CC BY
201
УДК 339. 9 ББК 65. 3
Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г.
МОДЕЛИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ
Afonichkin A. I., Mikhalenko D. G.
MODELING THE MECHANISM OF FORMATION OF THE ECONOMIC
DEVELOPMENT STRATEGY
Ключевые слова: интегрированная экономическая система, стратегия развития, вектор функциональных стратегий, механизм формирования стратегии развития
Keywords: integrated economic system, development strategy, vector of functional strategies, mechanism offormation of development strategy.
Аннотация
В работе рассматривается процесс моделирования механизма формирования стратегии управления развитием интегрированных экономических систем. Рассматривается систематизация стратегий развития, определяется структура стратегии как система (вектор) функциональных стратегий и обосновываются факторы влияния на выбор типа и вида стратегии. Представлена классификация стратегических целей и адекватного вектора функциональных стратегий
Abstract
The article deals with the process of modeling the mechanism of formation of the management strategy of development of integrated economic systems. We consider the systematization of development strategies, the structure of strategies as a system (vector) of functional strategies and give proof of influence factors for the selection of type and type of strategy. The classification of strategic objectives and an adequate vector offunctional strategies is presented in the article.
Современными видами управления, которые необходимы для формирования потенциала развития экономической системы являются стратегическое планирование и стратегическое управление, базирующиеся на адекватных и эффективных механизмах управления и регулирования экономической деятельности таких систем. Одним из важных компонентов такого механизма является согласованный набор управляющих воздействий и правил их формирования, сбалансированных по уровню существующих в системе ресурсов и активов и целей их применения. При этом, каждое направление развития определяется функциональной целью, функциональной стратегией и ресурсами реализации функции управления. Таким образом, в рамках механизма стратегии развития может присутствовать набор связанных стратегических позиций (функциональных стратегий) в виде целого комплекса: финансовая стратегия, инвестиционная стратегия, организационная стратегия, маркетинговая стратегия, инновационная стратегия, внешнеэкономическая стратегия и пр. виды функциональных стратегий, опирающиеся на существующий экономический потенциал системы, ориентирующие производственную деятельность на запросы потребителей и конкурентное окружение. Целью применения такого механизма развития является, несомненно, формирование конкурентных преимуществ для достижении целей стратегического развития [3].
В общем виде процесс стратегического управления фирмой можно описать, используя модель И. Ансоффа [1,2], в которой управление опирается на следующие факторы: - уровень изменения окружающей среды, - реакция фирмы на такое изменение, -
уровень затрат на управляющее воздействие (реакция фирмы), - уровень риска и ущерб от воздействия окружающей среды от неправильной реакции фирмы.
Применяя критерий минимизация суммарных потерь, полученных в результате действия на фирму внешней угрозы, фирма использует приведенные управляющие параметры для её адаптации к новым внешним условиям, либо до наступления воздействия, либо после с возможностью минимизации ущерба.
В процессе интеграционного взаимодействия отдельных предприятий создаваемой экономической системе присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры под воздействием внутренних для участников факторов и под давлением стимулов интеграции.
Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его стратегии развития.
Стратегия развития - это часть общей стратегии предприятия, которая должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия.
В экономической литературе обычно выделяют два обобщенных типа стратегической деятельности: стратегия функционирования и стратегия развития.
Стратегия функционирования относится к рыночным и отражает реальное положение дел в компании. Как правило, среди них выделяют [16] три: лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование.
М. Портер указал два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмам необходимо выбрать, применять ли эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
Стратегия лидерствапо издержкам используется в тех случаях, когда фирма предлагает продукт или услугу стандартного качества, но ее себестоимость значительно ниже средней по отрасли. В этом случае фирма получает большую прибыль. Однако для этого необходимо, чтобы выполнялись следующие условия: продукция не считалась дешевой; продукция не должна быть худшего качества среди покупателей, потому что в такой ситуации пришлось бы снизить цену, чтобы реализовать продукцию, по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль.
Существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества с возможным опережением роста конкуренции и увеличения масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.
В этом случае, более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема производства, т. е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства. Стратегия в этом случае должна быть нацелена на совершенствование (нахождение более эффективного) метода производства, продукции (услуг).
Однако это не одно и то же, что экономия от масштаба производства, где более низкий уровень себестоимости достигается за счет того, что по мере роста производства постоянные затраты остаются неизменными.
Стратегия дифференциации означает, что фирма должна отличаться от других набором конкурентных факторов. Однако не всякое отличие есть дифференциация, ключом к успеху должна быть уникальность, которая будет цениться покупателями. В этом случае увеличение цены приведет к прибыльности, если покупатели желают платить за уникальность большую цену, а издержки контролируются фирмой.
Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что требуется покупателю, предоставлять именно этот набор качеств, именно на это должна быть направлена инвестиционная стратегия.
Стратегия фокусирования (фокусировки) заключается в выборе сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать другие производители, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Причем данная стратегия может применяться как со стратегией лидерства по издержкам, так и со стратегией дифференциации.
Различают понятия широкой дифференциации и сфокусированной дифференциации. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.
Стратегия развития рассматривает потенциал организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, сочетания.
В литературе существует значительное разнообразие видов экономических стратегий [1,3,5,7-10,13,16,18-20], систематизированных по различным признакам, в частности, по сфере деятельности: рынки, потребительские сегменты; по преимуществу: наличие конкурентных преимуществ различного характера (финансовых, технологических, маркетинговых, кадровых и т. д.) производителя перед конкурентами; по доступу: наличие каналов дистрибуции и коммуникации при выходе на рынок; по видам деятельности: направление развития видов деятельности, соответствия их масштабов потребностям рынка. Однако большинство группировок стратегий имеют некоторые сходные элементы, которые позволяют отнести их к определённой базисной стратегии.
Так, например, в зависимости от типа организационного уровня предприятия, выделяют следующие виды стратегий: корпоративная, деловая, операционная и
функциональная.
В работе [15] рассматриваются временные параметры управления, в рамках которых, в зависимости от скорости управляющего воздействия, используются различные стратегии управления. В соответствии с уровнем нестабильности внешней среды, управление в компании разделяют на:
1. Стратегическое управление на основе предвидения изменений.
2. Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений.
3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование; управление по выбору альтернативной стратегической позиции).
Первый тип управления базируется на основе определения существующих тенденций развития компании, внешней среды, рисков, конкурентов, технологий и пр.
Второй тип управления использует систему гибких оперативных решений и подразделяется на следующие виды управления: - управление путем ранжирования стратегических задач; - управление в условии слабых; - управление в условиях стратегических неожиданностей.
Обычно выбор системы управления осуществляется с учетом характеристик внешней и внутренней среды. Методология стратегического управления и планирования достаточно хорошо описана и систематизирована [1,7,8,13,18].
Отдельной важной задачей проектирования стратегии развития является, кроме всего прочего, учет организационной структуры компании, её бизнес-процессов и технологии взаимодействия в составе цепочки создания ценности. В этой связи, тип и организация процессов в экономической системе дают значительное влияние на эффективность формируемой стратегии развития. Для сложных экономических систем, состоящих из комплекса разнородных бизнес-процессов и бизнес-цепочек, построение эффективной
стратегии имеет ряд дополнительных сложностей, требующих учета и синтеза. Такую стратегию развития назовем корпоративной стратегией.
Под корпоративной стратегией [2,3] для экономической интегрированной системы (ИЭС) будем понимать долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также её конкурентной позиции во внешней среде. Стратегия задает и обосновывает направление деятельности, в рамках которого приведет систему к достижению стоящих перед ней целей. При этом вектор направления деятельности определяет функциональные стратегии и формируется обычно по результатам стратегического анализа.
