CC BY
29
♦
so
♦
Lyudmila Sergeevna Vereshchagina,
Doctor in Economics,
professor of the department
of personnel management and psychology,
Saratov socio-economic institute (branch)
of Plekhanov Russian University of Economics
Larisa Anatol'yevna Olkhova,
PhD in Economics,
interim head of the department
of personnel management and psychology,
Saratov socio-economic institute (branch)
of Plekhanov Russian University of Economics
Alexander Dmitrievich Paimuk,
PhD in Economics,
associate professor of the department of personnel management and psychology, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
Alexander Dmitrievich Gorchakov,
postgraduate student of the department of personnel management and psychology, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 658.310.9
Людмила Сергеевна Верещагина,
доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом и психологии, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
Лариса Анатольевна Ольхова,
кандидат экономических наук, и.о. зав. кафедрой управления персоналом и психологии, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
Александр Дмитриевич Паймук,
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом и психологии, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
Александр Дмитриевич Горчаков,
аспирант кафедры управления персоналом и психологии, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
miladosk@gmail.com
РАЗВИТИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОРИЗОНТАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЯХ
В статье раскрыта сущность и содержание процесса горизонтальной интеграции наукоемких корпоративных образований, обоснована актуальность его совершенствования. Представлен процесс горизонтальной интеграции промышленных корпораций, входящих в холдинг АО «Росэлектроника». Так как экономическая эффективность корпоративных образований в электронной отрасли напрямую зависит от эффективности структуры управления, связей между подразделениями и внутри них, комплекса бизнес-процессов и технологий, АО «Росэлектроника» разработало и реализует стратегию создания научно-производственных объединений со схожей функциональной тематикой деятельности и территориальным местоположением в целях оптимизации организационной структуры. Для каждого предприятия, входящего в горизонтально интегрированный кластер, решаются задачи по четырем основным направлениям: повышение эффективности реализации заданий государственного оборонного заказа, гражданская диверсификация, повышение операционной эффективности, повышение эффективности управления. Определены ключевые проблемы горизонтально интегрированных научно-производственных кластеров: значительные прямые затраты подразделений, высокие трансакционные и управленческие расходы, бюрократизированное и неэффективное управление структурными подразделениями, утрата единицами оргструктуры корпорации рыночной целеориентированности, снижение рентабельности всего партнерства. Выработаны основные принципы работы горизонтально интегрированного кластера наукоемких предприятий заключаются в следующем: способность гибко реагировать на изменения рынка, связанная с адаптивными возможностями отдельных бизнес-подразделений и корпорации в целом, обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений, организация и выполнение видов деятельности бизнес-единиц без их дублирования, персонифицированность ответственности за организацию и выполнение функций.
Ключевые слова: горизонтальная интеграция, научно-производственный кластер, промышленная корпорация.
DEVELOPMENT OF THE MECHANISM OF PERSONNEL MANAGEMENT IN HORIZONTALLY INTEGRATED CORPORATE ENTITIES
The article discusses the essence and content of the process of horizontal integration of high-tech corporate entities and stresses the urgency of its improvement. The process of horizontal integration of industrial corporations that are part of the Ruselectronics holding company is described. Since economic efficiency of corporate entities in the electronic industry directly depends on the effectiveness of the management structure, connections between different
branches and within them, complex of business processes and technologies, Ruselectronics has developed and is currently implementing a strategy for creating research and production clusters with similar functions and close territorial location in order to optimize its organizational structure. For each enterprise that is part of a horizontally integrated cluster there are four main areas of development: improving the efficiency of implementing state defense orders, civil diversification, increasing operational efficiency, and improving management efficiency. The authors identify key problems of horizontally integrated research and production clusters: significant direct costs for branches, high transaction and managerial costs, bureaucratic and ineffective management of structural branches, loss of market orientation by separate units of organizational structure, and fall in profitability of the entire partnership. The article argues that basic principles of a horizontally integrated cluster of knowledge-intensive enterprises are as follows: ability to quickly respond to market changes created by both adaptive capabilities of individual business units and corporation as a whole; ensuring an optimal level of decentralization of managerial decisions; organizing and performing all kinds of business activities without their duplication; personal responsibility for the organization and performance of its functions.
Keywords: horizontal integration, research and production cluster, industrial corporation.
