сельского руководителя.
Вместе с тем под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер перспективных целей и способы их достижения могут изменяться [9]. Поэтому необходима гибкость в вопросах развития стратегического механизма управления. Это означает, что агропредприятие должно быстро и четко реагировать на устаревание продукции, совершенствование сельскохозяйственной технологии, изменение социальных и правовых ограничений.
Обоснование развития и выбора стратегического механизма управления сельскохозяйственного предприятия проводится либо в техникоэкономическом обосновании (ТЭО), либо в долгосрочном плане-прогнозе. Выбор стратегического механизма управления, учитывающего риски, определяется рядом обстоятельств, среди которых специалисты выделяют: финансовые возможности, характер выпускаемой сельхозпродукции, этап жизненного цикла товара, рыночную стратегию конкурентов. Он осуществляется агропредприятиями в зависимости от их ролевой и содержательной функций на рынке. В соответствии с ролевой функцией агропредприятия подразделяются на следующие виды: лидеры (40-процентная доля на рынке), претенденты на лидерство (30 %), ведомые, следующие за более крупными и сильными фирмами на почтительном расстоянии (20 %), новички (окопавшиеся в рыночных нишах - до 10 %).
В содержательной функции выделяют следующие типы агропредприятий-конкурентов:
крупные агропредприятия (сельскохозяйственные производственные кооперативы), которые осуществляют массовое производство; специализированные агропредприятия (крупные колхозы, совхозы), закрепляющиеся в определенных нишах (обычно это одна-две ниши, наилучшим образом приспособленные к определенному рынку реализации сельскохозяйственной продукции) и добивающиеся успехов исключительно в рамках этих ниш; мелкие и средние агропредприятия (средние колхозы, совхозы, агрофирмы и т. д.), осуществляющие экспериментальное производство, благо-
даря чему они опережают соперников в нововведениях; мелкие универсальные агропредприятия (крестьянско-фермерские хозяйства), использующие эффект гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими агропредприятиями.
Очень важное значение в выработке стратегического управления имеет анализ соответствия перспектив расширения рынка и рыночных позиций предприятия [3]. На основании этого можно выделить 4 основных типа агропредприятий с точки зрения их стратегических целей: «неудачники» - с низкими перспективами развития и расширения рынка, «трудные дети» - стадия, когда агропредприятие нуждается в крупных капиталовложениях, рекламной поддержке, потому что ему необходимо завоевывать рынок, «звезды» - процветающие сельскохозяйственные предприятия с завоеванным рынком реализации товара и «дойные коровы (бедные псы)» - агропредприятия, утратившие рыночную привлекательность [2].
Обоснование стратегического управления в условиях существующих рисков развития агропредприятия требует прогноза потребности в ресурсах (трудовых, материально-технических, финансовых), достаточных для достижения стратегических целей, а также источников поступления этих ресурсов (собственных и заемных). Такие прогнозные расчеты делают стратегические цели предприятия более реальными и выполнимыми. Очень важно при этом обосновать направления возможных инвестиций. Этот вопрос решается в зависимости от наличия на предприятии средств, предназначенных для инвестирования, и возможности привлечения инвестиций со стороны [6].
Принятие решения по выбору механизма стратегического управления в агропредприятиях с учетом рисков является заключительной и самой ответственной процедурой при выборе агропредприятием новой стратегии управления, учитывающей риски. Необходимо знать, что если вы предлагаете продукт или услугу стандартного качества, но ее себестоимость значительно ниже средней по сельскохозяйственной отрасли, то вы получите бблыпую прибыль (рис. 1). Этот способ улучшения результатов деятельности требует, чтобы ваша продукция не считалась дешевой или худшего качества, потому что в такой ситуации
вам придется снизить цену, чтобы реализовать продукцию; по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестанет приносить дополнительную прибыль (рис. 2) [9].
Существует много способов снижения себестоимости, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, с опережением роста конкуренции, с увеличением масштабов производства различных видов сельскохозяйственной продукции для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения [4].