С другой стороны, формально, для реализации процессов развития, корпоративная стратегия подразумевает общий план управления ИЭС, т. е. определение сферы (сфер) деятельности, утверждение своих позиций в данных сферах, создание инвестиционных приоритетов, согласование интересов для выработки общих целей, при этом необходимо отметить, что элементы интегрированной экономической системы, как правило, имеют различные задачи, решение которых позволяет достичь единой цели развития ИЭС.
Количественные и качественные ориентиры корпоративной стратегии развития являются основой для разработки операционных процессов и функциональных стратегий
[3].
Операционные процессы характеризуют конкретные стратегические инициативы по развитию отдельных бизнес-цепочек и процессов и ориентированы на объединение стратегических усилий отдельно взятых единиц ИЭС, т. к. каждая единица (предприятие, банк, пр. компании) ИЭС вносит свой вклад в достижение единой цели развития элемента. Тем самым, для них определяется модель поведения хозяйствующего субъекта- единицы ИЭС в разрезе данного направления бизнес-цепочки и отвечает на вопрос, «что предметно следует делать данному бизнес-процессу в контексте требований всей системы и рынка» [3,4]?
Функциональная стратегия обычно формируется для каждого направления определенного вида деятельности, моделирует направление развития единицы ИЭС по характеристике «ресурсы/возможности», указывая, как функционально следует действовать бизнес-процессу или всей системе, определяя план-бюджет деятельности путем определения деталей по обеспечению управления в рамках корпоративной стратегии развития. Обычно функциональные стратегии систематизируют по функциям управления и выделяют следующие: - финансовая, производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая, организационная (интеграционная), внешнеэкономическая и др.
Кратко рассмотрим некоторые из функциональных стратегий более подробно.
Инвестиционная стратегия является базовой как основание для реализации конкретных перспективных целей производства и сбыта товаров и услуг, расширения сферы предприятия на рынках [5]. Одним из наиболее известных подходов для выбора инвестиционных стратегий является матрица Мак Кинси и ее вариации, предложенные Дейем, Мониесоном.
Инновационная стратегия представляет собой детальный комплексный план выхода на рынок с нововведением (так как предпринимательская деятельность направлена на поиск и внедрение нововведений для осуществления поставленных целей) и обеспечение посредством его долгосрочных конкурентных преимуществ.
Стратегия маркетинга является внешнеориентированной, так как направлена на решение основной задачи - укрепление позиции предприятия на рынке. Более детальная разработка маркетинговых стратегий происходит по следующим направлениям:
1. Разработка продуктовой стратегии - базируется на проведенной в ходе ситуационного анализа оценке привлекательности рынков и конкурентной позиции предприятия.
2. Разработка стратегии ценообразования - определяет для каждого элемента разрабатываемого продуктового ряда возможную цену его реализации, учитывающую конъюнктуру рынка и требования к безубыточности.
3. Разработка стратегии распространения продукта - включает в себя мероприятия по видам доставки продукта потребителям.
4. Разработка комплекса стимулирования потребителя носит название коммуникационной стратегии. Ее задача - определение наиболее эффективных методов воздействия на формирование спроса целевой аудитории и стимулирование сбыта.
5. Конкурентная стратегия развития предприятия.
В литературе существуют различные определения конкурентных (маркетинговых) стратегий, но наиболее удачно их классификация проведена в работе [11]: виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия, эксплерентная («пионерская») стратегия.
Классификации конкурентных стратегий [88], обозначенны в наиболее интересных по данной тематике работах
М. Портера, И. Ансоффа, Г. Л. Азоева, А. А. Томпсона и А.Дж. Стрликленда.
В литературе по вопросу классификаций стратегий развития описаны несколько концепций, которые представляют собой попытку увязать уровень развития рыночной среды и места предприятия, оперирующего в данной среде, его конкурентных и стратегических преимуществ. К ним можно отнести подход И. Ансоффа, матрицу Бостонской группы, концепцию М. Портера, выделяющую три типа стратегии в зависимости от типа стратегического преимущества, которым предприятие обладает по сравнению с конкурентами и емкости рынка.