После завершения первого этапа формирования вертикально интегрированного холдинга электронной промышленности начался этап реформирования корпоративных образований АО «Росэлектроника»: вслед за акционированием наукоемких производств, существовавших в форме ФГУПов, инициирован процесс слияний корпоративных структур с целью повышения их управляемости, эффективности и сбалансированности функционирования и развития. Так как экономическая эффективность корпоративных образований в электронной отрасли напрямую зависит от эффективности структуры управления, связей между подразделениями и внутри них, от комплекса бизнес-процессов и технологий, АО «Росэлектроника» разработало и реализует стратегию создания научно-производственных объединений со схожей функциональной тематикой деятельности и территориальным местоположением в целях оптимизации организационной структуры [1-4].
120 независимых предприятий объединяются в 30 структурных построений по принципу единства продукта или участия в технологической цепочке с учетом единства регионального фактора. Такая оптимизация позволяет существенно снизить затраты и ускорить процесс производственной диверсификации, увеличить эффективность и масштабность НИОКР и производственно-реализационных процессов, повысить уровень информационно-документационного обеспечения интегрированного менеджмента.
В основе региональных научно-производственных кластеров в электронной промышленности заложена организационно-экономическая модель современного управления бизнес-процессами, гарантирующая рентабельную деятельность предприятия в результате организации промышленно-инновационных комплексов в виде производственных объединений, включающих несколько акционерных обществ. Они обеспечивают эффективное функционирование производства новых видов изделий в единой производственно-технологической цепочке от исследований, внедрения в производство и до поддержки покупателей на стадии эксплуатации, анализа ее результатов в едином финансово-экономическом пространстве [7; 11].
Для каждого предприятия, входящего в горизонтально интегрированный кластер, требуется решить задачи в четырех основных направлениях:
1) повышение эффективности реализации заданий государственного оборонного заказа;
2) гражданская диверсификация;
3) повышение операционной эффективности;
4) повышение эффективности управления [5; 9].
Основными потребителями продукции предприятий
являются производители радиоэлектронной аппаратуры для оборонно-промышленного комплекса. Ведущая роль в процессе реализации механизма управления горизонтально интегрированными наукоемкими промышленными кластерами принадлежит координационному совету, осуществляющему организацию деятельности участников внутри кластера. Координационный совет горизонтально интегрированного кластера объединяет руководство ядра кластера, покупателей и поставщиков, представителей организаций сферы образования и науки, заинтересованных в развитии горизонтально интегрированной структуры; управляющих финансово-кредитных организаций и пр.
Координационный совет состоит из представителей всех предприятий - членов кластера. Он определяет общее направление развития горизонтально интегрированной структуры, принимает ключевые решения для развития наукоемких научно-производственных предприятий. Рабочие группы (5-6 человек) ответственны за координацию проектов в стратегических областях развития кластера.
Обеспеченность ресурсами - это еще один важный элемент в процессе функционирования кластера наукоемких промышленных предприятий, заключающийся в покупке материалов, сырья, оборудования. Единым центром промышленного кластера возможна совместная закупка для участников кластера оборудования, технологий, материалов, осуществление инжиниринга, стандартизации.
Региональные кластеры радиоэлектронной промышленности сталкиваются с целым рядом проблем:
- использование на предприятиях-партнерах различных принципиальных основ формирования организационных структур;
- двойное подчинение;
- дублирование функций;
- распределение между руководителями и специалистами номинально равных должностей функций, относящихся к различным уровням вертикальной иерархии;
- наличие перекрестной подчиненности, свидетельствующей о недостаточной эффективности внутриор-ганизационных формальных каналов коммуникаций;
- наличие номинальных специалистов, которые не занимаются осуществлением своих непосредственных обязанностей, а фактически участвуют в реализации других видов деятельности;
- отсутствие формальной регламентации ряда значимых направлений деятельности;
- необоснованное распределение между различными отделами жизненно важных функций, отсутствие единой координации и стратегии при неэффективном осуществлении ряда из них;
- отсутствие формализованных взаимоотношений между подразделениями;
- ориентация структурных подразделений на свои, а не на корпоративные цели;
- монопсонизм и монополизм участников кластера;
- необоснованное совмещение управленческих ролей, искажающих характер отношений по горизонтали и вертикали, снижающее эффективность корпоративного управления;
- наличие барьеров реализации интегративной трансформации структурных построений предприятий-партнеров (сопротивление персонала, рост текучести кадров, абсентизма) [6; 9; 10].
