CC BY
96
УДК 332.055.2:658
ПОДГОТОВКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ЭНЕРГОПРЕДПРИЯТИИ
RESTRUCTURING POWER COMPANIES
Ю.Н. Филиппов U.N. Filippov
Кировская районная котельная Омского филиала ОАО «ТГК № 11»
В статье поднимается проблема несоответствия организационных структур предприятий энергетики, образованных в результате реформирования энергетики России, для работы в рыночных условиях. Требуется проведение серьёзных организационных изменений, и начинать нужно с этапа подготовки изменений. Независимо от планируемых сроков начала реорганизации необходимо планомерно и заблаговременно создавать условия, способствующие изменениям, и устранять условия, препятствующие им.
The article deals with power companies resulted from reforming power area in Russia as not meeting market economy. The author believes preparation stage to be of prime importance within the restructuring. Companies should keep creating conditions contributing the restructuring and eliminating the restricting ones, regardless of due time-frame.
Ключевые слова: энергетика, реорганизация, организационная структура, сопротивление организационным изменениям.
Key words: power, reorganization, organizational structure, resistance to restructuring.
Надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни стал выступать с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли
С 2001 г. (с момента выхода Постановления Правительства РФ № 526 от 11 июля 2001 г. «О реформировании электроэнергетики») идет реформирование российской энергетики: проведены приватизация и акционирование предприятий, либерализация энергетического рынка, изменены функции и методы государственного регулирования. В связи с этим усилилась конкуренция, появилась необходимость привлечения инвестиций. Оказалось, что организационные структуры управления российских предприятий энергетики, сложившиеся ещё в 1930-1950-х гг., имеющие до сих пор признаки бюрократической организации управления, мало приспособлены для работы в новых условиях. Реорганизация систем управления на основе научных принципов становится важнейшим условием эффективности проводимого реформирования энергетики России.
Незначительные изменения в процедурах и структуре происходят постоянно. Но автор в настоящей статье поднимает проблему необхо-
© Филиппов Ю.Н., 2010
димости проведения масштабных изменений в системе управления, обеспечения для них всех условий, создания организационной структуры, чутко реагирующей на возникающую потребность в данных изменениях. Где-то можно даже говорить о смене стратегических целей и коренных принципов организации управления в энергокомпаниях. Это трудная задача, но если при подготовке организационных изменений планомерно создавать условия, способствующие изменениям, и устранять условия, препятствующие им, можно облегчить выполнение поставленной задачи.
Условия, при которых изменения будут встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:
1. Неопределённость затрат, связанных с процессом перемен, уничтожением старого. Существующая система управления характеризуется произведенными затратами времени, труда и денежных средств. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой.
2. Существующая система будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на её уничтожение, так как изменения будут рассматриваться как угроза имеющимся отношениям. Значительные организационные изменения приводят к изменению функций исполнителей, изменению их прав и обязанностей. Чем «старше» организация, тем
более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения.
3. Удовлетворенность работника своим существующим положением, неуверенность в результатах перемен. Будет ли новая ситуация лучше прежней вообще и будет ли она лучше именно для него, особенно если она и сейчас его вполне устраивает («от добра добра не ищут»). Любые перемены вызывают у большинства людей настороженность, беспокойство и часто их неприятие, особенно у работников старшего возраста. Чем старше человек, тем больше у него опасений, сможет ли он приспособиться к новым требованиям. Сколько потребуется сил, нервов, переживаний, неудобств, пока эти перемены произойдут, не ухудшатся ли социальные условия, не возникнет ли угроза увольнения и т. д. В действительности работники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям - изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения. Чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встречают.
4. Недостаток грамотных менеджеров, особенно в среднем звене управления. Грамотный менеджер способен думать, осознавать и принимать необходимость коренных организационных изменений. Сегодня многие руководители (опять заострю внимание на серьезные проблемы грамотного руководства именно в среднем звене) не способны к самостоятельному принятию решений. Существующая на энергопредприятиях административно-командная система управления при высокоиерархичной структуре приучила руководителей быть беспрекословными исполнителями, а не самостоятельными хозяйственниками. Руководитель привык к принятию за него решений вышестоящим руководством или к принятию чьей-то позиции. В литературе встречается термин «квалифицированная некомпетентность», который соответствующе отражает уровень подготовки и подобный подход руководителя к управлению. «Квалифицированная некомпетентность» и боязнь перемен тормозят деятельность многих руководителей. Руководители часто не видят «картину в целом», не обращают внимания на связь причин и следствий в период между принятием решения и предпринимаемыми действиями. У любого управленца была на практике ситуация, когда приходилось принимать решение в условиях неопределенности, учитывая множество факторов, и эти ситуации непохожи друг на друга. Про-
анализировав их, нельзя дать однозначные рекомендации для принятия эффективного решения, следовательно, нельзя научить быть эффективным менеджером, прорабатывая конкретные случаи из практики. Надо учить думать!
