CC BY
162
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 2. С. 107-111.
© Ю.Н. Филиппов, 2009 УДК 65.014
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЭНЕРГОПРЕДПРИЯТИЙ POWER COMPANIES - STRUCTURAL DEVELOLOPMENT
Ю.Н. Филиппов U.N. Fillippov
ОАО «Территориальная генерирующая компания № 11»
В статье поднята проблема несовершенства организационных структур энергетических компаний, необходимости их оптимизации. Есть ли единственно верный тип структуры (или должен ли быть), и какой тип оргструктуры для энергокомпании необходим в эпоху перемен.
The article raises the issue of power company organization to be optimized urgently, the true type of structure the power companies need in the age of change being discussed.
Ключевые слова: электроэнергетика, реформирование, структуры управления.
Keywords: electric power industry, reforming, management structures.
Электроэнергетика России является основой экономики страны. От успешности ее функционирования зависят условия жизни отдельных граждан и целых отраслей промышленности. В настоящее время электроэнергетика переживает период структурных изменений, обусловленных существованием целого ряда проблем, связанных с незавершенностью построения структур управления, которая является серьезным препятствием в конкурентной борьбе между энергокомпаниями за право поставок на энергетические рынки продукции и услуг.
Интеграция электроэнергетики в рыночную экономику невозможна без глубокого ее реформирования. От правильности принятых решений во многом будет зависеть эффективность функционирования отрасли и экономики страны в целом.
При переходе к рыночной экономике, отличающейся динамизмом и неопределенностью, энергетические компании с традиционными для отечественной электроэнергетики системами управления сталкиваются с крайне сложными задачами. Структуры отечественных энергетических компаний в основном сложились в 19401950-х гг. С тех пор в технико-технологической базе и в организационных связях произошли серьезные изменения. Значительно повысились требования потребителей к энергоснабжению, изменились и усложнились связи с внешним окружением компаний: собственниками, акционерами, инвесторами, кредиторами, партнерами, поставщиками топлива, оборудования и материалов, конкурентами, изменились отношения с государством и общественными организациями, энергокомпании и их предприятия все больше вовлекаются в процессы территориального управления. Новые задачи вхождения их
в рыночную экономику уже на правах акционерных обществ предъявляют совершенно другие требования к структурным решениям. Старые структуры все меньше приспособлены для решения данных задач.
Эффективное решение таких вопросов, как инновационная деятельность, ценообразование, обновление основных фондов, топливоснабжение, связь с общественностью уже невозможно привычными методами. В энергокомпании возникает необходимость в организации инвестиционного и финансового менеджмента, маркетинга, управления человеческим ресурсом, РЯ-службы. Управление развитием компании, ее реформированием приобретает жизненно важное значение и выделяется в самостоятельный контур менеджмента, как когда-то менеджмент был выделен в самостоятельную область деятельности организации.
В настоящее время большинство территориальных генераций имеют дивизиональную организационную структуру, деление в которой осуществляется на основе географического признака. Например, ОАО «Территориальная генерирующая компания № 10» (ТГК-10) состоит из Челябинской и Тюменской генераций, включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий АО, ТГК-11 состоит из Омской и Томской генераций. Данные структуры выросли из функциональной департаментизации, которая, в свою очередь, сформирована на базе линейно-функциональной схемы, звенья которой строились в советский период, начиная с времен создания районных энергоуправлений.
На протяжении восьми лет идет реформирование российской энергетики. За этот период обозначились три уровня управления энергетикой страны: федеральный, окружной и ре-
гиональный. В регионах на базе существующих структур АО-энерго произошло выделение самостоятельных бизнесов: генерация, передача, распределение энергии, сбыт, энергоремонт, энергосервис, автотранспорт. Часть структур непрофильных бизнесов, таких как объекты социально-культурной сферы, производство строительных материалов, производство товаров народного потребления и продуктов питания и др. в связи с низкой рентабельностью либо выделены из состава энергокомпаний в самостоятельные юридические лица, либо ликвидированы или перепрофилированы, возможно, с передачей соответствующих активов местным органам власти в муниципальную собственность, либо участие энергокомпании в капитале финансовой инфраструктуры полностью прекращено или сокращено.
Если смотреть результаты реформирования энергетики страны в целом, то можно говорить об эффективности реформ, о децентрализации полномочий, прав, ответственности, о повышении самостоятельности бывших подразделений РАО ЕЭС. Если же анализировать процессы внутри территориальных и объединенных энергокомпаний, то превалирует обратный процесс: дальнейшее снижение самостоятельности структурных подразделений организации. Получив большую самостоятельность, образованные в результате «децентрализации при реформировании» структуры РАО ЕЭС, имея огромное желание координировать работу нижестоящих уровней, считая, что этим они предотвратят серьезные ошибки на нижних уровнях управления, централизовали значительную часть прав и полномочий на верхнем уровне руководства.
