CC BY
57
В. Ю. Головин, ассистент,
кафедра предпринимательства и менеджмента, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Россия V @mail.ru
РАЗВИТИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ В МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ ЗА СЧЕТ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
В российской рыночной экономике наступает период товарного насыщения, когда уже нет огромных очередей, желания купить что-то подходящее под самые нетребовательные запросы. Экономическая среда изменилась и продолжает меняться. Пришло время, когда не потребитель ищет товар, а производитель и дистрибьютор ведут борьбу за каждого клиента и его кошелек. Общепризнанными критериями выбора в рыночной экономике являются такие параметры, как цена и качество продукта. В данный момент конкуренция переместилась из плоскости цены/качество в плоскость сервиса. Все большую важность для клиента приобретает уровень сервиса, который может предоставить компания. В сфере оказания услуг это уже становится нормой, потребитель выбирает заведения не только по цене, но и по уровню обслуживания, удобству расположения, привычкам и личному знакомству с персоналом. В высоко конкурентных и сформированных сферах предприятия так же стали заботиться об уровне обслуживания клиента, внедряя регламенты типовых операций, автоматизированные системы заказа, увеличивая рабочие дни, обеспечивая продукт дополнительным сервисом и рекламной поддержкой.
Таким образом, «в конкурентную борьбу включаются неценовые факторы, ко-
Пришло время, когда не потребитель ищет товар, а производитель и дистрибьютор ведут борьбу за каждого клиента и его кошелек.
торые оказывают существенное влияние на выбор потребителя»1.
Для многих производственных и торговых предприятий характерны другие черты поведения на рынке: выбор максимально дешевых поставщиков без оценки остальных факторов. Видя это, поставщики стараются максимально снизить цену и привлечь максимум потребителей. Снизить цену на конкурентном рынке можно либо за счет повышения эффективности бизнеса, либо за счет снижения прибыли. Какой-то период времени, пока цена на товар включает довольно значительную наценку, каждый производитель и поставщик может удерживать и привлекать клиентов периодическим снижением отпускной цены, что и наблюдалось на рынке последние годы. Но в каждой отрасли приходит время, когда конкуренция за счет цены становится просто невозможной: издержки сокращены до минимума, который может быть достигнут с использованием текущей технологии, торговая наценка минимальна, и нет возможности ее более снижать без ущерба для компании. В таком случае, «у компании остается только один способ удержания и привлечения клиен-= тов — это конкуренция за счет неценовых факторов, к которой и движется бизнес-сообщество».2
В данной статье рассматриваются некоторые факторы, влияющие на конку-
ДИСКУССИЯ 4
журнал научных публикаций Ц
рентоспособность отдела продаж, с точки зрения удобства работы для клиента. На основе проведенного анализа разработана авторская методика, содержащая рекомендации по оптимизации = торговой деятельности предприятия. Основная задача, поставленная перед методикой оптимизации, — это повышение профессионализма менеджеров по продажам за счет внедрения конвейерной технологии продаж и CRM-системы, снижение времени обработки обращения клиента за счет автоматизации рутинных операций.
Предлагаемые рекомендации носят универсальный характер и могут быть реализованы как на малом предприятии, так и в крупном холдинге.
Методология формализации бизнес-процессов, представленная в данной методике, построена на основе следующих компонентов:
♦ Элементы бережливого производства;
♦ Облачные сервисы.
Фактически, автором используется
технология формализации, представленная в бережливом производстве, за исключением некоторых компонентов, которые были упразднены либо модифицированы для интеграции с остальными блоками системы. В настоящей методике предлагается решать задачу формализации бизнес-процессов в отделе продаж с помощью следующих шагов:
♦ Определение состава отдела продаж и функциональной нагрузки каждого сотрудника;
♦ Определение списка операций, выполняемых в отделе продаж (моделирование = бизнес-процесса);
♦ Формализация и описание каждой операции в виде регламента бизнес-процесса;
В каждой отрасли приходит время, когда конкуренция за счет цены становится просто невозможной: издержки сокращены до минимума, который может быть достигнут с использованием текущей технологии, торговая
наценка минимальна, и нет возможности ее более снижать без ущерба для компании.
Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители, вставшие на путь формализации бизнеса без использования современных ИТ-решений, -это актуализация и обеспечение доступности регламентов непосредственно на местах выполнения бизнес-процесса.