Можно назвать также причины положительного отношения к переменам. Как правило, изменения проводятся легче в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.
Говоря конкретнее, изменениям способствуют следующие условия:
1. Неудовлетворенность существующим положением. Легче изменять то, что не устраивает большинство, все равно хуже не будет или все равно нужно искать выход из этой ситуации, а перемены - один из возможных выходов.
2. Понимание необходимости изменений. Так дальше работать нельзя, нужно что-то предпринимать, чтобы избежать краха и улучшить положение.
3. Знание того, что и как необходимо изменить, чтобы ситуация стала лучше - легче принимать перемены, когда знаешь, что они собой представляют, и сам контролируешь процесс изменений. Почему не поменять то, что требует изменения, тем более, когда очевидно, что это изменит ситуацию к лучшему? Но здесь проблема больше состоит в другом. Многие работники энергокомпаний, в том числе высокой квалификации, понимая необходимость перемен, не имеют представлений о том, каким образом их проводить. В эту группу работников входят специалисты, занимающиеся узкой технической проблематикой, имеющие высокий уровень интеллекта, творческого потенциала и самокритичности. Можно выделить и группу работников, которые по-своему понимают необходимость перемен, но в способах и методах их проведения, даже в рамках своего подразделения или знакомой сферы деятельности, ошибаются. В этом случае за ошибочным пониманием задач и способов их решения могут следовать и неправильные действия. Такая группа может оказать «медвежью услугу» и в итоге создать противодействий больше, чем самые активные противники перемен.
4. Постоянное повышение образовательного уровня персонала. Это обеспечивает условия, обозначенные в предыдущем пункте, и улучшает взаимодействие управления в различных подразделениях организации, а также взаимодействие организации с внешней сре-
дой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы -это новшества, улучшающие качество трудовой жизни, повышающие готовность персонала к организационным изменениям.
5. Кадровые изменения. «Новая метла метет по-новому», - гласит старая пословица. Кадровые изменения определенно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отличиться» и продемонстрировать руководству творческие возможности, прогрессивность и компетентность. При планировании масштабных изменений речь даже может идти о новой команде руководителей. Конечно, необходимо уполномочить их на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов.
6. Изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем
самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.
7. Оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении компанией.
8. Активное внедрение информационных технологий.
Следует отметить, что степень готовности к изменениям может быть измерена специальными методами и представлена в количественном виде. Не переоценивая точности этих измерений, автор считает проведение диагностики отношения персонала к реформированию необходимым для лучшего осознания сложностей и трудоемкости предстоящих преобразований. Измерение этих параметров позволит также определить степень активности как сопротивления, так и поддержки реформ со стороны некоторых профессиональных групп, подразделений и даже отдельных работников.
Распределить рабочие группы по видам отношений работников к реформированию можно в зависимости от удовлетворенности своим положением и понимания необходимости преобразований. Это представим в виде графика (см. рис.).
Понимание необходимости реформирования
к
Неудовлетворённость своим положением Полная поддержка + + Активная поддержка Пассивная поддержка Нейтральное отношение Удовлетворённость своим положением
Нейтральное отношение Полное отрицание
Непонимание необходимости реформирования
Рис. Модель определения отношения персонала к реформам энергокомпании
Использование подобной модели позво- хода, своих методов и технологии для обеспе-
ляет определить основные группы персонала в чения успеха реформ.
энергокомпании, которые требуют особого под-
Исследования, проведенные на некоторых предприятиях энергетики, показывают, что организационные изменения, предполагающие существенное перераспределение ролей в компании, встречают активное сопротивление персонала. Его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Сопротивление - это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Поэтому главное для эффективного реформирования - учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между разными категориями персонала.
