CC BY
208
5) кредитно-финансовые учреждения: процентные ставки по кредитам, средства обеспечения кредита;
6) государство: ставка рефинансирования ЦБ РФ, котировка валютных курсов, уровень инфляции, обязательные платежи (налоги, пени, штрафы), субсидии, экономические санкции, патенты, лицензии, отчеты в области устойчивого развития;
7) поставщики: цена, условия поставки, договора;
8) конкуренты: доля рынка, уровень конкурентоспособности;
9) инвесторы: инвестиции, прибыль, гудвилл, курсовая стоимость акций;
10) общество: положительная деловая репутация, технологические, производственные, экологические нормы и нормативы, лицензии.
В заключение отметим, что внедрение успешно функционирующего механизма на корпоративных образованиях требует для большинства предприятий некоторых изменений в организационной структуре управления, финансовой прозрачности, применения открытой фи-
нансовой и нефинансовой отчетности, мотивации сотрудников на достижение корпоративных целей, а также обязательного формирования корпоративной культуры, поддерживающей соблюдение этических и экологических норм.
1. Гончарова (Жукова) Е.А. Проблемы определения и классификации корпоративных образований II Вопросы экономики, организации и управления в хозяйствующих субъектах: межвуз. сб. науч. тр. Воронеж: ГОУВПО «ВГТУ», 2GG9. Вып. 3.
2. Жукова Е.А. Методика анализа управления устойчивым развитием корпоративных образований в условиях цикличности II Модели и методы инновационной экономики. ИнВестРегион. 2G12. № 2.
3. Новиков Д.А. Введение в теорию управления образовательными системами. М.: Эгвес, 2GG9.
4. Энциклопедический словарь. Современная рыночная экономика. Государственное регулирование экономических процессов I общ. ред. д.э.н., проф. В.И. Кушлин, д.э.н., проф., член-корр. РАН В.П. Чичканов. М.: Изд-во РАГС, 2GG4.
б. Freeman R.E. Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman, 19В4.
уЩр vid 1952@mail.ru Александр Дмитриевич Горчаков,
аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 658.5 ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
ВНЕДРЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СМК В ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ
В статье выявлены типичные проблемы, влияющие на уровень конкурентоспособности отечественных транснациональных корпораций. Обоснованы преимущества и недостатки внедрения и использования системы менеджмента качества в корпоративных образованиях на основе зарубежного и отечественного опыта построения модели качества. Представлены результаты проведенного опроса руководителей крупных европейских компаний в отношении пользы от внедрения стандарта ISO. Обоснована необходимость в создании корпоративных интегрированных систем менеджмента качества в деятельности транснациональных корпораций для повышения эффективности управления процессами.
Ключевые слова: транснациональные корпорации, эффективность, система менеджмента качества, концепция TQM.
A.D. Gorchakov
INTRODUCTION AND IMPLEMENTATION OF QMS AT TRANSNATIONAL CORPORATIONS
The paper reveals the typical problems affecting the level of competitiveness of Russian transnational corporations. The author illustrates the advantages and disadvantages of introducing and implementing quality management system in corporate entities on the example of Russian and foreign experience of building quality models and presents the results of a survey of managers of major European companies on the benefits of implementing the ISO standard. The necessity of establishing corporate integrated quality management systems at transnational corporations for improving management processes is stated.
Keywords: transnational corporations, efficiency, quality management system, TQM concept.
Механизм управления транснациональными корпорациями представляет собой сочетание принципов централизации и децентрализации, что обусловлено ростом масштабов, сложностью производственной и иной деятельности, территориально-географической рассредоточенностью входящих организаций, диверси-
фикацией продукции, которые объективно предопределяют необходимость увеличения количества организационно-структурных подразделений и предоставления им самостоятельности в принятии управленческих решений. Данные аспекты требуют внедрения новых инструментов в механизм управления ТНК.
