CC BY
316Глазов Р. В., канд. экон. наук, ст. преподаватель Международной академии бизнеса, г. Москва, glazov@post.ru
Орехов С. А., докт. экон. наук, профессор, зав. кафедрой МФПУ «Синергия», г. Москва, sorehov@mail.ru
ПРИМЕНЕНИЕ ТИПОВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ В СОВРЕМЕННОЙ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ПРАКТИКЕ
В статье раскрывается концепция М. Портера о конкурентных стратегиях. Все конкурентные стратегии рассматриваются применительно к современной предпринимательской практике.
Ключевые слова: конкурентные стратегии, М. Портер, конкурентоспособность.
Введение
Субъекты современного предпринимательства ведут бизнес самостоятельно, добровольно, инициативно на свой риск и под свою ответственность1. Обладая самостоятельностью, каждый современный предприниматель реализует и отстаивает интересы в соперничестве с другими предпринимателями. В случае успеха именно ему достаются все без исключения награды победителя; в случае неудачи ему не на кого пенять — во всем виноват только он.
Современное ведение бизнеса также характеризуется постоянным ужесточением конкуренции в условиях нестабильности мировых и национальных рынков. По данным Росстата, доля убыточных отечественных предприятий, начиная с 2000-х гг., в среднем составляет 35% общего числа предприятий и организаций Российской Феде-
1 Рубин Ю. Б. Основы бизнеса. М.: Маркет ДС, 2008. С. 38.
рации2. Рентабельность активов российского бизнеса в последние 3 года не превышает 7%3.
Еще одной характеристикой текущего положения отечественного предпринимательства служит наднациональный, трансграничный характер конкуренции, монополистические и олигополистические тенденции на многих российских рынках, связанные с проникновением иностранного капитала.
Таким образом, современные условия ведения бизнеса подразумевают применение российскими предприятиями эффективных методов борьбы, постоянное повышение собственной конкурентоспособности. Без проведения соответствующих мероприятий достижение приемлемой рентабельности бизнеса будет невозможно.
2 Без учета субъектов малого и среднего бизнеса. URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/finans/dinfinrez. htm.
3 Без учета субъектов малого и среднего бизнеса. URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/finans/dinrent. htm.
Конкурентоспособность бизнеса
Конкурентоспособность — совокупный потенциал предприятия, который может быть применен им для борьбы с соперниками. В состав потенциала входят земельные площади, производственные мощности, численность и качество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менеджеров, наличие плодотворных деловых идей, прочность внутренних организационных структур организации, эффективность стратегических и управленческих установок, многообразие методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса. В общем случае под конкурентоспособностью следует понимать способность субъекта предпринимательского бизнеса противостоять и противодействовать конкурентам. Противодействие может быть успешным, безуспешным либо относительно успешным / относительно безуспешным4.
Повышение конкурентоспособности тесно связано с выявлением и использованием конкурентных преимуществ. В современной литературе достаточно часто встречаются методы определения интегральной конкурентоспособности предприятия5. Интегральный показатель определяется на основе частных показателей конкурентоспособности (единичных и групповых) и, как правило, рассчитывается с использованием аддитивных моделей по следующей обобщенной формуле6:
4 Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС, 2010. С. 93 - 94.
5 Гладышева И. В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия: дис. канд. экон. наук. СПб, 2006.; Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006; Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет ДС, 2008.
6 Волков Д. В. Оценка конкурентоспособности
предприятия: теоретико-методологические подходы. Липецк: Материалы Кафедры менеджмента Липецкого гос. тех. ун-та, 2011.
К = £ аД,
1=1
где К — интегральный показатель конкурентоспособности предприятия; а, — весовой показатель ¡-го фактора конкурентоспособности.
П, — частный показатель конкурентоспособности ¡-го фактора, вида деятельности.
В свою очередь, частные показатели, как правило, также определяются расчетным путем. Чуть реже встречаются мультипликативные модели по расчету интегральной конкурентоспособности, еще реже — нелинейные.