В результате наметился спад эффективности деятельности горизонтально интегрированных наукоемких кластеров, который выражается в следующем:
1. Значительные прямые затраты подразделений.
2. Высокие трансакционные и управленческие расходы.
3. Бюрократизированное и неэффективное управление структурными подразделениями.
4. Утрата единицами оргструктуры корпорации рыночной целеориентированности.
5. Снижение рентабельности всего партнерства.
Решение задач горизонтальной интеграции наукоемких промышленных предприятий направлено:
- на формирование квалифицированного состава кадров в подразделениях предприятий;
- оптимизацию уровней и функциональных сфер управления;
- создание в административной структуре функциональных групп сотрудников для решения специализированных задач в пределах партнерства;
- достижение быстрого реагирования на изменения на внешнем и внутрикорпоративном рынках за счет создания информационно-аналитических систем оперативного обеспечения информацией для принятия обоснованных решений;
- повышение результативности и рентабельности наукоемких предприятий - членов кластера, а также оптимизацию интегративных, в том числе трансакци-онных затрат.
Параметры каждой бизнес-единицы (предприятия) и их место в цепи создания ценности, уровень в интегрированной структуре, комплекс формальных взаимоотношений обусловлен:
- товарным рядом и располагаемым производственным комплексом;
- наличием или возможностью формирования специализированной команды управленцев-профессионалов регионального уровня;
- сформированностью производственно-технической базы для выполнения специализированных функций в единой технико-технологической цепочке создания продукции;
- организационной культурой, деловыми контактами для реализации основных функций научно-производственных структур.
Наукоемкие предприятия, входящие в кластер, должны быть ориентированы на рынок и бизнес-цели. В этой связи необходимо осуществить преобразование существующих бизнес-процессов и структурных построений в соответствии с требованиями новых условий хозяйствования.
Реинжиниринг включает анализ всех бизнес-процессов предприятий горизонтально интегрированных научно-производственных кластеров, что предполагает уточнение функций субъектов, участвующих в их реализации.
1. Руководство компании - определяет оперативные и долгосрочные цели, миссию и стратегию развития компании, контролирует финансово-хозяйственную деятельность, обеспечивает развитие компании и ее оргструктуры, назначает собственников процессов, оказывает общее контролирующее воздействие.
2. Владелец процесса - назначает исполнителей процессов и распределяет ресурсы, предотвращает конфликты, которые возникают из-за предоставления ресурсов, заключает контракты с сотрудниками, организует обучение персонала
3. Собственник процесса - разрабатывает процесс и обеспечивает его использование в ходе реализации стратегических планов компании. Он определяет цель процесса и обеспечение его бесперебойного ритмичного осуществления, бюджетирование процесса, распределение ресурсов, контроль за реализацией, развитием, повышением качества процесса.
В российской практике недостаточно используются статистические методы анализа и оценки процессов, руководители и специалисты предприятий ограничиваются статичными количественными показателями оценки, принимая на их основе односторонние и ошибочные решения.
Перед началом работы по оптимизации механизма управления горизонтально интегрированным кластером необходимо:
1) осуществить полный анализ деловых партнеров и поставщиков;
2) провести анализ ресурсной обеспеченности;
3) исследовать внутреннюю и внешнюю среду кластера;
4) количественно определить цель и критерии оптимизации;
5) выбрать объект управления;
6) определить характеристики, представляющие интерес;
7) выявить неконтролируемые и неуправляемые факторы;
8) разработать модели процессов;
9) разработать алгоритм интеграции информации в форме, подходящей для осуществления мониторинга эффективности;
10) провести преобразование всех имеющихся процессов в единую модель развития объекта, оценить результативность;
11) составить прогнозную модель поведения объекта при управляющем воздействии, выбрать прогнозное значение индикатора, которое отражает достижение поставленной цели;
12) сравнить результат и цель, при достижении которой повышается уровень требований к реализации бизнес-процессов.