Как показал анализ практики функционирования отечественных ТНК, в настоящее время сложились довольно благоприятные условия и предпосылки развития организационно-экономического механизма управления, которые обусловлены: развитием частного предпринимательства и частно-государственного партнерства; стабилизацией социально-экономической ситуации по внедрению инновационных проектов и технологий управления в современном менеджменте; политической обстановкой и экономическим ростом ( рост иностранных прямых инвестиций в экономику России, инвестиционная привлекательность); внедрением международных стандартов СМК и бухгалтерского аудита; созданием объединения профессионалов и ассоциаций в отраслях экономики.
Опросы ведущих менеджеров свидетельствует о том, что руководители ТНК используют в системе менеджмента инструменты контроллинга для решения сложных задач по повышению конкурентоспособности объектов управления, обеспечивая при этом необходимый уровень качества продукции. Следует отметить, что к типичным проблемам, влияющим на уровень конкурентоспособности ТНК, можно отнести:
- отсутствие «прозрачности» в системе учета совокупных затрат;
- недостаточный уровень мотивации и ответственности сотрудников по снижению затрат и повышению эффективности управления;
- низкий уровень оперативности получения информации о деятельности филиалов и ТНК в целом;
- несовершенство системы внутренней отчетности;
- низкую эффективность системы планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
- недостаточную отлаженность системы внутреннего документооборота.
Эти и ряд других проблем в управлении транснациональными корпорациями вполне решаемы с использованием современных инструментально-методических средств в системе менеджмента качества.
В российской практике система менеджмента качества является переводом западной концепции Total Quality Management (TQM). Нормативное определение TQM [4]: «подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества». В качестве синонимов и/или концептуально близких подходов используются термины: «система менеджмента качества», «6 sigma» - с примыкающими модификациями, «ассоциированная система менеджмента качества», «всеобщее управление качеством» (TQM).
Современная идеология систем управления качеством привносит горизонтальные процессы управления качеством в дополнение к иерархическим схемам управления. Это соответствует реальным процессам создания продукции, носящим именно горизонтальный характер.
Основным поставщиком данной концепции является сама Международная организация по стандартизации ISO, которая разрабатывает стандарты и предоставляет на платной основе материалы для предприятий, стремящихся соответствовать международным стандартам качества. Другими стейкхолдерами выступают правительство и получастные агентства, которые обеспечивают инфраструктуру распространения качества.
Странами-лидерами в данной сфере являются США [5], где отмечается фрагментарный характер развития, и Япония, с более концентрированным подходом. В США, как и в Японии, основные усилия на удовлетворение потребностей в инфраструктуре содействия качеству приходятся на промышленные консорциумы. Однако, если в США существует множество организаций, занимающихся вопросами качества (ASQC, CQM, ASI и др.), то в Японии есть только некоммерческие национальные организации по развитию системы менеджмента качества: Союз японских ученых и инженеров (JUSE) и Японская ассоциация стандартов (JSA). Данные организации функционально взаимосвязаны и вместе с тем удовлетворяют потребности копаний как крупного, так и среднего бизнеса. JSA взаимодействует с министерством международной торговли и промышленности MITI, которое осуществляет стандартизацию всей японской промышленности. Особая роль JUSE и JSA состоит в подготовке, разработке и распространении полученных знаний в области развития новых методов управления в системе менеджмента качества.
Проведенный опрос среди руководителей крупных европейских компаний в отношении пользы от внедрения стандарта ИСО 9001 (рисунок) [6] показал свою эффективность в виде:
- роста объемов продаж компании;
- повышения эффективности труда сотрудников;
Результаты полученной выгоды от внедрения стандарта ИСО 9001 (оценка по 5-балльной шкале)
- повышения удовлетворенности потребителей качеством работы;
- сокращения претензий клиентов.
Результатом таких действий стало сокращение производственного цикла на 30%, снижение доли брака в общем объеме выпуска на 33%, рост производительности на 24%.
В настоящее время современные корпорации способствуют решению фундаментальных проблем отечественной рыночной экономики: привлечение капитала под крупные инвестиции; диверсификация и распределение риска.
