CC BY
81
Штурбина Наталья Александровна,
Центр развития образовательных систем, директор,
руководитель Президентских программ подготовки управленческих кадров в сфере образования, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, заведующий кафедрой, Автономная некоммерческая организация дополнительного образования «Образовательный холдинг-лаборатория Глобал - НПД», президент, кандидат педагогических наук, razvitiev@bk.ru
Савченко Игорь Анатольевич,
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, доцент кафедры, Автономная некоммерческая организация дополнительного образования «Образовательный холдинг-лаборатория Глобал - НПД», директор по развитию, кандидат психологических наук
РАЗВИТИЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ СИСТЕМ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Аннотация
В статье впервые рассматривается применение проектной деятельности как наиболее адекватного средства развития образовательных систем. Научная новизна состоит в обосновании необходимости построения организационной поддержки проектной деятельности не по вертикально-иерархическому, а по матричному типу. Основными инструментами организационной поддержки являются проектный офис и проектный комитет. Приводятся актуальные данные о состоянии организационной поддержки проектной деятельности в отечественной сфере образования. Ключевые слова:
развитие образовательных систем; проектная деятельность; проектный офис.
Постоянно растущие требования к качеству общего образования в нашей стране приводят к необходимости постоянного совершенствования образовательного процесса и развития образовательных систем, его реализующих: образовательных организаций, муниципальных и региональных систем образования. Наиболее адекватным средством целенаправленного и эффективного развития образовательных систем является проектная деятельность, поскольку она позволяет создать условия для стимулирования профессиональной активности и личной заинтересованности каждого участника в развитии организации, взятия им персональной ответственности за реализуемый проект [2; 8]. Специалисты указывают также, что проектирование в сфере образования может быть
«направлено на проявление и развитие личностно-деятельностной позиции человека в социально-культурной ситуации методом включения его в проблемы реализации культурных ценностей и критического анализа его практической деятельности» [9; 3].
Проектирование становится неотъемлемой частью современного образования.
По мнению многих экспертов, сегодня можно говорить о появлении своеобразной моды на проекты [3]. В образовательных организациях выполняются самые разные проекты: исследовательские, технические, социальные, обучающие, воспитательные, экологические, экономические, управленческие и многие другие. Участвуют в их разработке и реализации ученики, педагоги, родители, управленцы разного уровня - все, кого принято называть субъектами образовательного процесса. Нередко к этой деятельности привлекаются и сторонние участники - заинтересованные предприятия, общественные организации, спонсоры.
Разработка и реализация проектов становятся основным инструментом развития как отдельных образовательных организаций, так и целых образовательных систем.
Между тем в большинстве случаев проекты возникают и действуют спонтанно, по воле своих инициаторов или по настоятельному требованию вышестоящих руководителей. Инициируемые проекты никак не согласуются со стратегическими целями и направлениями развития образовательных организаций, которые не координируются со вспомогательными (кадровой, финансовой, хозяйственной и др.) службами; разработчики проектов не владеют компетенциями, необходимыми для грамотного управления проектами.
Одним из следствий отсутствия необходимых компетенций у разработчиков и руководителей проектов является выполнение проектной деятельности группами исполнителей, не объединенных в команды. Командой можно назвать группу, члены которой обладают дополняющими друг друга навыками и которые привержены общей идее или важным целям, объединяющим их взаимной ответственностью [5]. Более подробно различия между группой и командой представлены в таблице.
Таблица
Сравнительные особенности групп и команд_
Группы Команды
Выполнение работы зависит от... Индивидуальных вкладов Индивидуальных вкладов и коллективных результатов работы
Ответственность лежит за. Индивидуальные результаты Совместные результаты
Члены заинтересованы. В общих целях В общих целях и преданы конечной цели
Соответствие. Требованиям руководства Требованиям, определяемым самой командой
Почему группы не становятся командами? Эксперты указывают на целый ряд причин [6], в числе которых: недоверие к другим участникам совместной деятельности, опасение критики, насмешек, подавления со стороны более опытных и/или знающих коллег, нечетко поставленные цели и задачи, несогласованность действий, внутренняя конкуренция, неумение слушать, неготовность идти на компромисс и др.