• Доработки регламентов по итогам практической апробации.
В результате работы по формализации функций и процессов отдела продаж создается набор регламентов и типовых операций, которыми обязан руководствоваться каждый менеджер в своей работе. Важным аспектом является их периодическая актуализация и контроль исполнения, что возложено на информационную систему, модель которой пред-= ставлена ниже.
Облачные технологии, в данной системе, являются тем инструментом, который решает задачу актуализации и доведения регламентов до сотрудников. Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители, вставшие на путь формализации бизнеса без использования современных ИТ-решений, — это актуализация и обеспечение доступности регламентов непосредственно на местах выполнения бизнес-процесса. Классическая инструкция, представленная на бумажном носителе, не может обеспечить оперативность и гарантию доступности актуальной информации исполнителю. Использование устаревшей информации в инструкциях и регламентах ведет к формированию недоверия и игнорированию сотрудниками данных документов, что влечет за собой нарушения технологического процесса и снижение эффективности труда.
Системы хранения информации на основе облачных технологий лишены данных недостатков. Регламент, хранимый в облачной системе, обладает следующими преимуществами: ♦ Актуализация в реальном времени = (Новая версия регламента становится доступна исполнителю в момент ее загрузки в систему, независимо от удаленности исполнителя и автора инструкции);
Использование устаревшей информации в инструкциях и регламентах ведет к формированию недоверия и игнорированию сотрудниками данных документов, что влечет за собой нарушения технологического процесса и снижение эффективности труда.
♦ Гарантия доступности (Регламент не может быть удален, перемещен, либо потерян, он всегда находится по закрепленному адресу в информационной системе);
♦ Простота поиска -информации (Необходимая инструкция или типовая операция легко может быть найдена исполнителем в течение нескольких минут с помощью рубрикатора, либо поиска по ключевым словам).
Единственным ми- =
нусом, которым обладают все облачные технологии, является необходимость наличия технических средств для доступа к информации: компьютера, подключенного к сети Интернет. Но в современном мире без данных средств уже не может работать ни один отдел продаж. Таким образом, облачная технология хранения информации решает проблемы, которые возникали при формализации бизнес-процессов в эру классического документооборота. В авторской методике, в качестве облачного сервиса хранения инструкций и регламентов, рекомендуется использовать сервис Google-drive, либо решение, встроенное в CRM-систему.
После формализации бизнес-процессов необходимо решить задачу эффективного взаимодействия с клиентами. Подавляющее большинство малых предприятий не задумываются о необходимости внедрения системы в работу с клиентами, а те, кто уже столкнулся с проблемой повышения эффективности, пытаются решить данную задачу собственными силами, используя свободно распространяемое либо пират- : ское программное обеспечение. Лишь малая часть приобретает лицензионное ПО, а вместе с ним столь необходимую техническую и организационную поддержку от поставщика.
То большинство :
компаний, которые никогда не внедряли и не использовали системы управления взаимодействия с клиентами (CRM), по мнению автора, никогда не смогут стать успешными ков;
Единственным минусом, которым обладают все облачные технологии, является необходимость наличия технических средств для доступа к информации: компьютера, подключенного к сети Интернет.
на современном рынке: конкуренты, владеющие CRM-решениями, знают о своих клиентах все, начиная от периодичности и количества заказываемой продукции, до дней - рождения и предпочтений руководителей и лиц, принимающих решения. Данная информация позволяет выстраивать процесс продажи именно так, как удобно и привычно клиенту, что, безусловно, благоприятно сказывается на коли-= честве и объемах заказов у компании, владеющей технологией CRM. В то время как предприятия, использующие традиционные методики ведения бизнеса, вынуждены при каждом заказе клиента тратить много лишнего времени на поиск/выяснение, реквизитов, пожеланий клиента, маршрута и специфики доставки, что ведет к удлинению и повышению трудоемкости цикла продажи, человеческим ошибкам, а, в конечном счете, снижению эффективности и удовлетворенности клиента результатом.
Важно понимать, что основная задача, решаемая информационной системой управления компанией — это аккумулирование и управление информацией, имеющей отношение к тому или иному контрагенту, в рамках выстроенных бизнес-процессов предприятия.
