CC BY
81
Штурбина Наталья Александровна,
Центр развития образовательных систем, директор,
руководитель Президентских программ подготовки управленческих кадров в сфере образования, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, заведующий кафедрой, Автономная некоммерческая организацияи дополнительного образования «Образовательный холдинг-лаборатория Глобал - НПД», президент, кандидат педагогических наук, razvitiev@bk. ги
Яхонтова Елена Сергеевна,
Высшая школа корпоративного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, профессор, доктор социологических наук
К ВОПРОСУ О РАЗВИТИИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Аннотация
Современные условия развития образовательных систем предопределили актуальность внедрения проектного управления. Однако практика показывает наличие ряда серьезных проблем его внедрения. В статье рассматриваются основные проблемные зоны в управлении проектами, решение которых лежит в плоскости управления человеческими ресурсами. Выделены аспекты развития кадрового потенциала в условиях внедрения проектного подхода для развития сферы образования. Ключевые слова:
образовательная организация; управление проектом; проектное управление; проблемы проектного управления; управление человеческими ресурсами; стратегия развития организации.
В настоящее время происходит смена парадигмы управления процессами развития образовательных систем. В ответ на задачи государственной политики по внедрению проектного подхода к управлению в органах власти активность внедрения систем управления проектами в разных сферах возросла в несколько раз. Проектное управление является эффективным инструментом развития систем, однако анализ практики показал ряд серьезных проблем его внедрения в сферу образования [3; 4; 12]. Особенно острыми являются вопросы квалификации кадров для проектного управления [6].
Был проведен анализ деятельности руководителей сферы образования, проходивших обучение по программе «Управление в сфере образования» в РАНХиГС за три года (2016-2018 гг.) по теме проектного управления.
Первая проблема была выявлена в понимания, что такое управленческий проект. В национальных стандартах ГОСТ Р ИСО 215002014 «Руководство по проектному менеджменту» (введен 01.03.2015) прописано, что «целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей». Проанализировав более 3000 проектов, предложенных руководителями образовательных организаций, было выявлено, что управленцы зачастую не видят измеримую цель, не могут предложить уникальный продукт или услугу. Таким образом, важная составляющая управления проектами - оценка результативности -становится формальным актом и, как доказывают исследования [8], начинает препятствовать процессам развития образовательных систем.
В заявленных проектах чаще всего приводится описание общеизвестных стратегических направлений, которые впоследствии переходят в необоснованный набор мероприятий. Многие проекты представляют собой намерение провести какое-либо исследование или разработку какого-либо методического продукта.
Команды, работающие над проектом, не смогли разрешить проблемную зону и, соответственно, предложить идею ее решения. Наблюдается тенденция заменять актуальность и проблемную зону проекта названием государственного документа, что не приводит к пониманию, какой из процессов планируется улучшить или эффективность какого процесса повысить.
Многие из рассмотренных проектов представляли собой описание результатов, которые необходимо повышать, без поиска причин этих результатов, то есть практически приводилось описание собственного функционала.
При попытке описать необходимые ресурсы часто встречалась фраза «средства на реализацию проекта имеются», однако дальнейший анализ показывал, что многие трудозатраты сотрудников не были учтены. Авторы некоторых проектов планировали расходы, которые не соотносились с целями и задачами проектов.
Аналитический обзор раздела проектов «Ожидаемые результаты» показал, что в них часто помещают все показатели, которые есть в системе, причем многие из них оказываются слабо согласованными с проектной идеей.
Таким образом, можно выявить основную проблему проектного менеджмента - более 80% рассмотренных проектных предложений, по сути, нельзя назвать проектами развития образовательных систем. Следовательно, экономическая эффективность соотношения трудозатрат и результативности очень низкая; потрачено много времени на разработку, и, в свою очередь, будет проводиться множество мероприятий, которые не принесут ощутимых улучшений показателей качества системы образования.
Сотрудники теперь чаще подменяют разработку проекта - обычными процессными действиями. Создается имитация множественности проектов, а в действительности из описанных проектных предложений таковыми являются не более 10%.
Следующий этап развития проектного менеджмента можно описать так: проект разработан, но управлять его реализацией не научились. Проведя более 30 фокус-групп по теме управления проектами, можно выделить общую «болезнь» - руководители не имеют представления о системе управления проектами в организации. Как только проектов становится более 5, контроль и, соответственно, управляемость качеством снижаются. В организациях фактически отсутствует этап «Завершение проекта», нет итогового продукта в образовательных системах.
