CC BY
167
УДК 334.7:658.1 ББК 65.9(2)29 М-47
Меликова Лариса Маратовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и региональной экономики ФГБОУ ВПО «Майкопский государственный технологический университет», тел.: 8(909)4697768.
РАЗВИТИЕ МЕХАНИЗМА ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМИ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
(рецензирована)
В работе рассмотрены проблемы, связанные с организацией процессного управления предприятиями реального сектора экономики. Предложен новый механизм управления бизнес-процессами, ориентированный на рост уровня результативности и эффективности финансово-хозяйственной деятельности рыночных субъектов.
Ключевые слова: управление, механизмы управления, бизнес-процессы, система менеджмента качества, организация, результативность, эффективность.
Melikova Larissa Maratovna, Candidate of Economics, assistant professor of the Department of Management and Regional economy of FSBEIHPE "Maikop State Technological University", tel.: 8 (909) 4697768.
DEVELOPMENT OF THE MECHANISM OF PROCESS MANAGEMENT OF MODERN RUSSIAN ENTERPRISES
(Reviewed)
The article discusses the problems related to the organization of the process management of enterprises in the real sector of the economy. A new mechanism for managing business processes focused on the increase in efficiency and effectiveness offinancial and economic activities of market actors has been offered.
Keywords: management, management tools, business processes, quality management system, organization, effectiveness, efficiency.
В последнее время отмечен активный интерес теоретиков и практиков менеджмента к проблеме процессного управления. Нет единого мнения специалистов по поводу дефиниций: «бизнес-процесс», «процессный подход», «процессное управление». Различаются в этой связи используемые методы, подходы и инструментарий.
Нами предлагается внедрение в практику процессного управления предприятием реального сектора экономики:
1. Рассматривать процессный подход как идеологию и ориентировать коллектив на реальное, а не на формальное его внедрение.
2. Пересмотреть организационную структуру, адаптировав ее под новые группы процессных целей в соответствии с реальным бизнесом компании.
3. Исключить ошибки при создании системы показателей, увязки процессов и показателей (например, дополнить существующую матрицу ответственности разработкой контрольной точки на этапе сдачи объекта заказчику, корреспондирующую с показателями его удовлетворенности).
4. Внести изменения в систему мотивации сотрудников на основе нового подхода к оценке результатов труда (соблюдение или несоблюдение трех главных документов: стандарта организации, руководства по качеству и кодекса профессиональной этики).
5. Реально внедрить цикл PDCA (систему постоянного улучшения процесса) и считать его одной из главных целей организации.
6. Унифицировать внутренний документооборот и внедрить новые инструменты в современных коммуникациях.
С точки зрения методологии управления рассматривается, в первую очередь, система взаимосвязанных бизнес-процессов, на основе которой, во вторую очередь, выстраивается система менеджмента персонала путем объединения работников в структурные подразделения с «привязкой» к ним функций управления и центров ответственности на основе правильно сформулированных целей и задач.
В контексте вышесказанного предлагаемая модель управления предприятием имеет вид (рис. 1):
Рисунок 1. Модель управления предприятием на основе процессного подхода
(составлена автором)
Модель устраняет линейность, характерную для устаревшего структурного подхода к управлению и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления, т.е. в процессный менеджмент. В модели просматриваются два контура.
На уровне первого контура: «руководитель организации - владелец бизнес-процесса (1, 2, п)» решаются вопросы: определения самих бизнес-процессов и их «владельцев», определения объема их полномочий, принятия решения о необходимости корректировки хода бизнес-процессов, регламентирования конечного результата для бизнес-субъекта и для его локальных бизнес-процессов.
На уровне второго контура: «владелец» бизнес-процесса - исполнитель бизнес-процесса» решаются вопросы оперативного и тактического управления на основе внедренных регламентов управления (в т.ч. управления ресурсами бизнес-процессов) и составления отчетов по результатам мониторинга с использованием разработанных для каждого конкретного бизнес-процесса индикаторов.
Модель позволяет не использовать «стихийные» узкоориентированные локальные решения в сфере реструктуризации и, следовательно, не изобретать разнообразные «гибридные» формы хозяйствования и организации управления, содержащие множество внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных малоэффективных взаимосвязей. Это, по мнению отдельных экспертов, является наиболее часто встречающейся ошибкой организации управления бизнес-субъектами в современной рыночной среде.
Цель любого коммерческого предприятия - извлечение прибыли. Подцели -максимизация прибыли и минимизация затрат. Критерии эффективности достижения цели складываются как суммарный результат решения задач, каждая из которых должна быть
определена и измерена через совокупность финансово-экономических показателей.
В этой связи целесообразно определить критерии успешности достижения поставленных задач в сопоставлении финансово-экономических показателей (построенного дерева финансово-экономических показателей) с системой бизнес-процессов (рис. 2).
Бизнес-процессы АХД и принятия управленческих
Бизнес-процессы маркетинга и сбыта
Бизнес-процессы управления собственными ресурсами
БП мониторинга движения денежных средств
БП планирования, бюджетирования, мониторинга, исполнения договорных обязательств
БП мат.-тех. обеспечения и управления запасами
Бизнес-процессы сбыта
Система бизнес-процессов
Система финансово-экономических показателей
Рисунок 2. Соотношение системы бизнес-процессов и финансово-экономических
показателей (дерева целей)
Организация управленческого учета на основе дерева финансово-экономических показателей формализует необходимую структуру целевых показателей эффективности операционной деятельности и обусловливает выбор стратегии их достижения.