Дивизиональная структура, продекларированная в генерациях предполагает частичную децентрализацию. Но на деле, если можно говорить о децентрализации, то только в оперативной работе. В остальном - распределении ресурсов (не только финансовых), планировании (не только стратегическом), договорной работе, закупочной деятельности, большинстве кадровых вопросов - решения принимаются высшим менеджментом. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления минимально, руководство высшего звена постоянно проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что эти решения могут быть неправильные.
Дивизиональная структура сохранила недостатки линейно-функциональной схемы:
- несогласованность в работе функциональных подразделений при отсутствии меж-
ду ними надежной связи. При детальном горизонтальном разделении труда (специализации) существует проблема стыковки операций на границах функциональных структур по всему производству;
- проблема координации деятельности;
- большие сроки подготовки управленческих решений;
- размывание, искажение главной цели деятельности. Нечетко обозначены и пересекаются сферы деятельности подразделений. Не определена приоритетность стратегических задач, общеэкономических целей.
Характерный пример: провозглашена приоритетная роль финансового менеджмента, каждому подразделению поставлена задача экономии денежных средств. В результате оторванное от общеорганизационного контура управления материально-техническое снабжение (как и большинство других функциональных областей), не имея замкнутой на результат цепочки обратной связи управления, добросовестно выполняет поставленную задачу - ищет на рынке самые дешевые материалы и запасные части, не обращая внимания на их качество при выборе поставщика. Существующая в производственных подразделениях система входного контроля не может изменить ситуацию. Некачественные товарно-материальные ценности возвращаются, проводится претензионная работа. В лучшем случае один некачественный поставщик заменяется ему подобным, так как приоритет при его выборе опять же отдается наименьшей цене, а в худшем - из-за недопустимости срыва сроков ремонта энергетического оборудования (сроки ремонтов контролируются высшим менеджментом, а контроль основного оборудования осуществляется на федеральном уровне) ставится некачественная запчасть, и ее замена планируется на ближайший останов оборудования. При такой схеме работы себестоимость единицы выработанной энергии будет высокой, и о надежной работе оборудования остается только мечтать.
Другой пример: ставится задача снижения удельного расхода топлива на единицу выработанной энергии. Плановые значения уже традиционно указываются недостижимые (хотя автор считает, что при существующих организационных структурах подобные решения высшего менеджмента вполне оправданы). Контроль производится ежедневно в форме разработанной отчетности. Выполнение поставленной задачи может идти с перерасходом другого ресурса, например электроэнергии или ремонтного фонда, когда выбранные режимы снижают межремонтный период оборудования. А
считать долю какого ресурса в рублевом эквиваленте: сэкономленного топлива, перерасходованной электроэнергии или увеличения ремонтного фонда, некому;
- неоптимальное соотношение функциональных областей и уровней управления;
- затрудненность прохождения информации вдоль всей цепочки основного бизнес-процесса, ее неконтролируемое искажение и фильтрование;
- меньшая оперативность.
Кроме того, в дивизиональной структуре в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, основными характеристиками которого являются:
- жесткая иерархия власти;
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях компании даже в решении мелких вопросов, что привело к тому, что нижестоящие руководители вынуждены (где-то уже и стремятся) согласовывать все вопросы своей сферы деятельности с первыми руководителями. В результате топ-менеджеры перегружены «текучкой», инициатива «внизу» отсутствует, преувеличено значение сиюминутных успехов в ущерб стратегическим, весьма значимым проблемам, но требующим для решения времени, интеллектуальных усилий и финансовых затрат;
- наличие большого количества заместителей директоров с пересекающимися диапазонами ответственности;
- четкая регламентация деятельности, формализованная правилами, положениями и прочей организационно-распорядительной документацией;
- узко определенная ответственность в работе, закрепленная в организационно-распорядительной документации, что при сегодняшнем динамизме, когда требуется гибкость и оперативность с расширением ответственности руководителей, противоречит требованиям вышестоящего руководства, когда в зависимости от ситуации руководитель может указать выполнить несвойственную должностным обязанностям работу;
- отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.
Вышесказанное говорит о том, что реформирование не закончено, необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур отечественных энергокомпаний с направлением усилий на реорганизацию нижестоящих уровней управления.
Безусловно, для крупных энергокомпаний это весьма трудоемкая деятельность, требующая тщательности, четкой организации и координации. И конечно, реально ее можно осуществить лишь при большой политической воле и решительности топ-менеджеров энергокомпании, и прежде всего первого лица. Руководитель, мыслящий системно, понимает, как изменения, произведенные с одной переменной организации, повлияют на деятельность и развитие организации в целом, как в данный момент, так и в долгосрочной перспективе.
Хотя, если назрела необходимость преобразований структуры, нужно менять систему управления в целом.
Для определения основных усилий преобразований, их смысла и значения очень важно осознавать взаимосвязь и взаимозависимость всех подсистем и элементов преобразуемой системы, не только ее структуру, но и цели, задачи.