Сложившиеся команды отличаются явным отсутствием иерархических отношений между участниками, умением и желанием слушать и понимать друг друга, давать и получать обратную связь, проявлять креативность, воображение в работе, избегать конфликтов при решении сложных вопросов, а использовать для этого дискуссию, отсутствием опасения попросить о помощи, готовность прикрыть друг друга, заботиться друг о друге и др.
«Самопроизвольного» превращения группы в команду не происходит. Для этого нужны определенные организационные усилия.
Таким образом существует насущная потребность в организационной поддержке проектной деятельности как на уровне отдельных образовательных организаций, так и на уровне образовательных систем.
В бизнесе, где проектное управление применяется уже достаточно давно, его административное обеспечение осуществляется путем создания специальных совещательных органов, структурных подразделений и проектных ролей [1]. Воспользоваться этим опытом можно и для управления проектной деятельностью в образовании.
Прежде всего следует указать на то, что для совершенствования управления проектной деятельностью и достижения стратегических целей развития организаций инициируемые и реализуемые проекты должны объединяться в портфели [7]. Национальный стандарт РФ так и определяет портфель проектов: «набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации» [3]. Необходимость ранжирования проектов, отбора их в портфели, контроль соответствия стратегическим целям развития организации и др. создает потребность в организационной поддержке этой деятельности.
Основные инструменты организационной поддержки проектной деятельности - проектный комитет и проектный офис. В «Методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти» приводятся следующие определения этих структур:
• «проектный комитет - коллегиальный орган, принимающий управленческие решения в части долгосрочного планирования и контроля проектной деятельности, в том числе, осуществляющий контроль реализации проектов, сроки достижения контрольных событий и показателей;
• проектный офис - подразделение, организующее оперативное планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, административную поддержку и развитие проектно-ориентированной системы управления в организации» [8].
Как следует из приведенных определений, основная административная работа приходится на долю проектных офисов. Рассмотрим их деятельность подробнее.
Эксперты по проектному управлению Джеральд И. Кендалл и Стивен К. Роллинз сравнивают роль проектного офиса с ролью авиадиспетчера, управляющего воздушным движением [7]. Эта метафора «диспетчер, управляющий воздушным движением» представляется очень важной, поскольку раскрывает роль проектного офиса как помощника в управлении проектами, а не авторитарного управляющего. Диспетчер аэропорта лишь обеспечивает взлет, полет, посадку самолета, но он не управляет воздушным судном, не отвечает за его техническое состояние, за составление расписания полетов, за обслуживание пассажиров и многое другое. Так и проектный офис своим составом не участвует в реализации проектов, не управляет конкретными проектами вместо их руководителей, не отвечает за действия проектных команд. По мнению экспертов [7], он должен:
• способствовать максимально безопасному, быстрому продвижению проектов, реализуемых в организации, в намеченном направлении, обеспечивая максимальное снижение рисков;
• предотвращать запуск проектов, для которых в организации недостаточно ресурсов;
• консультировать, организовывать обучение управлению проектами руководителей проектов и руководство организации;
• помогать руководителям организации в решении стратегических задач;
• накапливать интеллектуальный капитал, необходимый для управления проектами.
Будет ли вновь созданный проектный офис успешным в своей деятельности, зависит и от самого офиса, и от руководства образовательной организации.
Проектный офис будет успешен в своей работе, если его деятельность будут поддерживать руководители всех уровней (директор, заместители, руководители структурных подразделений и служб); если всем руководителям проектов будет обеспечена возможность пройти соответствующее повышение квалификации; если руководство образовательной организации одобрит приобретение качественного программного обеспечения для управления проектами и обеспечит обучение работе с этим программным обеспечением участников проектной деятельности и сотрудников проектного офиса.
Создание проектного офиса и его дальнейшая работа будут успешны, если:
• деятельность проектного офиса будет способствовать решению стратегических задач развития образовательной организации (ОО);
• проектный офис будет устанавливать последовательность реализации проектов исходя из стратегии функционирования и развития ОО;
• проектный офис будет способствовать доведению до завершения максимального количества проектов без привлечения дополнительных ресурсов;
• проектный офис будет положительно влиять на показатели результативности (рейтинговые показатели) деятельности ОО;
• проектный офис будет поддерживать баланс между проектами, направленными на совершенствование и развитие внутреннего потенциала ОО (кадры, инструментарий, имущество, финансы и др.), и проектами, направленными на удовлетворение образовательных запросов учеников, их родителей и на обоснование и защиту необходимости финансирования ОО (текущая успеваемость, сдача ЕГЭ, олимпиады и др.);
• весь руководящий состав ОО будет видеть преимущества и выгоды от введения проектного офиса, как для организации так и для себя лично.