Поэтому становление отечественных корпоративных объединений (концерны, финансово-промышленные группы, транснациональные корпорации) обусловливает формирование надежной опоры российского капитала на основе использования научно-технических и экономических преимуществ за счет интеграции промышленного, банковского и торгового капиталов и создания необходимых условий для поддержания устойчивости и конкурентоспособности на мировых рынках.
Для успешной разработки и внедрения системы менеджмента качества в ТНК представляется целесообразным проведение глубокого анализа текущей ситуации и выявление слабых сторон (наличие ненадежных поставщиков, неэффективное распределение функциональных обязанностей, неотлаженность производства и пр.). Данные, полученные в результате подобного обследования, выступают в качестве информационной базы при разработке системы управления качеством в соответствии с мировыми стандартами (ISO). На этапе внедрения разрабатывается документация, которая регламентирует новые технологии работы персонала. На завершающей стадии проводится аудит процессов при внедрении новой системы управления качеством, которое в дальнейшем требует корректировки.
В практической деятельности для оценки системы менеджмента применяются наиболее популярные стандарты [2]:
- Системы менеджмента качества - ISO 9001:2008 и его российский аналог ГОСТ Р ИСО 9001-2008;
- Системы экологического менеджмента - ISO 14001:2004, ГОСТ Р ИСО 14001-2007;
- Системы менеджмента в области профессиональной безопасности и охраны труда - OHSAS 18001:2007 и ГОСТ Р 12.0.006;
- Системы управления социальной ответственностью - SA 8000:2008;
- Системы менеджмента качества и безопасности пищевых продуктов - ISO 22000, ГОСТ Р 51705.1, СТ РК 1179, СТБ 1470;
- Системы менеджмента информационной безопасности - ISO 27001:2005, ГОСТ Р ИСО ISO 27001-2005 и т.д.
Корпорации внедряют и сертифицируют в своей деятельности интегрированные системы менеджмента, совмещающие несколько систем. ИСО 9001 на основе концепции TQM - наиболее распространенный стандарт на систему менеджмента качества, определяющий требования к качеству управления бизнес-процессами, их ресурсного обеспечения, развития и улучшения.
Поскольку в отечественном законодательстве отсутствуют четкие процедуры правового регулирования корпоративных структур, то данный факт привел к по-
строению жесткой вертикально ориентированной системы управления. Данная схема управления создает дополнительные трудности при формировании системы общего менеджмента и СМК в частности. К числу таких проблем следует отнести: координацию работ по созданию и внедрению СМК; распределение ответственности и полномочий СМК среди сотрудников; документирование и регламентацию СМК; функционирование процессов СМК и взаимодействие с другими процессами; определение области распространения СМК и выбор условий сертификации.
Отметим, что СМК различных транснациональных корпораций существенно отличается, что обусловлено структурой их построения и спецификой их деятельности, однако проблемы по внедрению стандартов менеджмента качества зачастую идентичны. Так, по данным многолетнего опыта работы специалистов ООО «Конфлакс» [8], при создании СМК корпоративных организаций к наиболее проблемным ситуациям следует отнести:
- отсутствие СМК в головной компании или конкретно не установленные сроки начала работ по ее созданию;
- сжатые сроки по разработке и внедрению СМК;
- отсутствие интеграции СМК предприятий, входящих в состав головной компании, в области информационного обмена, определения стратегии, что приводит к снижению эффективности внедрения СМК.
При этом корпоративные СМК имеют преимущества перед СМК отдельных предприятий, поскольку корпоративные интегрированные системы менеджмента качества выступают важным инструментом создания ценности и повышения эффективности всех процессов. К примеру, в рамках долгосрочной программы развития корпорации возможно оптимальное перераспределение финансовых потоков для достижения целей в области управления качеством, а создание интегрированной СМК на базе многопрофильных корпораций позволяет существенно сократить расходы в системе бюджетирования.
Мировой опыт показывает, что государство должно поддерживать подобную сеть и стимулировать общественное распространение идей повышения качества. Участие компаний в процессе распространения концепции системы менеджмента качества следует рассматривать в качестве долгосрочной инвестиции в создание национальной культуры качества, которая позволит аккумулировать прибыль корпорации и расширит арсенал методов и инструментов СМК в отечественной практике хозяйствования.