Необходимость разработки стратегии интеграции вытекает из того, что в процессе развития бизнеса предприятие встает перед задачей интеграции в то или иное соответствующее бизнес- пространство.
Выделяется инсорсинговый способ (стратегии концентрации), аутсорсинговый (стратегии кооперации) способ и виртуальный способ интеграции, задача которого заключается в реализации бизнес-идеи исключительно посредством комбинирования бизнес-функций сторонних организаций.
Стратегия управления персоналом и развития организационной структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры предприятия решаемым им задачам.
Таким образом, любая из представленных выше стратегий деятельности должна показывать, что и как необходимо делать предприятию для достижения единых целей в интересах всего финансово-промышленного объединения.
Однако значительное количество стратегий развития ставит высшее руководство ИЭС в затруднительное положение при выборе того или иного направления движения или вектора стратегий развития.
Таким образом, стратегия развития представляет собой комплекс функциональных стратегий, развивающих функциональное направление развития экономической системы, и её эффективность зависит от структуры вектора стратегий развития и имеющегося потенциала развития по функциональным стратегиям.
Выбор тех или иных функциональных стратегий при формировании вектора стратегий - стратегии развития требует предварительного исследования множества факторов, от которых зависит принятие той или иной стратегии. Система факторов, влияющих на выбор типа функциональной стратегии, может быть представлена ориентировочно следующим набором: - цели развития, - уровень существующего функционального потенциала, - имеющиеся ресурсы развития, тип организации экономической системы, - степень взаимосвязи с другими участниками рынка, - уровень конкурентных преимуществ и пр.
В связи с этим, необходимо оценить значение приведенных факторов и систематизировать их по различным направлениям стратегического применения.
В частности, рассмотрим влияние фактора «Цель развития» на классификацию функциональных стратегий в рамках признака «Тип организации ЭИС», что позволит выделить направления применяемой стратегии и необходимые ресурсы и возможности развития.
Для интегрированных экономических систем, содержащих обычно, ряд структурных элементов, отражающих бизнес-процессы и бизнес-цепочки, уровень развития которых различен, однако основные цели развития интегрированного объединения одинаковы. Классификацию целей развития можно представить следующим образом (таблица 1).
Таблица 1 - Классификация видов генеральных целей развития Интегрированных экономических систем
Направленность генеральной цели Сущность цели Структура вектора функциональных стратегий
Цели текущего состояния Направлены на поддержание рабочего состояния ИЭС и его подразделений, то есть содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов объединения. Финансовая, производственная, инвестиционная
Цели усовершенствования (цели интенсивного развития) Любая цель, включающая в себя активное действие, к ним можно отнести повышение производительности труда, повышение уровня образования и подготовки кадров, рост уровня технической оснащенности, внедрение новых идей. Финансовая, производственная, инвестиционная, управления персоналом, инновационная
Цели расширения (цели экстенсивного развития) Данные цели относятся к своеобразным формам роста, расширения ИЭС. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, охват новых рынков, внедрение новых видов производства, использование новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т. д. Финансовая, производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая, организационная (интеграционная), внешнеэкономическая.
Все эти цели могут быть присущи в той или иной степени как каждому элементу ИЭС, так и всей системе в целом. При этом в структуре стратегии развития возможны следующие компоненты функциональных стратегий, приведенных в графе 3.
Как видно из данной таблицы, каждая группа целей развития предполагает для своего развития свой спектр функциональных стратегий, в основе которых всегда присутствует финансовая, производственная и инвестиционная стратегия, т. к. налаженное финансирование в объемах, позволяющих вести непрерывную производственную деятельность, является основным залогом удержания на рынке своих позиций.