В конце 2017 - начале 2018 года нами было проведено небольшое социологическое исследование в форме опроса с целью выявить особенности организационной поддержки проектной деятельности в сфере образования. В опросе приняли участие руководители и сотрудники образовательных систем - образовательных организаций, муниципальных и региональных управлений (департаментов) образованием из 27 регионов РФ: Волгограда, Кемерово, Красноярска, Липецка, Перми, Ростова-на-Дону, Рязани, Твери, Ульяновска, Хабаровска, Челябинска, Амурской, Владимирской, Ивановской, Нижегородской, Омской, Пензенской, Саратовской, Свердловской, Смоленской, Ярославской областей, Калмыкии, Карелии, Коми, Тыва, РСО -Алания, ХМАО - Югра.
Были получены следующие результаты: 86% респондентов сообщили, что имеют опыт участия в проектной деятельности: 37% - менее 3 лет, 20% - от 3 до 6 лет, 29% - более 6 лет. 8% указали, что в их образовательной системе не реализуются проекты, 6% затруднились ответить на этот вопрос.
Нужно отметить, что во многих образовательных организациях реализуется более одного проекта. 31% опрошенных указали, что в их образовательных организациях реализуется 1 -2 проекта, в 17% организаций выполняется 3-4 проекта, в 26% - пять и более. 9% респондентов сообщили, что в образовательных организациях, в которых они работают, в настоящее время не реализуется ни одного проекта. 17% респондентов затруднились ответить.
Таким образом, тезис о популярности проектной деятельности в сфере образования получил свое подтверждение. 60% опрошенных респондентов указали, что наиболее часто решение о запуске проекта в организации принимает ее руководитель. В то же время 11% сообщили, что инициировать проект могут заместители руководителя. В 5% образовательных систем в роли инициатора проектов выступает Проектный комитет, в 3% - Проектный офис, в 8% - педагоги, в 8% - общее совещание. 5% респондентов отметили, что инициирует проекты, как правило, кто-то другой (в пояснении они указали, что это глава муниципалитета).
Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что в большинстве образовательных систем (76%) проекты инициируются их руководителями или даже руководителями вышестоящего уровня. Такая ситуация может приводить к снижению мотивации основной массы участников образовательной деятельности, поскольку они могут считать проектную деятельность нужной лишь для обслуживания интересов администрации и не принимать на себя ответственность за успешную реализацию выполняемых проектов [10-12].
Роль руководителя проекта чаще всего принимает на себя руководитель организации - об этом сообщили 67% респондентов. 12% ответили, что чаще всего это заместитель руководителя. 15% указали, что в роли руководителя проекта обычно выступает руководитель структурного подразделения. В 6% организаций чаще руководят проектами педагоги. Перечисленными должностными позициями исчерпывается список возможных руководителей проектов.
Иными словами, руководство проектами в образовательных системах, представленных опрошенными респондентами, как правило, выполняют первые лица организаций. Эффективное руководство проектом требует серьезных затрат времени и сил. Наше исследование показывает, что руководители образовательных систем, будучи загружены основной своей работой, берут на себя дополнительные обязанности по руководству проектами, что не может не сказаться на качестве как одной, так и другой деятельности.
В большинстве случаев в образовательных организациях не производится формирование портфелей проектов. Об этом сообщили 30% опрошенных. 20% указали, что в их образовательных системах проекты группируются в портфели, 50% - затруднились с ответом.
Значительное количество затруднившихся с ответом свидетельствует о том, что принципы портфельного управления проектами пока не вполне понятны большинству чиновников сферы образования.
В большей части организаций, в которых происходит группирование проектов по портфелям (в 56% из них), портфели проектов формируются по стратегическим направлениям развития, в 33% организаций - по источнику финансирования, в 11% - по сходным темам.
Нужно отметить, что, по заключениям экспертов, наиболее удачным основанием для формирования портфелей в бизнес-секторе служит группировка проектов по источнику финансирования, а в государственном секторе - по стратегическим направлениям развития организации. Тем самым можем заключить, что в сфере образования чаще всего выбирается наиболее удачное основание для формирования портфелей проектов.