Формы сопротивления изменениям могут быть разные: неприкрытая оппозиция, конфликт, уход с работы, молчаливое саботирование, выжидание и равнодушие. Работники могут маскировать свое действительное отношение к изменениям, пытаясь внешне выразить заинтересованность в выгодах компании. Руководители и высокооплачиваемые служащие пытаются объяснить свое сопротивление проводимым изменениям в окружающей их среде тем, что это отрицательно скажется на эффективности их труда, а следовательно, и на эффективности всей компании.
Создавать условия, способствующие изменениям, и устранять условия, препятствующие им, необходимо начинать немедленно в любой организации, независимо от того, через год или через десять лет планируется приступить к реорганизации структуры. Даже если руководитель или собственник до сих пор не думал об организационном развитии, необходимо немедленно осуществлять соответствующие мероприятия. Чем шире будет охват подобных мероприятий и чем глубже они проникнут в систему управления организации, тем легче затем пройдут основные этапы организационных изменений.
Если же решение о проведении организационных изменениях принято, то в качестве подготовительных мероприятий необходимо провести исследования психологического климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывания этапности и содержания преобразований, целенаправленные оценки исполнения, консультации внешних экспертов и, конечно, соответствующим образом построенное материальное стимулирование. Мобилизация работников, которые будут осуществлять изменения, их организация и заинтересованность имеют основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике её эффективности. Необ-
ходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп -собственников, руководителей и работников разных уровней.
Результатами работ на этапе подготовки должны стать: разработка для всей организации пакета документов, включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и её состав, план намечаемых мер.
Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?
4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить: за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?
5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?
6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
Необходимо принять меры по:
- преодолению сопротивления организационным изменениям;
- обеспечению поддержки организационным изменениям.
Для этого нужно разработать программу обучения персонала, наладить коммуникационные каналы предоставления персоналу необходимой информации. Это решит проблему недостатка информации, передачи недостоверной информации и её неправильной интерпретации. При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях. Необходимо учесть, что данное мероприятие потребует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников.
При большом количестве персонала для компенсации дефицита информации у инициа-
торов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им ещё более актуальным становится вопрос привлечения активных работников к участию в проекте. Они заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования. Главное здесь убедиться в правильном представлении этими работниками целей изменений, иначе результат будет обратный: вместо экономии времени на сборе информации получим значительно большие временные затраты на обработку бесполезной информации.
Нужно принять во внимание возможность стимулирования и поддержки ключевых работников. Автор даже допускает разработку программ индивидуальной адаптации руководящих работников и специалистов к изменениям, которые вызовут вполне логичное сопротивление. Степень затрат на стимулирование необходимо сопоставлять с эффектом от нивелирования сопротивления работника, иначе необоснованное увеличение расходов поставит под сомнение успех проекта.
Если же выявляется сопротивление целых групп в руководстве компании, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений, то возможно прибегнуть к переговорам и соглашениям. В некоторых случаях предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления, если только это не вызовет претензии у других групп.
В крайнем случае, при несостоятельности перечисленных выше мер или недопустимо высоких затратах по ним, возможно прибегнуть к кадровым перестановкам и назначениям. Сопротивление преодолевается относительно быстро, не требуя высоких затрат, хотя возникает угроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами. Угроза любых санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта, но порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление изменениям.
Планируя подготовительные мероприятия, крайне важно, чтобы высшее руководство было убеждено в необходимости реорганизации и активно участвовало в подготовке «старта» организационных изменений. Участие высшего руководства не должно ограничиваться периодическим контролем хода дел. На начальных стадиях подготовки необходимо активное участие руководства в привлечении сторон-
ников реорганизации, в выработке единого подхода и поддержке проекта реорганизации, в разработке методологии, используемой при организационных изменениях, в обучении проектной управленческой группы данной методологии, в привлечении на свою сторону акционеров, в постановке целей и определении приоритетов по проекту.
Результатом подготовительного этапа должно стать формирование группы по реорганизации с разработанным положением о ней. Группа должна иметь цели, соответствующие критериям SMART. Важность разработки целей иногда недооценивается. Так, в Положении о подразделении ограничиваются обязанностями и (или) функциями этого подразделения. Тогда упускается следующая взаимосвязь: достигаются ли цели при выполнении указанных в Положении функций. Поэтому начинать нужно с целей. При разработке целей автор рекомендует руководствоваться следующим принципом: «Если принимаются решения,
значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает наличие целей». Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения.