Решение третьей задачи централизованно головной компанией может быть затруднено потому, что ИЭС может включать в свой состав большое количество заводов, комбинатов, компаний, финансовых и кредитных учреждений, опосредованно связанных друг с другом, и оперирующих на различных рынках. Поэтому выбор направления в
инвестиционном управлении осуществляется участниками интегрированной системы самостоятельно, в зависимости от различных внутренних и внешних факторов. Однако для достижения генеральной цели развития ИЭС участникам необходимо интегрировать усилия, потенциал и ресурсы, и координировать свои решения в вопросах совместного развития.
Таким образом, механизм формирования стратегии развития может быть представлен в виде вектора функциональных стратегий, определяемых наиболее значимыми факторами, отражающими цели, направления, потенциал, ресурсы и правила развития и приведения экономической системы в более эффективное состояние с лучшим набором конкурентных факторов.
Библиографический список
1. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / Научный редактор и автор предисловия Л. И. Евенко; сокр. пер. с англ. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. - СПб. : Питер,
1999.
3. Афоничкин, А.И., Михаленко, Д.Г., Афоничкина, Е.А. Управление развитием бизнес-цепочек в интегрированных экономических системах [Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко, Е.А. Афоничкина. - Издательство Lambert Academic Publisching, Germany, Saarbrucken, 2011. - 456с.
4. Афоничкин, А.И., Журова, Л.И., Ягодин, Н.В. Управление развитием интегрированных экономических систем на базе инструментария стратегического зонирования [Текст] / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова, Н.В., Ягодин. - Тольятти : Изд-во Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2006. - 330 с.
5. Афоничкин, А.И., Сорокина, И.О., Игнатьев, Н.М. Развитие инвестиционного потенциала интегрированных экономических систем в современных условиях [Текст] / А.И. Афоничкин, И.О. Сорокина, Н.М. Игнатьев. - Тольятти : Изд-во Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2006. - 260 с.
6. Афоничкин, А.И., Михаленко, Д. Г. Управление структурными изменениями на крупном производственном комплексе. Принципы проектирования и оценка эффективности [Текст]: Учебное пособие / А.И. Афонинчкин А.И., Михаленко Д.Г. -Тольятти : Волжский университет им. В.Н. Татищева, 2004. - 139 с.
7. Бандурин, А.В., Чуб, Б. А. Стратегический менеджмент организации [Электронный ресурс]: / А.В. Бандурин, Б. А. Чуб // http://www. cfin. ru/.
8. Баранчеев, В. Стратегический анализ: технологии, инструменты, организация [Электронный ресурс] / В. Баранчеев / http://www. altrc. ru/.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: Учебник для студентов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. - М. : Гардарики, 2002. - 296 с.
10. Герасимов, Б.Н., Сероногов, В. В. Корпоративное управление [Текст] / Б.Н. Герасимов, В. В. Сероногов. - Самара: Изд-во СГАУ, 2004.
11. Дэй, Д. Стратегический маркетинг [Текст] / Д. Дэй. - М. : ЭКСМО, 2003. -640 с.
12. Замараев, С.А. Система стратегического управления структурными изменениями в промышленности: методологический аспект [Текст] / Сб. науч. трудов Межд. Научнопрактической конференции (Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики).
13. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии [Текст]: Учебное пособие / М. И. Кныш. -СПб. : - 2000.
14. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 1992.
15. Общая модель стратегического управления. Виды управления компанией // Стратегическое управление и планирование /www. stplan. ru.
16. Портер, М. Международная конкуренция [Текст] / Под ред. В.Д. Щетинина. Пер. с англ. // М. Портер. / - М. : Международные отношения, 2007.
17. Портер, М. Конкуренция [Текст] / М. Портер. - М. : Вильямс, 2005. - 608 с.
18. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации [Текст]: Учебник для вузов / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Пер. с 9-го англ. изд. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 412 с.
19. Фивейский, С.А. Управление реформированием и реструктуризацией компаний [Текст] / С.А. Фивейский // Тезисы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?». - 2002.
20. Цлаф, В.М. Реформирование промышленного предприятия [Электронный ресурс] / В. М. Цлаф // http://www. cfin. ru/.