Следует обратить внимание на то, что именно государственная политика в части внедрения проектного управления дала понимание многим руководителям о необходимости внедрения «портфелей проектов», которые позволят управлять проектами хотя бы через объединение их в портфели.
Согласно стандарту (ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов), «управление портфелем проектов должно состоять из комплекса взаимосвязанных организационных процессов и методов, с помощью которых организация выделяет и распределяет ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей». Однако на практике это не соответствует действительности. Анализ предложенных портфелей 30 образовательных организаций разных регионов выявил две проблемы:
1. Название и содержание портфелей не соотносились со стратегическими направлениями развития (портфели проектов были независимы в рамках своих направлений, не помогая реализации стратегии развития системы).
2. Описание портфелей было слишком широким, формальным и не давало понимания сотрудникам о том, какие же проекты необходимо разрабатывать с целью достижения задуманных стратегических результатов.
Таким образом, такой важный инструмент проектного управления, как портфель проектов, остается малопонятным для практиков.
В управлении проектами важной составляющей является структурное построение его модели и верное наполнение содержанием. Опрос более 100 руководителей показал, что большинство из них не понимает, что такое «Проектный офис», «Проектный комитет», и даже путает их функционал. В свою очередь, это приводит к тому, что руководители, не понимая сущности управления проектами, неверно распределяют сотрудников в разные структуры проектного управления.
Также считаем важным обратить внимание на еще одну слабую сторону проектного управления. Руководители на все ответственные позиции стараются ставить административных работников. Это негативно влияет на эффективность проектного менеджмента, так как:
• административные работники и так нагружены функционалом по обеспечению процессов системы;
• педагогические работники понимают, что они опять становятся исполнителями чужих решений, что, конечно же, снижает мотивацию и ответственность. Хотя в данной парадигме проектного управления появилась
возможность горизонтальной карьеры сотрудников, когда они могут занять должность руководителя проекта, портфеля, офиса или комитета. И такой подход в ряде случаев снижает вероятность профессионального выгорания.
Решение вышеуказанных проблем проектного менеджмента прежде всего заключается в создании эффективных систем управления человеческими ресурсами (далее - УЧР).
В настоящее время уже утихли споры вокруг роли людей в управлении: большинство теоретиков и практиков признали их как ключевой ресурс любой организации. Однако обоснование этой роли отличается в разных концепциях менеджмента, как и практические подходы к управлению людьми. Так, сторонниками концепции управления человеческими ресурсами работники рассматриваются как невозобновляемый ресурс, элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовая функция, социальные отношения, состояние работника) [2]. Несмотря на признание ключевой роли этого ресурса в успехе организационной стратегии, он воспринимается исключительно как объект управления, и в управлении им применяются преимущественно жесткие методы, нацеленные на получение максимальной отдачи при минимальных вложениях в человеческие ресурсы.
Другая концепция рассматривает работника как многогранную личность. В частности, в концепции управления человеком работник рассматривается не только как особый объект, но и как субъект управления. Именно поэтому в управлении им применяются преимущественно «мягкие методы» с учетом мотивации и потенциала работника, а его удовлетворенность трудом и вовлеченность в жизнедеятельность организации входят в круг приоритетных задач менеджмента [13].
Данная концепция и соответствующие ей методы управления в большей степени соответствуют экономике знаний и стратегическим задачам, стоящим перед российскими образовательными организациями. Во-первых, такой подход опирается на системное управление человеческими ресурсами, согласованное по всем своим элементам и тесно связанное со стратегией образовательной организации. Во-вторых, он более способствует развитию кадрового потенциала организации и развитию каждого работника в отдельности, последовательному совершенствованию, что в современной беспорядочной среде и в контексте стратегических проектов становится решающим фактором [1].
Традиционно отечественные образовательные организации тяготеют ко второй концепции, считая, что от личностных характеристик, ценностных ориентаций и мотивов во многом зависит успех образовательной и воспитательной деятельности. Однако современные практики управления человеческими ресурсами все больше основываются на жестких методах. Педагогические коллективы повсеместно работают в условиях многозадачности и ограниченности ресурсов (времени, людей, техники). Потенциал работников не столько развивается, сколько «сжигается» в таких
условиях. Так, наше исследование, проведенное в 2017-2018 годах, показало, что большинство членов проектных групп образовательных организаций сталкиваются с рутиной (63,6%); психологической усталостью и профессиональным выгоранием (37,8%); бюрократизмом (16,9%) [7].