Определение и повышение конкурентоспособности предприятия носит, в первую очередь, стратегический характер. Ю. Б. Рубин считает, что «в системе конкурентного взаимодействия фирм ключевое значение имеют стратегические установки, которые вырабатываются менеджментом фирмы в отношении различных целевых групп и отдельных конкурентов. Эти стратегические установки образуются в результате выполнения менеджментом фирмы следующих задач:
• анализа степени конкурентоспособности фирмы;
• выявления конкурентного потенциала фирмы и его конкурентных преимуществ в отношении других фирм в разрезе целевых групп последних;
• формирования общестратегических представлений о перспективах развития фирмы с учетом динамики рыночных потребностей и ожиданий;
• анализа действия и предугадывания стратегических установок конкурентов;
• дифференциации контактов по различным признакам: рыночная доля конкурентов, размеры конкурентов, другие характеристики их потенциала и особенностей ниш, которые занимают конкуренты, либо претендуют на них»7.
7 Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. С. 104 - 105.
Конкурентные стратегии
Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции конкуренции, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, который предложил набор типовых стратегий, каждая из которых основана на конкурентном преимуществе8. Добиться конкурентного преимущества предприятие должно, детерминировав свой стратегический выбор, т. е. решив, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.
Таким образом, первая составляющая стратегического выбора предприятия по модели М. Портера — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.
Низкие издержки показывают способность предприятия осуществлять разработку, выпуск и реализацию продукции с меньшими затратами, чем его конкуренты. Продавая товар по сопоставимой с конкурентами цене, организация получает большую прибыль. В свою очередь, дифференциация представляет собой способность обеспечить потребителя уникальной и большей ценностью в виде нового качества продук-
ции, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Она позволяет предприятию назначать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.
Второй составляющей стратегического выбора предприятия является сфера конкуренции, на которую оно ориентируется в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в сегментации отраслей. Почти в каждой отрасли есть четко детерминированные разновидности продукции, разнообразные каналы ее распространения и сбыта, несколько типов потребителей. В основном, выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.
Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея о том, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы его добиться, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию. Схема получения прибыли фирмой в зависимости от вы-
Широкая цель
Сфера конкуренции
Узкая цель
Лидерство за счет экономии на издержках Дифференциация
Сфокусированные издержки Сфокусированная дифференциация
Меньшие издержки Дифференциация
Конкурентное преимущество Рис. 1. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
8 Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2010.
Средняя цена Прибыль
Прибыль Себестоимость Прибыль Себестоимость Себестоимость
Средний игрок
Лидер по издержкам
Дифферен циатор
Рис. 2. Типовые стратегии и прибыльность
бранной типовой стратегии представлена на рис. 2.
Лидерство по издержкам
Говоря о стратегии лидерства по издержкам, следует отметить, что существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Отметим некоторые способы снижения себестоимости, которые связаны с движением по кривой опыта и увеличением масштабов производства, которые позволяют достичь максимального эффекта экономии.
Как показано на рис. 3, при движении по кривой опыта более низкий уровень себестоимости будет достигаться по мере роста объемов производства. Это связано с тем, что многократное изготовление типовой продукции приводит к нахождению наиболее эффективного способа ее производства.
Философия экономии на масштабах производства основана на кривой опыта, которая была предложена в 1926 г., когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается9. Согласно
Затраты ^ на единицу продукции
9 Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005. С. 164.
Совокупный объем
Рис. 3. Кривая опыта
данной теории особое значение придается росту рыночной доли предприятия, так как это позволяет увеличивать объемы производства и двигаться вниз по кривой опыта в направлении снижения производственных затрат. Таким образом, предприятие добивается увеличения нормы прибыли и, соответственно, повышения своей конкурентоспособности.
Следует отметить, что трансфер производственных навыков и перераспределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать от работы совместных производств прибыль большую, чем от независимо действующих подразделений. Экономия от масштаба производства возникает в том случае, когда существует возможность сократить управленческие издержки за счет централизации
Затраты > на единицу продукции
Совокупный объем
Рис. 4. Экономия на масштабах производства
функций управления, производственные затраты — за счет использования внутренних взаимосвязей (рис. 4).
Итак, низкая себестоимость позволяет предприятию проводить эффективную ценовую конкурентную политику и аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Отсюда следует, что не снижение себестоимости формирует конкурентные преимущества, а возможности, которые этот процесс предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции предприятия.
Следует отметить, что существует несколько рисков, которые связаны со стратегией лидерства по издержкам10.
Во-первых, чрезмерный акцент на эффективности может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, кото-
10 Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009.
рые подстраиваются и совершенствуют продукцию в соответствии с требованиями времени.
Во-вторых, если отрасль, действительно, является отраслью по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит потому, что в данном случае может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначительные преимущества.
В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые покрывают постоянные производственные затраты.