Это дает возможность синтезировать карту сбалансированной системы показателей эффективности предприятия по технологии BSC [1]. Тогда возможна реструктуризация предприятия (рис. 3.) путем реинжиниринга его внутренних бизнес-процессов (создание бизнес-процессной модели «как должно быть» из существующей модели «как есть»). При этом для каждого бизнес-процесса в результате реинжиниринга определяется матрица ответственности процесса (рис. 4). Наличие таких матриц и дерева соответствия «бизнес-
задача > бизнес-функции > бизнес-процессы» (рис. 5.) является основой построения пирамиды менеджмента (рис. 6).
Рисунок 3. Организационная модель реструктуризации предприятия
При определении дерева соответствия (рис. 7) декомпозиция бизнес-функ-ции на бизнес-процессы прекращается тогда, когда удовлетворяются следующие условия:
- наличие ясной для исполнителей совокупности связанных между собой работ, направленных на решение определенной задачи (рис. 8.);
- понятность необходимости достижения именно предписанного конечного результата каждой работы, а также методов и способов их достижения;
- однозначное определение временных характеристик работ и личной ответственности за выполнение каждой работы.
Если владелец процесса - 1, начальник 1-го отдела - 2, начальник 2-го отдела - 3, начальник группы - 4 и ответственный за проведение работы - О, участвующий в данной работе - У, получатель информации о результатах и / или ходе данной работы - И, то матрица ответственности по процессу N имеет вид (таблица 1, рис. 4):
Таблица 1 - Матрица ответственности по процессу N
Работа / ответственный 1 2 3 4
1. Планирование работ О У И И
2. Работа 1 У О У И
3. Работа 2 И О
4. Работа 3 И О И У
5. Работа 4 У У О
6. Контроль выполнения О У У У
7. Управление Процессом N О У
Необходимо соблюсти правило: в каждой строке матрицы может быть только одна буква О, т.е. за каждую работу может быть назначен только один ответственный.
Необходимо соблюсти правило: в каждом столбце матрицы не должно быть (модель «как должно быть») более одного крестика.
Поиск (составление) оптимальной модели организационной структуры предприятия на основе анализа дерева «бизнес-задача>бизнес-функции>бизнес-процессы» и полученной пирамиды менеджмента (рис. 6.) является итеративным процессом и завершается на шаге построения матрицы-распределителя бизнес-процесса (рис. 5.), когда количество ее строк и выделенных в них структурных направлений будет соответствовать правилу: в каждом столбце матрицы не должно быть более одного «крестика». При этом декомпозиция структуры предприятия может быть ограничена как на уровне формальных подструктур, так и на уровне неформальных подструктур при условии, что каждая подструктура базового уровня декомпозиции полностью самостоятельно реализует все работы данного бизнес-процесса (одного). Рис. 5
Рисунок 5. Матрица-распределитель бизнес-процессов предприятия
Рисунок 8. Контрольные точки процесса
После составления оптимальной («Как должно быть») структуры организации необходимо произвести анализ бизнес-процессной модели «Как должно быть» и выявить систему документооборота путем построения матрицы отчетности (документооборота) - при обязательном выполнении двух условий:
- цикл управления каждым бизнес-процессом должен быть замкнутым (рис. 9) согласно методологии РБСЛ;
- в каждом столбце матрицы отчетности не должно быть больше одной буквы А. Результатом построения матрицы отчетности является пирамида системы документооборота с установленными уровнями консолидации и доступа должностных лиц к базе данных организации.
В нашем случае «Матрица отчетности предприятия» как документ должна содержать три уровня консолидации отчетности: на уровне бизнес-процессов - 1 уровень, на уровне бизнес-функции - 2 уровень и на уровне бизнес-задачи - 3 уровень. По структуре «Матрица
отчетности предприятия» аналогична «Матрице-распределителю бизнес-процессов предприятия» (рис. 5), поэтому в данной работе мы ее как образец не приводим.
На предприятии должно быть два вида отчетности: относительно видов деятельности и относительно оценки качества управления бизнес-процессами.
Ай - корректировка
Рисунок 9. Цикл управления процессом
Бизнес-моделирование имеет смысл, если каждый бизнес-процесс прописан с максимальной глубиной, т.е. «одна функция (работа) - один человек (должностное лицо)». В этом случае наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу - предприятие перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные регламенты (должностные инструкции) позволяют достаточно просто адаптировать к деятельности новых специалистов.
Таким образом, с позиции менеджмента в условиях современной российской экономики первичным является бизнес-процесс, вторичным - структура подразделений, как форма для организации управления персоналом путем привязки к ней функций управления бизнес-процессами и центров ответственности; должностные инструкции работников должны точно отражать реально протекающие на предприятии бизнес-процессы.
Представленное исследование базируется на совокупности теоретического знания по различным экономическим наукам и научным направлениям. В их числе, прежде всего, основы менеджмента, финансы и финансовый менеджмент, управление персоналом, исследование систем управления с акцентом на системный анализ, реинжиниринг и моделирование.
Предлагаемый к использованию в практике управления современным предприятием организационный механизм управления существующими бизнес-процессами является универсальным. Предполагает использование его при управлении бизнес-процессами различной природы на предприятиях любой формы собственности, отраслевой принадлежности, статуса (малого, среднего или крупного бизнеса) и так далее. Разработанный механизм является инновационным и способствует росту уровня результативности и эффективности рыночных субъектов посредством совершенствования управления, а также развивает прикладной аспект научного знания в сфере социально ориентированной рыночной экономики.
Литература:
1. Karlan R.S., Norton D.P/ The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. -Cambridge Mass.1996
References:
1. Karlan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. Cambridge Mass. In 1996