Насколько традиционная идеология образовательных организаций противоречит практикам управления человеческими ресурсами? На наш взгляд, это противоречие не обязательно. Целями УЧР являются:
• обеспечение организации квалифицированными, хорошо мотивированными сотрудниками и обеспечение их сохранности на длительный срок;
• создание благоприятной атмосферы, в которой может процветать командная работа;
• совершенствование процедур управления для повышения приверженности сотрудников и вовлеченности в дела организации;
• содействие уравновешиванию интересов всех заинтересованных групп: собственников, руководителей, работников, государственных органов или попечителей, заказчиков, поставщиков и широкой общественности;
• управление разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между ними.
Особенностью современного этапа развития образовательных организаций является их включенность в процесс реформирования отрасли, которое предполагает изменение условий работы, в частности обязательность стремления к совершенствованию, ради чего составляются рейтинги образовательных организаций. В этой связи перед менеджментом организаций стоит задача как минимум упрочить свое положение в рейтинге, хотя многие стремятся улучшить свои показатели в нем и занять лидирующие позиции. Собственно, многие проекты и преследуют данную цель. Для достижения этой амбициозной цели образовательная организация должна обрести конкурентное преимущество. В результате возрастает значение изучения и практического применения лучших практик управления человеческими ресурсами, включая управление проектами. В частности, представляет особый интерес модель анализа ресурсов и способностей, которая создана Робертом Грантом, в контексте стратегии организации и развития ее конкурентных преимуществ [9]. Согласно данной модели, организационная стратегия формируется на основе анализа внутренних ресурсов и способностей, поскольку именно они являются залогом положительного результата. Среди этих внутренних ресурсов человеческие ресурсы: знания, навыки, общение и взаимодействие, мотивация к труду - являются наиважнейшими, поскольку именно они активизируют все другие. Именно внутренние ресурсы определяют способности организации, которые, в свою очередь, ложатся в основу стратегических целей, включая стратегические и системные проекты. Если при этом учитываются ключевые факторы внешней среды, включая политику других образовательных организаций, то на выходе организация может получить и развить свои преимущества. Работники организации являются носителями знаний, навыков, опыта и
мотивации к реализации всех проектов. Сотрудники определяют репутацию образовательной организации и ее взаимоотношения с заинтересованными структурами. Отношения, которые складываются в организации под влиянием системы управления и организационной культуры, являются отличительной чертой каждой организации, что детерминирует или слабость организации, или ее силу, включая преимущество перед другими при всех прочих равных условиях.
Консолидация организационной идеологии с практиками управления человеческими ресурсами, основываясь на лучших традициях и передовых практиках, может способствовать динамичному развитию образовательных организаций и успеху в реализации стратегических проектов. Однако для этого требуется соблюсти два условия:
• создать эффективную систему управления человеческими ресурсами;
• обеспечить организацию критической массой руководителей, обладающих навыками применения лучших методов управления.
Создание и развитие способности организации эффективно управлять своими человеческими ресурсами - приоритет любой организации, поскольку эффективная система управления человеческими ресурсами влияет на результативность организации и динамичность ее развития [11]. Эффективность управления человеческими ресурсами, в свою очередь, зависит от наличия системного подхода к этой сфере управления. Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, которые стабильно функционируют и подчиняются общим принципам и стратегии. Система управления человеческими ресурсами включает такие элементы, как обеспечение персоналом (наем, адаптация новичков и удержание кадровых сотрудников), управление результативностью (контроль, оценка и стимулирование), развитие (обучение, управление карьерой) и пр. Стабильное функционирование, как правило, нацелено на обеспечение такого поведения работников, которое ведет к успеху организационных целей. В контексте управления проектами от системы УЧР ожидается, что система управления гарантированно обеспечит все проекты организации квалифицированными и мотивированными на общие цели сотрудников, которые будут работать как единая команда.
Стратегическая цель вывода на новый уровень управления проектами в образовательных организациях предъявляет особые требования к системе УЧР и критериям ее эффективности. С точки зрения современной теории наиболее эффективной является та система управления, которая основана на управлении по компетенциям. Управление по компетенциям дает организации ответы на такие ключевые с точки зрения стратегических приоритетов вопросы: какое поведение человеческих ресурсов необходимо для достижения целей организации и как посредством действия системы управления человеческими ресурсами гарантированно обеспечить ожидаемое поведение персонала.