Как же обстоят дела с основными инструментами организационной поддержки проектной деятельности в организациях - проектными комитетами и проектными офисами?
11% опрошенных респондентов сообщили, что в их образовательных системах созданы проектные офисы (офисы управления проектами, ОУП). 39% отметили, что проектные офисы в их образовательных системах не созданы. 50% опрошенных не дали ответа на этот вопрос.
Как уже указывалось выше, проектный офис является основной структурой постоянной организационной поддержки проектной деятельности в организации. Отсутствие ОУП в подавляющем большинстве образовательных систем свидетельствует о том, что они пока не ощутили необходимость в создании такой структуры. Следовательно, обязанности по управлению и административно-организационному обеспечению проектной деятельности возложены на руководителей и специалистов образовательных систем, и без этого загруженных выполнением своего основного функционала. Такая ситуация может приводить к перегрузке персонала, снижению качества выполняемых работ, замедлению процессов развития организаций.
В ходе опроса удалось уточнить и особенности комплектования проектных офисов кадрами. 25% респондентов отметили, что в состав проектного офиса входят руководители организации (то есть руководители управлений образованием, директора школ), 25% указали, что в состав ОУП входят заместители руководителя, 25% - педагоги. По 8% сообщили, что в состав ОУП включены родители и ученики. 9% затруднились с ответом.
Основная часть функций, выполняемых проектным офисом, административная. Таким образом, ресурсы руководителей организаций, включенных в ОУП, расходуются неэффективно. Возможно, это связано с тем, что в муниципалитетах и образовательных организациях пока недостаточно хорошо понимают назначение и функции ОУП.
Аналогичные результаты получены и в отношении проектных комитетов. 13% опрошенных указали, что в их организации создан проектный комитет. 39% указали на его отсутствие, 48% затруднились с ответом на этот вопрос. Полученные данные свидетельствуют о недостаточном понимании чиновниками сферы образования назначения и функций проектного комитета.
В деятельность проектных комитетов, созданных в сфере образования, вовлечены руководители организаций (в 28% случаев), заместители руководителей (28% случаев), педагоги (28% случаев). В работе некоторых проектных комитетов принимают участие родители (11%) и ученики (8%).
Такой состав проектных комитетов трудно признать сбалансированным, что, в сочетании с информацией, полученной по портфелям проектов и ОУП, заставляет сделать вывод о невысоком уроне управления проектной деятельностью в образовательных системах.
Проведенный опрос позволяет сделать вывод: структуры управления проектной деятельностью, созданные к настоящему времени в отечественных образовательных системах, не отличаются высокой эффективностью работы. Попытки копировать модели работы, принятые в бизнесе или в органах власти, не приводят к успеху, поскольку характерные для системы образования, как и для всей социальной сферы, общая централизация управления, жесткие требования к разделению функционала, поддержанию стабильности, максимальному снижению неопределенности и рисков создают максимально благоприятные условия для вертикально -
иерархической модели управления и препятствуют внедрению проектной модели. Создаваемые в отдельных образовательных организациях или более крупных образовательных системах элементы проектного управления и организационные структуры поддержки проектного управления фактически оказываются встроенными в существующую иерархическую модель управления, становясь очередной ее «веткой». И руководство, и рядовые сотрудники воспринимают новую проектную деятельность как еще один вид работ, требующий незапланированных затрат времени и сил, считают ее дополнительной нагрузкой. Мотивация к выполнению такой деятельности низкая, преимущества и возможности проектного подхода сводятся к нулю.
Выход из создавшейся ситуации видится в широком внедрении в сфере образования матричной системы управления, позволяющей сочетать традиционное вертикально-иерархическое и горизонтальное проектное управление. Это позволит полностью раскрыть потенциал проектной деятельности и проектного управления, стимулирующего активность, инициативу и взятие на себя ответственности за выполняемую деятельность в «нижних» звеньях иерархической системы, а также даст возможность выстраивать горизонтальную карьеру рядовым сотрудникам сферы образования.
Внедрение матричной системы управления можно было бы начать с создания структур организационной поддержки проектной деятельности -проектных офисов и проектных комитетов - на уровне образовательных организаций или муниципальных систем управления образованием.