Кроме тех компаний, которые никогда не сталкивались с CRM-решениями, существует довольно много тех, кто внедряли и какое-то время использовали то, или иное решение, но с течением времени отказались от него и вернулись к привыч-= ным технологиям (как правило, это табличка в формате Excel, блокнот или бумажный ежедневник у каждого менеджера). В качестве причин отказа от внедрения и дальнейшего использования, были названы:
CRM;
Сложность в понимании работы Недостаточная мотивация сотрудни-
♦ Отсутствие заинтересованности руководителя во внедрении решения;
♦ Недостаточный функционал CRM системы;
♦ Отсутствие стан- -дартизации типовых операций;
♦ Технические
сбои;
♦ Другие причины.
В соответствии
с результатами данного опроса, можно сделать вывод, что основные :
причины отказа от CRM-решений делятся на две больших группы:3
♦ Организационные;
♦ Технические.
Причем, часть организационных причин (к примеру, сложность в понимании работы CRM и технические сбои) — это результат низкого качества самой программы CRM. В результате можно сделать вывод, что успех внедрения CRM-решения зависит от:
♦ Адаптированности CRM-решения к данному бизнес-процессу;
♦ Мотивации руководителя к проведению реформ и внедрению системы CRM.
Система управления взаимодействием с клиентами — это необходимый элемент построения эффективного отдела продаж, затрагивающий как организационную сторону деятельности сотрудников (изменение технологии ведения клиента и продажи продукта), так и техническую сторону деятельности (появление дополнительного программного обеспечения, сервисов). В про-
Конкуренты, владеющие СкМ-решениями, знают о своих клиентах все, начиная от периодичности и количества заказываемой продукции, до дней рождения и предпочтений руководителей и лиц, принимающих решения.
цессе внедрения и использования CRM происходит формализация и оптимизация существующей системы продаж на предприятии.
Следующим звеном авторской методики построения эффективного отдела продаж является внедрение конвейерного принципа работы с клиентами: разделение процесса продажи на множество мелких - операций и поручение их сотрудникам, специализирующимся только на данной работе.
Классический отдел продаж в малом предприятии, где каждый менеджер самостоятельно проводит все операции по привлечению и поддержке клиента, заменяется конвейером, где клиента «передают» через все этапы воронки продаж от сотрудника к сотруднику. Предлагаемое решение невозможно реализовать без всеобъемлющей формализации и CRM системы, объединяющей отдельных сотрудников в производственную цепочку.
Предлагаемое изменение системы работы отдела продаж позволяет:
♦ Снизить требования к менеджерам;
♦ Повысить управляемость отделом продаж;
♦ Снизить стоимость продажи;
♦ Повысить качество обслуживания клиента;
♦ Привязать клиента к компании, а не к отдельному менеджеру.
Управление
Штатные каналы коммуникации
Рис. 1. Структура управления отделом продаж.
В качестве примерной схемы реформирования классического отдела продаж предлагается следующая организационная структура, см. рис. 1.
В задачи и функции =
«Оператора М1» будет входить: холодный об-звон клиентской базы, выявление потенциальной заинтересованности в продукте компании.
Регламенты, обеспечивающие данный этап процесса:
♦ Регламент холод- = ного звонка
♦ Инструкция по работе с корпоративной CRM
♦ Инструкция по работе со справочником предприятий
Важность в компании: Низкая.
Время подготовки кандидата: 3 рабочих
дня.
Местоположение: Не имеет значения.
Оплата труда: По совершенным звонкам + % с каждой личной сделки.
Результат труда: Выявленные фирмы, потенциально заинтересованные в покупке продукта компании.
Менеджер М2. Задачи и функции: Телефонные звонки и выведение на встречу потенциальных клиентов, выявленных в результате работы оператора М1. Повторные продажи по существующей клиентской базе.
Регламенты:
♦ Регламент теплого звонка
♦ Инструкция по работе с корпоративной CRM
♦ Регламент типовых возражений
♦ Набор коммерческих предложений
Система управления взаимодействием с клиентами - это необходимый элемент построения эффективного отдела продаж, затрагивающий как организационную сторону деятельности сотрудников, так и техническую сторону деятельности.
♦ Регламент назначения встречи
Оплата труда: Оклад + бонус за каждую
назначенную встречу + % с каждой личной сделки.
Важность в компании: Средняя.
Время подготовки кандидата: 5 рабочих дней.
Местоположение: Не имеет значения.