На рис. 3 приводится пример кривой опыта. Анализ показывает, что более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема сельскохозяйственного производства, т. е. многократная выработка одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода сельскохозяйственного производства. На рис. 4 показана кривая экономии на масштабах производства в сельском хозяйстве. Если объем производства на этой кривой соответствует точке х, то по себестоимости вырабатываемой сельскохозяйственной продукции вы уступаете агропредприятию, чье положение соответствует на графике у. Суть же этих двух эффектов (кривых накопленного опыта и экономии на масштабах) состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой достижения низкой себестоимости. На основании этого мы сделали вывод, что этот путь к достижению лучших результатов предполагает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого при участии в борьбе более одного агропредприятия конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются агропредприятиями, стремящимися к достижению определенных объемов реализации (рис. 5) [10].
Каким образом низкая себестоимость дает конкурентные преимущества, если продукция вашего сельскохозяйственного предприятия в основном такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая себестоимость может позволить агропредприятию проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают системную конкурентоспособность.
То, что сельхозпредприятие является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить его от влияния каждой из пяти известных сил,
Средний игрок Лидер по издержкам Дифференциатор
Рис. 1. Общие стратегии и прибыльность
Главная
цель
Масштаб
конкуренции
Узкая
цель
Конкурентные преимущества Более низкая Дифференциация
себестоимость
ЛИДЕРСТВО по издержкам ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Сфокусированные издержки Сфокусированная дифференциация
Рис. 2. Общие стратегии
Затраты на единицу с.-х. продукции
Совокупный объем Рис. 3. Кривая опыта
Затраты на единицу с.-х. продукции
Масштаб производства
Рис. 4. Экономия на масштабах сельскохозяйственного производства
Средняя^
цена
ПРИБЫЛЬ ПРИБЫЛЬ
Себестои-
мость
Себестои-
мость
ПРИБЫЛЬ
Себестои-
мость
Средний игрок Лидер по издержкам Снижение издержек (цены) Рис. 5. Снижение себестоимости и снижение цены
составляющих конкуренцию. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Давление со стороны покупателей, направленное на снижение цен, скорее всего, будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от агропредприятий, конкурирующих с лидерами в области себестоимости.
В случае, если поставщики поднимут цены, сельхозпроизводитель с более низкой себестоимостью продукции не будет затронут настолько сильно, насколько его конкуренты с более высо-
кими затратами на производство. Позиция предприятия с низкими издержками может предотвратить вступление в отрасль конкурента, особенно если этот соперник надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны продукции-заменителя.
Проводя на агропредприятии стратегию лидерства по издержкам, следует учитывать и риски, связанные с ее осуществлением.
Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам [10].
1. Чрезмерный акцент на эффективности может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования потребителей. В частности,
во многих отраслях требования потребителей стали более современными. Сельхозпроизводитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые выпускают более качественную и совершенную продукцию в соответствии с требованиями времени.
2. Если сельскохозяйственная отрасль действительно является отраслью по производству продукции широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам и, если сельхозпредприятия ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.
3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод по переработке сельскохозяйственной продукции с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство агропредприятий уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.
Следующей рекомендацией после внедрения новой стратегии управления с учетом существующих рисков может быть применение стратегий дифференциации, фокусирования и разработки техники сценариев [5].
1. Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Здесь ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают уплатить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности (см. рис. 1).
Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Вам необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и назначать соответствующую цену. Если вы добились успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать продукцию, предлагаемую другими сельскохозяйственными предприятиями, в качестве заменителя вашей продукции. Вы создадите группу постоянных покупателей, почти мини-монополию. Это, в свою очередь,
предполагает, что в данной отрасли может быть несколько успешно действующих агропредприятий, использующих дифференциацию. Это можно представить как деление покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.
Следует отметить, что успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству сельскохозяйственной продукции широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей создает своего рода барьер для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами [8].
Однако и стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией [1].
1. В случае, если основа дифференциации, т. е. то, чем агропредприятие хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие предприятия будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.
2. Агропредприятия, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть отнесены к агропредприятиям, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг впереди конкурентов), то сельхозпредприятие рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут просто использовать результаты его деятельности в своих интересах.