Также группа должна иметь всю необходимую информацию для достижения целей. Должна быть определена структура работ, создана система мотиваций и заинтересованности, проанализирована практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределена ответственность за выполнение проекта.
Как отмечалось выше, проект реорганизации нередко встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Необходимо решить вопрос о том, как разработать методику оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется программа развития, определяются сроки исполнения мероприятий и методы управления.
При разработке программ развития и реформирования крупных энергокомпаний необходимо понимать, что речь идет об очень сложном объекте с многочисленными внутренними и внешними системными связями. И большое внимание при подготовке к реорганизации в этом сложном объекте необходимо уделять персоналу.
Персонал должен обладать способностью к быстрым изменениям в отношении задач, содержания, характера и организации своего труда. Иначе преобразования могут затянуться,
что недопустимо по многим обстоятельствам: в первую очередь из-за того, что в их процессе энергокомпания не может работать с высокой эффективностью, повышается вероятность сбоев в энергоснабжении, а во вторую - потому что сами преобразования дорого стоят.
Для этого они должны быть соответствующе психологически и профессионально подготовлены. Такая внутренняя готовность зависит от разных факторов. У одних она имеется благодаря индивидуальным психологическим особенностям, разнообразному профессиональному опыту, возрастным характеристикам, обеспечивающим в своей совокупности гибкость, пластичность, устойчивость психики и профессиональной деятельности. У других необходимую психологическую и профессиональную подготовленность можно в той или иной мере сформировать путем специальной подготовки. Есть третья группа работников, у которых, в силу индивидуальных психологических особенностей, определенного профессионального опыта и возрастных данных, сформировать готовность к изменениям в ограниченные сроки трудно или даже невозможно.
Необходимо учесть, что административно-командная система управления, присущая большинству энергопредприятий десятилетиями производила отсев творческих инициативных работников, и надо признать, что большую часть персонала, в том числе и менеджеров, составляют работники, обладающие низкой способностью к формированию психологической и профессиональной готовности к изменениям. В этом случае успех организационных изменений ставится под сомнение, даже если инициаторы преобразований потратят много сил, средств и времени на подготовку персонала. Конечно, есть работники, большей частью руководители, обладающие психологической и профессиональной готовностью к изменениям, есть работники, которые могут сформировать необходимую готовность к изменениям в процессе специальной подготовительной работы с ними. В подобной ситуации необходимо проводить обновление кадрового состава и специальную подготовку персонала к преобразованиям.
Анализ и оценка персонала на предмет его готовности к проведению организационных изменений имеют принципиальное значе-
ние как для принятия решения, так и для планирования всех этапов этого процесса, включая подготовительный. Большее значение имеет готовность руководящих работников к изменениям и взаимопонимание между ними.
Инициаторами или идеологами преобразований выступает не всё руководство энергокомпании, а конкретные руководители. Идеальное положение складывается, когда весь топ-менеджмент воспринимает необходимость преобразований, однозначно понимает их причины, основные цели и задачи. Чаще не все полностью поддерживают идею проведения кардинальных преобразований, есть руководители, которые идею преобразований поддерживают, но цели, задачи или способы их проведения понимают по-разному. Само собой разумеется, что в таком случае не будет необходимой слаженности действий. Позитивный выход из такой ситуации возможен только при организации с топ-менеджерами специальных занятий, которые сблизят позиции и обеспечат необходимое взаимопонимание. В данном случае объектом управления персоналом должны стать высшие руководители.
Решение такой задачи бесконфликтным путем - событие редкое. И связано это прежде всего с тем, что работа с топ-менеджерами очень сложна не только по организационным причинам, но и по технологическим: фактически отсутствует обобщение специального опыта решения таких задач; известно мало методов и форм такой работы; необходим высокий профессиональный уровень специалистов, которые могут проводить эту работу и достигать результата. Но при высокой заинтересованности первых руководителей и понимании ими значения данной проблемы как одной из приоритетных для успеха, эта задача разрешима.
Учитывая изменения условий окружения и технологии, быстроту с которой происходят эти изменения, растущую сложность окружения, для предприятий энергетики особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