Матрица стратегий изменения бизнес-процессов (функций) механизма управления корпоративного образования
Уровень Факторы
Важность (0-5) Затраты, тыс. руб. Результативность, % Качество
Низкий 0-2 до 200 000 до 80 до 0,35
Средний 2-4 200 000 - 500 000 80-100 0,36-0,65
Высокий 4-5 Свыше 500 000 100-120 0,66-1,00
Полагаем, что для достижения требуемых целей и решения выявленных проблем можно успешно использовать методологию функционально-стоимостного (ФСА), стратегического анализа и аутсорсинга.
По результатам функционально-стоимостного анализа для выработки адекватных стратегий изменения бизнес-процессов, операций, функций наиболее значимыми являются факторы: важность, затраты, результативность, качество и три уровня оценок каждого фактора (таблица).
Принципиальные основы оптимизации бизнес-процессов:
1. Оптимизация особое значение приобретает в процессе достижения конкретной цели при существующих ограничениях.
2. Критериями оптимизации могут выступать прибыль, временной интервал, количество ошибок, количество продуктов.
3. Оптимизация, как правило, включает в себя следующие процедуры:
- исследование, подготовка и выбор математической модели;
- подготовка количественных значений входных и выходных данных;
- подготовка программы для расчета экономико-математических моделей на компьютере;
- составление плана расчетов и экспериментов;
- адаптация математической модели и уточняющие расчеты;
- формулирование выводов и предложений.
Кроме того, необходимо приступить к разработке
инструкций, а также обратить внимание на возможные отклонения от нормального осуществления процесса и определять действия для их устранения.
Одной из основных проблем трансформации бизнеса является изменение типа организационной структуры.
Наряду с этим, следует отметить, что типичные недостатки оргструктуры наукоемких интегрированных промышленных корпораций заключаются в следующем:
- чрезмерный контроль функциональных структурных подразделений со стороны первых лиц предприятий, их перегрузка;
- наличие большого числа заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися областями ответственности;
- в системе управления внимание фокусируется на краткосрочных результатах деятельности, которые сужают горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры во многом происходят хаотично, новые блоки часто отсутствуют по экономическим причинам;
- на фоне более дорогих ресурсов и значительного увеличения цен вопросы повышения производительности труда, эффективности деятельности не являются основной целью компаний;
- высокая централизация принятия решений сочетается с отсутствием долгосрочной стратегии, менеджеров и владельцев конфликтом собственников и управляющих, нежелание привлекать прямые инвестиции и т.д.;
- некоторые направления системы управления персоналом либо отсутствуют, либо разделены на функциональные единицы с различными уровнями подчиненности.
На этапе стратегической перестройки предприятия для точного позиционирования в конкурентной борьбе анализируются рынки и продукты компании для уточнения самостоятельных сфер деятельности. По результатам анализа производится оптимизация ключевых бизнес-процессов, удаление стадий процессов, не создающих добавочной стоимости.
1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ.; науч. ред. А.Г. Сеферян. СПб.: Питер, 2008.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ан-софф, Э.Дж. Макдоннелл. СПб.: Питер Ком, 1999.
3. Барков А.В. Понятие корпорации в доктрине и в практике // Законы России: опыт, анализ, практика. 2016. № 7. С. 17-20.
4. Булеев И.П. Проблемы оценки эффективности интеграции предприятий: синергетический подход / И.П. Булеев, С.В. Богачев // Экономика промышленности. 2015. Т. 47. № 4. С. 126-133.
5. Верещагина Л. С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 62-64.
6. Веселовский М.Я. Совершенствование господдержки отечественных корпораций // Вопросы региональной экономики. 2012. Т. 11. № 2. С. 78-82.
7. Дементьева А.Г. Особенности развития корпоративного управления в российских компаниях // Вестник МГИМО Университета. 2014. № 1. С. 165-169.
8. Долгий В.И., Верещагина Л. С. К вопросу о характеристике наукоемких отраслей и технологий // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 4 (53). С. 12-14.
9. Литвинова А.В., Мосейко В.О., Верещагина Л.С. О повышении качества технической продукции на предпро-изводственной, производственной и эксплуатационной стадиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 1 (50). С. 59-63.
10. НовицкийЕ.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. М.: БУКВИЦА, 2011.
11. Gorchakov A.D., Verechshagina L.S., Morozova Ju.Ju. Development of mechanism for managing corporate institutions in the QMS Yelm, WA, USA, 2017.