Проектные офисы должны включать специалистов, прошедших обучение проектному управлению и соответствующую сертификацию, понимающих и разделяющих выгоды от внедрения проектного управления. В состав проектного офиса обычно входят: руководитель, одновременно являющийся заместителем руководителя образовательной организации (или муниципального управления образованием), ответственным за проектную деятельность; один или два администратора; в дальнейшем - руководители принятых к реализации проектов. В состав проектных комитетов должны войти руководитель образовательной организации (или муниципальной системы образования), а также его заместители, наиболее задействованные в проектной деятельности.
Обобщая сказанное, можно заключить, что в условиях расширения проектной деятельности в государственном секторе и, в частности, в системе образования необходимы эффективные инструменты управления этой деятельностью. Одним из наиболее адекватных инструментов проектного управления и обеспечения организационной поддержки проектной деятельности является проектный офис. Создание и грамотная организация работы проектного офиса, учитывающая опыт бизнес-структур, опора на существующую и совершенствующуюся нормативно-правовую базу позволят обеспечить эффективную организационную поддержку проектной деятельности как в отдельных образовательных организациях, так и в системе образования в целом.
Литература
1. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. URL: https://pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pdf
2. Башкатов И.П. Уроки внедрения проектного управления в практику деятельности образовательных систем // Материалы III Ежегодной международной научно-практической конференции пролонгированного действия «Управление развитием образовательных систем» - Проектный менеджмент как инструмент развития образовательных систем: от проекта до управления портфелями проектов / под общ. ред. М.Г. Пугачевой. М.: Дело, 2018. С. 312-315.
3. Белякова Е.М., Воскресенская Н.М., Иоффе А.И. Проектная деятельность в образовании // Проблемы современного образования. 2011. №3. 75 с.
4. ГОСТ Р ИСО 21504 - 2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов. М.: Стандартинформ, 2016. 16 с.
5. Гринберг Д., Бэйрон Д. Организационное поведение: от теории к практике. М.: Вершина, 2004. 878 с.
6. Дауни М. Эффективный коучинг: уроки тренера коучей. М.: Добрая книга, 2017. 288 с.
7. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. 338 с.
8. Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти: распоряжение Минэкономразвития России от 14.04.2014 №26Р-АУ [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: [сайт]. URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_162120/ (дата обращения: 18.12.2018).
9. Проектная деятельность в образовании: учебно-методическое пособие для педагогов и учащихся / С.И. Краснов, Р.Г. Каменский, И.В. Ананченко, А.М. Докадин, Н.В. Малышева, Е.В. Матюнин. М.: ИнИДО РАО, 2013. 216 с.
10. Штурбина Н.А. «Болезни» становления проектного менеджментав образовании и механизмы их лечения. Рекомендации к подготовкекадров // Материалы III Ежегодной международной научно-практической конференции пролонгированного действия «Управление развитием образовательных систем» - Проектный менеджмент как инструмент развития образовательных систем: от проекта до управления портфелями проектов / под общ. ред. М.Г. Пугачевой. М.: Дело, 2018. С. 17-23.
11. Штурбина Н.А. Условия повышения эффективности управления образовательными системами // Профессиональное образование. Столица. 2017. №12. С. 20-21.
12. Shturbina N., Bashkatov I. Project management in the social sphere: essence and problems of implementation // Proceedings of the International Conference on the Development of Education in Russia and the CIS Member States. Paris: Atlantis press, 2018.
Shturbina NataVya Aleksandrovna,
The Center for Development of Educational Systems, the Director, the Head of the Presidential programs of management training in the field of education, The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, the Head of the Chair, the Autonomous Non-Profit Organization of Additional Education «Educational Holding-Laboratory Global - NPD», the President, Candidate of Pedagogics, razvitiev@bk.ru
Savchenko Igor" AnatoFevich,
The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, the Associate professor of the Chair,
The Autonomous Non-Profit Organization of Additional Education «Educational Holding-Laboratory Global - NPD», the Development Director, Candidate of Psychology
THE DEVELOPMENT OF EDUCATIONAL SYSTEMS: ORGANIZATIONAL SUPPORT FOR PROJECT ACTIVITIES
Annotation
An application of the project activity as most adequate development tool of educational systems is considered for the first time in the article. The scientific novelty consists in justification of need of creation of organizational support of the project activity not on vertically hierarchical, but on matrix type. The main instruments of organizational support are the project office and the project committee. Relevant data on a condition of organizational support of the project activity in education are provided. Keywords:
development of educational systems; project activities; project office.