1. Бушуев А.Н., Гугелев А.В. Применение ISO/IEC 17021:2011 при сертификации корпоративных стандартов // Вестник СГСЭУ. 2014. № 2 (51). С. 38 - 42.
2. Звягин И. Сертификация систем менеджмента качества в вопросах и ответах. URL: http://www.umpro.ru/index.php7page_ id=17&art... (дата обращения: 4.07.2014).
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. М.: Высшая школа, 2010.
4. Менеджмент качества и обеспечение качества. ISO 8402: TQM (всеобщее руководство качеством). URL: http://ohranatruda. ru/ot_biblio (дата обращения: 20.06.2012).
5. Новое американское тотальное управление качеством. URL: http://www.cfin.ru/management/iso9000/newtqm/glava16/ index.shtml (дата обращения: 16.06.2014).
6. Опрос среди европейских компаний, использующих систему менеджмента качества. URL: http://www.smartcons.org/ examples/all/#e1 (дата обращения: 12.06.2014).
7. Пичугин К.В. Постоянное улучшение. Что улучшать? // Сертификация. 2010. № 4. С. 22 - 24.
8. Скрипко Л.Е. Особенности построения систем менеджмента качества корпораций и холдингов. и^: Ийр:// риаМу.еир. ги/МАТЕтАЬУП/ЬюИтд.Мт (дата обращения: 10.06.2014).
9. Харрингтон Д.Х. Управление качеством в американских корпорациях / сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 2010.
10. Шубенкова Е.В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента качества // Управление персоналом. 2010. № 3. С. 51 - 55.
vidl952@mail.ru Владимир Иванович Долгий,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
ФГБОУВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
miladosk@gmail.com Людмила Сергеевна Верещагина,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК331.2 ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
В статье рассмотрены современные подходы к формированию переменной части заработной платы, особенности и этапы разработки системы ключевых показателей эффективности при использовании метода управления по целям и системы сбалансированных показателей. Авторами обобщены преимущества установления взаимосвязи ключевых показателей эффективности и стимулирующих выплат, такие как гибкость, возможность осуществлять мониторинг значений в динамике, сопоставимость полученных данных. Установлено, что система KPI охватывает все направления деятельности предприятия, включая финансовые показатели, построена на основе экспертных и экономико-статистических методов. Выявлены недостатки данной системы: значительное количество показателей трудно контролировать; внедрение системы ключевых показателей эффективности может потребовать изменений в управленческой отчетности предприятия, повысить сложность системы управления. К требованиям, которым должна отвечать система ключевых показателей эффективности, отнесены: количественное выражение целей, декомпозиция целей, мониторинг и измерение результатов, возможность внесения корректировок, сопоставимость объектов оценки. Приведены примеры построения ключевых показателей эффективности в системе управления персоналом предприятий газовой отрасли промышленности.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, заработная плата, система сбалансированных показателей, управление по целям.
V.I. Dolgiy, L.S. Vereshchagina
DEVELOPMENT OF A REMUNERATION SYSTEM BASED ON KEY PERFORMANCE INDICATORS
The paper considers modern approaches to calculating variable part of salary and special features and stages of development of key performance indicators by using management by objectives method and the balanced scorecard. The authors summarize the advantages of establishing a correlation between key performance indicators and incentive payments, such as flexibility, ability to monitor the indicators in the dynamics, and to compare the data. It is stated that the KPI system covers all areas of the company operations, including financial performance, and is based on the expert, economic and statistical methods. The authors identify weaknesses of the system: a large number of indicators are difficult to control; introduction of a system of key performance indicators may require changes in management reporting at the enterprise and increase the complexity of the management system. The requirements to be met by a system of key performance indicators include: quantification of objectives, goals decomposition, monitoring and measuring results, possibility of making adjustments, and comparability of assessments. The paper presents examples of key performance indicators in the system of personnel management at an enterprise of the gas industry.
Keywords: key performance indicators, salary, balanced scorecard, management by objectives.