Результат труда: Спланированная встреча с потенциальными = клиентами.
Менеджер М3. Задачи и функции: Встреча с клиентом, проведение презентации, продажа продукта компании клиенту на встрече. Ведение клиента в процессе продажи.
Регламенты:
♦ Регламент теплого звонка
♦ Инструкция по работе с корпоративной CRM
♦ Регламент типовых возражений
♦ Набор коммерческих предложений
♦ Регламент назначения встречи
♦ Рекомендации по ведению встречи
Оплата труда: Оклад + % с каждой личной сделки.
Важность в компании: Средняя.
Время подготовки кандидата: 15 рабочих дней.
Местоположение: Город присутствия клиента.
Результат труда: Продажа продукта компании новым клиентам, выведенным на встречу менеджером М2.
М5 Начальник отдела продаж. Задачи и функции: Контроль и развитие отде-
Рис. 2. Воронка продаж
ДИСКУССИЯ 4
журнал научных публикаций Ц
ла продаж. Участие в управлении компа нией.
Регламенты:
♦ Рекомендации по ведению встречи
♦ Составление отчета отдела продаж
♦ Контроль отдела продаж
Оплата труда: Оклад + % с каждой сделки компании + личный бонус.
Важность в компании: Высокая.
Время подготовки кандидата: .
Местоположение: Желательно в головном офисе компании.
Результат труда: Развитие отдела продажи, постановка и выполнение планов продаж, рост объема продаж, высокая мотивация сотрудников.
В результате перестройки отдела продаж по данному принципу изменится и основная модель продажи: воронка продаж. В предлагаемом «конвейерном» отделе продаж она получит закрепление каждого этапа к определенному типу менеджеров, см. рис. 2.
Представленная методика повышения эффективности отдела продаж, конечно же, требует дополнительной доработки и уточнения, но уже в текущем виде проходит апробацию в нескольких компаниях и имеет опыт успешного внедрения в малом предприятии автора. Полученные результаты первых внедрений подтверждают выводы о повышении количества продаж и уровня обслуживания клиентов, ведут к снижению количества ошибок и времени обработки заказа. В качестве основных итогов внедрения данной методики руководители предприятий, где проходит ее апробация, отмечают:
♦ Повышение управляемости отделом продаж
♦ Снижение зависимости от ключевых сотрудников
♦ Снижение сроков обучения новых сотрудников
♦ Упрощение планирования отдела продаж
♦ Повышение точности планирования
Из возникших сложностей были отмечены:
Классический отдел продаж в малом предприятии, где каждый менеджер самостоятельно проводит все операции по привлечению и поддержке клиента, заменяется конвейером,
где клиента «передают» через все этапы воронки продаж от сотрудника к сотруднику.
♦ Сопротивление сотрудников, вызванное изменением в алгоритмах их работ
♦ Внедерение дополнительного программного обеспечения
= • Наличие пере-
ходного этапа, в рамках которого отдел продаж работает неэффективно В целом методика получила положительные отзывы и незначительные замечания, которые были учтены в последующих внедрениях. Финансовая оценка результата внедрения авторской методики может быть проведена не ранее, чем через 6 месяцев после окончательного перехода компании на использование представленной системы.
Итак, резюмируя представленный материал, можно отметить, что в большинстве малых предприятий можно получить значительный рост эффективности и снижение ошибок, если внедрить базовые принципы поточного производства, но делать это требуется на базе современных информационных решений. В противном случае возникнет значительное усложнение системы и внедрения не принесут ожидаемого эффекта, основным проблемным звеном которого является человеческий фактор. В статье автор прежде всего представляет свою методику, но используемые принципы едины и могут быть применены самостоятельно. Таким образом, данная статья может быть полезна руководителям малых предприятий, готовящихся к развитию своих компаний и выходу на новые рынки.
1. Полещук О. Машина продаж : системный подход к активным продажам / Ольга Полещук. — М. : Аль-пина Паблишерз, 2010.
2. Петров К. Н. Управление отделом продаж [Текст] : [планирование: построение эффективной структуры отдела продаж, использование СЯМ-систем; организация: прогнозирование продаж, подбор и мотивация торгового персонала; контроль: контроль затрат, анализ результативности сотрудников: перевод с английского] / Петров К. Н. — М.: Вильямс, 2011.
3. Там же.