Энергопроизводство специфично. Возможно, при всех описанных выше недостатках дивизиональной структуры полностью отказываться от нее не следует. Конечно, уровень децентрализации необходимо доводить до уровня, который предусматривает дивизиональная структура. Автор считает, что позитивное отношение к децентрализации управления закономерно, когда дела в компании идут хорошо. Когда же они ухудшаются, то вполне объяснимо стремление руководства вернуть контроль. Также нельзя отрицать, что координатором перемен должно быть высшее руководство компании, что также требует повышения степени централизации организации. Тем более, что период преобразований потенциально опасен для сохранения надежности энергоснабжения, а это заставляет высший менеджмент еще больше усилить контроль. Парадоксальная ситуация: назрела необходимость структурных изменений с целью децентрализации управления и повышения самостоятельности структурных подразделений, что вынуждает руководство к централизации управления и снижению самостоятельности структурных подразделений. Что сейчас и происходит, но после проведения основных преобразований необходимо снижать степень централизации, полномочия распределять по нижестоящим уровням управления. Вообще, степень централизации - понятие относительное. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.
Несколько слов об иерархии. В централизованных компаниях выстроена высокая иерархическая вертикаль, так как иерархия - простейший способ организации менеджмента. Некоторые сторонники децентрализации рассуждают о необходимости отказаться от иерархии. Возможно, на основе наших рассуждений напрашивается тот же вывод. Но автор абсолютно убежден, что полностью разрушить иерархию, значить погубить организацию. Для энергопредприятий иерархия необходима. Необходимо лицо, ответственное за деятельность компании в целом, необходим лидер. Наверное, в любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники.
Пример на тему беспрекословного подчинения. Однажды на разборе действий персонала по ликвидации последствий аварийной ситуации (останов котельного агрегата) автор указал на излишне самостоятельные и не совсем соответствующие его указаниям действия одного из начальников цехов. При этом автор развил тему о недопустимости подобных действий, особенно непосредственно в аварийной ситуации, и привел пример, к каким катастрофическим последствиям при определенных обстоятельствах это могло привести, с выводом, что в ситуациях повышенного риска требуется беспрекословное подчинение персонала лицу, которое руководит локализацией и ликвидацией последствий аварийной ситуации. Позже автор узнал, какую бурную реакцию вызвала его формулировка «беспрекословное подчинение» у двух начальников цехов с осуждением внедрения в практику управления «армейских принципов». Конечно, авария на опасном производственном объекте с угрозой жизни и здоровью персонала - пример наиболее критической ситуации, относящейся к технической стороне производства. Однако и в менеджменте, и в финансовой сфере возникают ситуации повышенного риска, с которыми рано или поздно сталкивается любая организация, когда от четкого руководства зависит само существование организации. И во имя ее спасения каждый должен подчиняться приказам и точно знать, что, где, когда и как делать, причем без препирательств и рассуждений о степени своего участия. Иерархия и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации. Но другая ситуация в той же организации возможно потребует обсуждения, третья - коллективного труда («работы в команде») и т. д.
При разработке структурных решений, определении степени централизации-децентрализации управления, экономической самостоятельности электростанций, сетевых предприятий и других подразделений энергетического сектора экономики необходимо в общем плане иметь в виду следующее:
- следовать принципу американского специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Стратегия определяет структуру». Не существует совершенной или идеальной структуры: выбор ее зависит от того, насколько она соответствует стратегии энергокомпании и способствует реализации заданного стратегией курса. Однако существует правило здравого смысла: самая хорошая структура - это простейшая структура, которая будет работать. Чем проще структура, тем меньше вероятность управленческих ошибок;
- по ситуации стремиться к уменьшению уровней управления с целью создания кратчайшей цепи команд;
- каждый тип организационной структуры управления имеет свои плюсы и минусы, свою область применения, которая определяется в конечном счете главными характеристиками объекта управления и внешней среды;
- существующие структуры энергокомпаний в перспективе все в большей мере будут требовать структурной децентрализации. Но, решившись на децентрализацию, следует иметь в виду, что на практике бывает трудно уловить ту грань, за которой предоставление большей самостоятельности частям разрушает компанию в целом;
- современные условия требуют применения в одной организации нескольких типов организационных структур, существующих параллельно;
- типы организационных структур, основанные на механистических моделях систем управления, предпочтительнее для стабильных условий, на органических моделях - для более неопределенных и динамичных. Поэтому для энергетического производства, характеризующегося стабильным технологическим процессом и неизменностью продукции, с одной стороны, подходят типы структур механистического класса, с другой стороны, растущая неопределенность внешней среды, переходный период экономики обусловливают необходимость встраивания в традиционные структуры энергокомпаний элементов, спроектированных, как органические, или требуют дезинтеграции этих структур;
- хотя механистические и органические типы организации не являются взаимоисключающими, их нельзя смешивать, так как отдельные их свойства все же несовместимы. Так, матричная структура не может быть внедрена без четкого разделения соответствующих контуров и структур управления в усло-
виях жесткой регламентации задач и управленческих структур.
С учетом сказанного, искусство проектирования новых или совершенствования действующих структур управления состоит в компромиссном решении.