4. Если агропредприятие будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического управления, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован в более узком смысле при определении позиции сельхозпредприятия в отрасли. В большинстве отраслей предприятия не предлагают совершенно одинаковые с конкурентами товары. Например, товары могут отличаться по качеству, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что предприятие может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что оно дифференцируется (если использовать терминологию М. Портера). Однако в большинстве случае такие отличия лишь дают нам
представление о положении в отрасли определенного сельхозпредприятия.
Поскольку существует немного отраслей, производящих товар в «чистом виде», то большинство сельхозпредприятий в большинстве отраслей будут неизбежно вынуждены предлагать что-либо, хотя бы немного отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Следовательно, если такие предприятия смогут устанавливать более высокую цену, то они не будут дифференциаторами [11].
2. Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли сельскохозяйственного производства и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как агропредприятием, обслуживающим данный сегмент, являющимся лидером по себестоимости, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Таким образом, сельхозпредприятия могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. Агропредприятие, сфокусированное на себестоимости, может превзойти другие, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.
Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают [3]. Разница между ними заключается в том, что предприятие, делающее ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных преимуществах, в то время как сфокусированный сельхозпроизводитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится. Однако
существует определенная привлекательность в сосредоточении сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей.
3. Применение техники сценариев. Техника сценариев важна в стратегическом управлении с учетом рисков, что позволяет прогнозировать возможные изменения важнейших внешних факторов, влияющих на состояние агропредприятия. При построении своего будущего предприятию важно предусмотреть различные варианты развития событий, исходя из того, что может произойти с его внешним окружением. Причем изменения могут быть как благоприятными для экономики, так и неблагоприятными, приводящими к убыткам, а иногда и к полной ликвидации предприятия. Поэтому при разработке сценариев изучают, как минимум, три варианта возможного развития событий (рис. 6).
«Желаемый сценарий» - состояние будущего - определяется запланированным развитием событий. Агропредприятие за время с момента Т0 до Т1 переместится в ожидаемое плановое состояние С0. Никаких существенных отклонений внешних факторов не произойдет.
«Белый сценарий» - будущее значительно лучше, чем мы планировали. И задача стратегического управления с учетом рисков - воспользоваться представившимися шансами, не упустить возможную выгоду. В момент времени Т произошло изменение внешнего фактора, которое привело к незапланированным положительным изменениям состояния сельскохозяйственного предприятия С1 в момент времени Т1.
«Черный сценарий». Все факторы, влияющие на окружающую ситуацию, оказывают отрицательное воздействие на агропредприятие. Все, что могло случиться плохого, случилось. В этой ситуации стараются разработать стратегию, минимизирующую убытки, вплоть до своевременного свертывания производства, чтобы не допустить попадания предприятия в состояние С2.
Таким образом, наиболее значимыми задачами развития агросектора выступает перспективное стратегическое управление, позволяющее решать проблемы системно, восстанавливать разбалансиро-ванность связей, являющихся следствием и нарушением организационно-экономических отношений.
Литература
1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.
2. Алавердов, А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учебник / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2009. - 576 с.
3. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента /К. Боумэн; пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2002. - 175 с.
4. Веснин, В.Р. Стратегический менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: МГИУ, 2007. - 320 с.
5. Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент /В.Е. Глушаков. - М.: Экоперспектива, 2001. - 168 с.
6. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент / А.Т. Зуб. - М.: Проспект / ТК Велби, 2007. - 432 с.
7. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика /А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 416 с.
8. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Методология и практика /А.Т. Зуб, М.В. Локтионов. - М.: Генезис, 2001.
9. Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг / Жан-Жак Ламбен. - СПб.: Питер, 2008. - 800 с.
10. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. П. Петрова - СПб.: Питер, 2008. -174 с.
11. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Вильямс, 2007. -928 с.
Поступила в редакцию 21 января 2009 г.
Усова Анастасия Анатольевна. Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент» факультета «Коммерция» Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск. Область научных интересов - стратегическое управление на предприятиях аграрного сектора экономики России. Контактный телефон: 8-909-0763844
Usova Anastasiya Anatolievna is Cand. Sc. (Economics), Associate Professor of the Marketing and management Department at the South Ural State University, Chelyabinsk. Area of expertise: strategic management in enterprises of agricultural sector of the Russian economy. Tel: 8-909-0763844