Основными элементами системы управления компетенциями являются: разработка требований к компетенциям всех ключевых категорий человеческих ресурсов и требований к системе управления; планирование человеческих ресурсов, направленное на обеспечение требуемых
организацией компетенций; оценка деятельности и потенциала человеческих ресурсов; привязка вознаграждения к результатам оценки с ориентацией на достижение поставленных задач и профессиональное развитие; непрерывное обучение на основе моделей компетенций и профессиональных стандартов; планирование карьеры, объединяющее перспективы продвижения с результатами оценки и обучения. Управление по компетенциям интегрирует все элементы системы управления с другими современными кадровыми технологиями, такими как управление по целям, управление талантами, ассессмент-центр, обратная связь 360 градусов и пр.), и технологиями управления проектами (PRINCE2, WBS, СКРАМ и пр.).
Эффективная система УЧР в поддержку проектной работе обязательно базируется на организационной идеологии - идеологии успеха проектов. Идеология, в свою очередь, представляет собой совокупность разделяемых большинством работников ценностей и принципов управления, которых придерживаются все руководители [5]. Эти ценности и принципы должны быть закреплены в организационных нормативных документах (Политика управления человеческими ресурсами, Кодекс делового поведения и пр.). Зачастую кодекс делового поведения является единственным документом, который регламентирует поведение сотрудников. В случае соответствия принципов управления и норм поведения персонала долгосрочным целям организации ясная политика и кодекс становятся мощными инструментами управления и основой эффективной системы управления человеческими ресурсами. Наше исследование показало, что в большинстве образовательных организаций организационная идеология поддерживает проектную работу и мотивирует человеческие ресурсы на достижения [7].
Главная проблема действующих систем управления - слабая связь между ее различными элементами и настроенностью на стратегические цели организации. Так, подсистемы планирования и контроля слабо связаны с подсистемами стимулирования и обучения. Это ведет к непоследовательности действий руководства, демотивации работников и неэффективному использованию потенциала образовательных организаций.
Слабость действующих систем управления человеческими ресурсами также проявляется в ограниченности использования технологий управления и в их архаичности. Передовые методы управления применяются как исключение даже в рамках управления проектами (таблица 1).
Передовые организации в проектном управлении используют разнообразные технологии. Так, в управлении проектами сегодня широко используется технология управления проектами PRINCE2 (Projects In Controlled Environments), которая фокусируется на процессах управления, организации и контроля. Она базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Данная технология управления проектами позволяет стандартизировать процедуры управления ими, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется.
Таблица 1
Сравнительный анализ элементов системы УЧР
и применяемых в их рамках технологий _
Элементы системы УЧР Респонденты, считающие элемент эффективным, % Технологии, применяемые в рамках подсистемы (элемента) Респонденты, использующие технологию, %
Планирование 71 Каскадирование задач 13
и целеполагание Управление по целям 49,4
Управление 31,2
по компетенциям
Приказы 74
и распоряжения
Совещания 83
Контроль 40,3 Управление по целям 49,4
и оценка Управление по компетенциям 31,2
Аттестация 37,7
Обратная связь 4
360 градусов
Центр оценки 4
Стимулирование 28,6 Премии 50,6
и мотивация Нематериальное поощрение 54,5
Личный пример 61
Вдохновляющее 42,9
убеждение
Обратная связь 4
Обучение 33,8 Наставничество, 41,6
и развитие менторинг
Личный пример 61
Организационное обучение 53,2
Оплата участия в конференциях 11,7
В настоящее время наиболее продвинутым подходом к управлению проектами является Agile, поскольку он обеспечивает успех проекта за счет быстрой и качественной работы самоуправляемой команды проекта [10]. Agile ставит человека и дело выше традиционной бюрократической документации, иными словами, без доверия и командной работы всех заинтересованных лиц нет Agile. Отличительная черта Agile - отказ от традиционных практик управления проектами, при которых много лишней
работы, большая доля неуспешных проектов, высокие издержки и риски. Манифест Agile провозглашает такие ценностные приоритеты: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее документации; удовлетворенность клиента и сотрудничество с ним важнее согласования условий контракта; изменения важнее следования плану. Скорость проектной работы и быстрота реакции на изменения требований к продукту достигаются за счет коммуникации лицом к лицу, позволяющей получать информацию непосредственно из источника. Как правило, представители заинтересованных сторон включены в команду и работают плотно с исполнителями; при этом подходе есть постоянный канал для этой коммуникации (всегда на связи). Agile, в свою очередь, обеспечивает высокое качество работы, поскольку предполагает жесткую дисциплину и персональную ответственность. Для этого действует культ уважения к срокам и критериям качества, специальные ритуалы частой поэтапной сдачи и пр. Высокое качество и эффективность также достигаются за счет фокусировки на ограниченное количество проектов, равномерный темп работы и на то, что действительно нужно. На наш взгляд, Agile может гармонично сочетаться с традиционными ценностями российского образования и активно использоваться в проектной работе.