Дифференциация
Стратегия дифференциации постулирует необходимость отличаться от других предприятий. Ключ к успеху при проведении в жизнь стратегии дифференциации — это уникальность, которая представляет ценность для потребителей. Если они готовы платить за уникальную продукцию большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности при условии контроля издержек со стороны предприятия.
Из вышесказанного следует, что предприятие, применяющее стратегию дифференциации, должно знать потребности сво-
их клиентов и предоставлять именно требуемый набор качеств. Достигнув успеха, такая организация формирует определенную группу потребителей, которая не будет искать продукты-субституты, предлагаемые конкурентами.
Успешная реализация стратегии дифференциации снижает остроту конкуренции, так как на повышение цен лояльные потребители, ценящие эксклюзивность, практически не отреагируют. Кроме того, приверженность потребителей играет роль отраслевого барьера для входа на рынок новых конкурентов.
Однако у стратегии дифференциации можно определить ряд рисков, осложняющих ее реализацию.
Во-первых, если базис дифференциации легко копируется, то другие предприятия будут восприниматься как предлагающие ту же продукцию, а конкуренция сведется к ценовой.
Во-вторых, предприятия, которые ориентируются на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены организациями, чьи усилия нацелены только на один сегмент.
В-третьих, основанная на процессе постоянного совершенствования продукции стратегия несет риски потери финансовой устойчивости предприятия, которое осуществляет максимальные расходы на НИОКР, в то время как конкуренты используют результаты его исследований и разработок в своих интересах.
Фокусирование
Стратегия фокусирования подразумевает определение небольшого сегмента рынка и максимальное удовлетворение потребностей сегмента по сравнению с конкурентами. Стратегию фокусирования может применять как предприятие — лидер по издержкам, так и предприятие — дифференциатор. Поэтому, согласно М. Портеру, организации могут конкурировать по широкому фронту (несколько сегмен-
тов) или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования базируются на различиях между целевыми и остальными сегментами рынка. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.
Основным риском применения стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может сократиться (изменение вкусов, демографические изменения и т. д.). Также конкуренты могут начать работать с эксплуатируемым сегментом, превосходя искомое предприятие в удовлетворении потребностей покупателей.
По мнению М. Портера, самая большая стратегическая ошибка состоит в желании предприятия применять все конкурентные стратегии одновременно. Организация, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или заниматься дифференциацией, — рискует застрять на полпути. Такие предприятия пытаются добиться преимуществ на основе как низких издержек, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Организация, застрявшая в середине, получит значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно или если и все остальные предприятия находятся в подобном положении.
Заключение
Следование той или иной типовой стратегии предполагает, что у предприятия име-
ются определенные ограничения, которые затрудняли бы копирование конкурентами выбранных ею стратегий. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, предприятию требуется постоянно инвестировать в инновации.
Применение конкурентных стратегий М. Портера в современной предпринимательской практике российских организаций имеет ряд объективных преимуществ. Во-первых, у их руководителей имеется готовый набор стратегических направлений для работы и развития своей организации. Во-вторых, упрощается анализ стратегических действий конкурентов. В-третьих, снижаются затраты на поиск инструментов анализа и принятия управленческих решений. Таким образом, научные разработки М. Портера актуальны и сегодня, а их применение позволит увеличить конкурентоспособность российских предприятий за счет повышения эффективности стратегических решений, принимаемых их руководством.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009.
2. Волков Д. В. Оценка конкурентоспособности предприятия: теоретико-методологические подходы. Липецк: Материалы Кафедры менеджмента ЛГТУ, 2011.
3. Гладышева И. В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия: дисс. канд. экон. наук. СПб., 2006.
4. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
5. Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2010.
6. Рубин Ю. Б. Основы бизнеса. М.: Маркет ДС, 2008.
7. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС, 2010.
8. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005.
9. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет ДС, 2008.
10. Данные официального сайта Росстата. URL: http://www.gks.ru.
R. Glazov, Ph. D, senior teacher, International Business Academy, Moscow, giazov@post.ru S. Orehov, Ph. D, Professor, MFPU «Synergy», Moscow, sorehov@maii.ru
TYPICAL COMPETITIVE STRATEGIES BY M. PORTER: APPLICATION IN MODERN BUSINESS PRACTICES
The article deals with Michael Porter's concept of competitive strategies. All competitive strategies are considered in application to modern business practice.
Key words: competitive strategy, M. Porter, competitiveness.
