Развитие кадрового потенциала компании и факторы, его определяющие Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Жш>еле£а ¿Ншпллил Шёшььье&ии

^Ра^ёа/гшл^ пад^юёсяо штшнщшгла яолугшлшуМ а фашшфм, ею ст^едяляющме

Статья посвящена развитию кадрового потенциала компании. Рассматриваются вопросы эффективности работы персонала компании и управления им на стадии замысла радикальных преобразований компании, необходимости выработки программы целенаправленной деятельности для реализации стратегии организации по внедрению инноваций.

Кадровый потенциал, карьерное пространство, карьерная среда.

системе мер по реализации инновационной стратегии компании особое внимание уделяется повышению уровня работы с кадрами, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, поскольку эффективность организации на сегодняшний день зависит от трех важнейших условий: благоприятной деловой окружающей среды, правильной стратегии компании и потенциала человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

При любых изменениях в организации наибольшие трудности вызывает именно изменение самих людей. Как можно убедить людей поддерживать инновации, внедряемые на предприятии? Способствовать решению этой проблемы может осознание и применение концепции и практики развития персонала. В связи с этим можно отметить, что развитие управленческого персонала становится одним из ведущих направлений работы кадровых служб.

Развитие персонала в качестве отдельной функции управления кадрами тенденция достаточно новая в российской практике, так как развитие персонала представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная кадровая политика отдела кадров.

С середины 70-х гг. XX в. общество вступило в новую фазу своего развития. Как бы ни называли современное общество в научной литературе: постиндустриальное общество, информационное общество или как-то иначе - очевидна взаимосвязь происходящих кардинальных изменений со стороны человека и материальных элементов производства.

Во-первых, личностные потенциальные свойства человека, рассматриваемые в разных его функциях в качестве потребителя, работника, предпринимателя, превращаются в решающий фактор общественного развития в целом и инновационного процесса, в частности. Во-вторых, новый этап научно-технического развития, являющегося порождением человека и средством достижения его целей, - переход к новому типу экономического роста (ресурсосберегающему), переход к экономике инновационного типа (в которой происходит целенаправленный и непрерывный поиск и реализация нововведений) предполагает повышенные требования к личностным потенциальным качествам работников (профессионально-квалификационному уровню, восприимчивости к нововведениям, аналитическим и творческим способностям, ответственности и т.п.), оказывающим значительное влияние на сущностные силы человека (его потребности и способности).

Постоянное совершенствование машин и оборудования на основе фундаментальных исследований - одна из основных форм проявления научно-технического прогресса. Эту задачу возможно решить только если организация будет располагать высокоразвитой технической базой, оснащенной современной техникой, что, в свою очередь, предполагает обязательное улучшение потенциала качества самого персонала, способного обеспечить бесперебойную и производительную работу такой техники.

Поэтому можно, на наш взгляд, отметить, что на современном этапе внимание переместилось в сферу изучения «человеческого фактора», а в ней - в область качественных потенциальных аспектов развития человека, а также его способностей к труду в целом и инновационной активности - в частности.

Любые инновации создают творческие личности, в возможностях людей кроется интеллектуальный и основной экономический резерв. Как и в других областях экономики, изменение кадровой составляющей научно-технического потенциала (который рассматривается как совокупность факторов, определяющих возможности непрерывного повышения экономической эффективности производства за счет ускорения научно-технического прогресса и содержит совокупность кадрового, информационного, материально-технического и организационно-управленческого элементов) приобретает на данном этапе рыночных отношений ключевое, определяющее значение для организаций.

В условиях развитой общественно-экономической формации человек должен сформироваться в человека - созидателя, для которого цель жизни не потребление, а созидание, для которого труд не средство к жизни, а внутренняя потребность созидания, при котором сначала ставится цель, а потом определяются средства и механизмы ее достижения.

Развитие в 80-х гг. XX в. новой философии развития экономики, акцентирование внимания на личностных качествах управленческих работников произошло под влиянием научно-технического прогресса, который обуславливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и более насыщенное функциональное содержание трудовых операций. Иными словами, возрастают требования к личностным качествам: внимательности, способности быстрого реагирования на события, профессиональной компетентности, ответственности, дисциплины и т.п.