Итак, системный подход к управлению человеческими ресурсами позволяет повысить эффективность управления проектами, с одной стороны, и обеспечить преимущества образовательных организаций в контексте вызовов среды, с другой. Обязательное условие построения эффективной системы - непрерывное обучение руководителей всех уровней и кадрового резерва передовым методам управления человеческими ресурсами и управления проектами.
Литература
1. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. М.: Эксмо, 2006. 432 с.
2. Завьялова Е.К., Латуха М.О. Управление развитием человеческих ресурсов. СПб.: СПбГУ, 2017. С. 70-73.
3. Коноплева Г.И., Борщенко А.С. Понятие кадрового потенциала и стратегии его развития // Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота, 2014. №2(81). C. 86-88.
4. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами: полный курс МВА. М.: Олимп-Бизнес, Серия Проектная практика, 2017. 552 с.
5. Современная образовательная среда и инновационное развитие отечественных корпораций / под ред. Е.С. Яхонтовой. М.: Дело, 2014. С. 43-48.
6. Штурбина Н.А. Проблемы систем подготовки управленческих кадров в сфере образования // Профессиональное образование. Столица. 2017. №11. С. 45-46.
7. Яхонтова Е.С. Практика управления человеческими ресурсами в образовательных системах: результаты исследования // Управление развитием персонала. 2018. №4. С. 204-212.
8. Fedorchuk Yu.M., Neustroyev S.S., Arinushkina A.A. Independent Assessment of the Quality of Education in Russia: Results and Development Directions [Электронный ресурс] // Atlantis Press: [сайт]. URL: https://www. atlantis-press.com/proceedings/iceder-18/55908042 (дата обращения: 11.12.2018).
9. Grant R.M. Contemporary Strategic Analysis: Concepts, Technologies, Applications. 4thedn, Oxford Blackwell, 2002. Рр. 57-58.
10. Manifesto for Agile Software Development [Электронный ресурс] // Agilemanifesto: [сайт]. URL: https://Agilemanifesto.org (дата обращения: 19.09.2018).
11. Schuler R.S., Jackson S.E., Tarique I. Global talent management and global talent challenges: Strategic opportunities for IHRM // Journal of World Business. 2011. Vol. 46. Num. 4. Pp. 506-516.
12. Shturbina N., Bashkatov I. Project management in the social sphere: essence and problems of implementation // The International Scientific Conference on the Development of Education in Russia and the CIS Member States. ICEDER 2018, Atlantis Press. Рр. 201-207.
13. Storey J. From personnel management to HRM: the implications for teaching // ASIA Pacific journal of human resources. 1996. Vol. 33. Num. 3. Pp. 4-14.
Shturbina NataVya Aleksandrovna,
The Center for Development of Educational Systems, the Director, the Head of the Presidential programs of management training in the field of education, The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, the Head of the Chair, the Autonomous Non-Profit Organization of Additional Education «Educational Holding-Laboratory Global - NPD», the President, Candidate of Pedagogics, razvitiev@bk. ru
Yaxontova Elena Sergeevna,
The Higher School of Corporate Governance
of The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Professor, Doctor of Sociology
TO THE QUESTION OF DEVELOPMENT OF PERSONNEL POTENTIAL OF EDUCATIONAL INSTITUTIONS
Annotation
Modern conditions of development of educational systems determined the relevance of the project management. However, practice shows a number of serious problems of its implementation. The article deals with the main problem areas in the project management, the solution of which lies in the plane of human resources management. The aspects of human resources development in terms of implementation of the project approach for the development of education are highlighted. Keywords:
educational organization; project management; project management problems; human resource management; organization development strategy.