Аналогичные требования к управленческому персоналу предъявляют немеханические технологии (плазменные, лазерные и др.) и информационные технологии. Человек уже не участвует непосредственно в процессе обработки предмета труда - ему передаются функции наблюдения, контроля за ходом технологического процесса. А особенностью современного типа научно-технического развития является широкое применение указанных технологий, что обусловлено необходимостью преодоления ограничений потенциала, заложенного природой в ряде производств, которые почти исчерпали свои возможности в удовлетворении возрастающих потребностей общества.

С личностными свойствами человека связан и один из важнейших аспектов научно-технического развития на его современном этапе - глубокие изменения в системе разделения труда. Эти изменения происходят не только на уровне организации, отрасли, страны и т.д., наблюдается все большая индивидуализация труда, поиск работником своей профессиональной и психологической ниши в трудовой деятельности. Ведь далеко не каждый работник обладает той совокупностью личностных качеств, которые в настоящее время желательны для эффективного производства - аналитическими способностями, склонностью к преобразованию, поиску нового в сфере своей деятельности и т.д.

Научно-технический прогресс становится все более управляемым и динамичным. Можно с уверенностью сказать, что наступила стадия институционализации нововведений. В этом смысле можно говорить о становлении экономики инновационного типа.

Инструментом реализации этого этапа научно-технического развития является инновационный процесс, который ориентирован на непрерывную широкомасштабную научно-техническую и производственную деятельность и предъявляет совершенно новые, по сравнению с прошлым, требования к личностным характеристикам управленческих работников, а именно: восприимчивости к новым идеям, гибкости, творческого подхода к инициативности, способности к «соучастию» и к работе в группе, способности к руководящей работе и т.п.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений: нельзя существенно изменить организацию или человека в очень короткое время. Выделяют четыре основных уровня изменений:

- изменения в знаниях;

- изменения в индивидуальных установках;

- изменения в индивидуальном поведении;

- изменения в групповом поведении.

Необходимость учета и анализа всех переменных, связанных с интересами, поведением и деятельностью персонала на стадии замысла радикальных инноваций, приобрела сегодня

особую актуальность.

Этот вывод убедительно подтверждается величиной удельного веса инновационной деятельности целого ряда промышленных предприятий, что адекватно отражает эффективность работы с персоналом и является итоговым показателем управления им.

Перед процессом реализации нововведения можно попробовать оценить нововведение по некоторым параметрам. Таким, например, как:

1) разница между новым и старым:

- имеется ли у всех работников организации предыдущий опыт аналогичных нововведений?

- имеется ли доступная информация о практике внедрения данного новшества в других организациях?

- нужно ли в процессе нововведения создать новые должности и упразднить некоторые из существующих?

- происходит ли в процессе нововведения перераспределение между работниками прав принимать решения?

- осуществляется ли нововведение для достижения совершенно новых целей?

2) масштабы и взаимосвязанность изменений:

- возникает ли в процессе внедрения новшества «цепная реакция» изменений в технике, технологии, управлении, во взаимоотношениях между людьми и др.?

- воздействует ли нововведение на все основные подразделения организации и их взаимоотношениях?

- зависит ли успешность нововведения от инициативы и активности многих работников организации?

- оказывает ли нововведение определенное отрицательное воз действие на положение ряда работников?

- влияет ли сотрудничество со смежными организациями на успешность нововведения?

3) необходимость программы целенаправленной деятельности:

- предполагает ли внедрение нововведения выполнение задач, которые не определены существующим разделением труда?

- необходима ли для внедрения нововведения совместная координированная деятельность многих людей, которая подчинена единой цели?

- нужно ли всему коллективу получить новые знания и умения для нововведения?

- зависит ли конечный результат во многом от организации процесса внедрения нововведения?

- имеются ли ограниченные сроки для осуществления нововведения?

4) неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности:

- зависит ли ход процесса нововведения от преодоления противоречий между разными людьми и группами лиц?

- возможны ли потенциальные проблемы, которые придется оперативно определять и решать непосредственно в процессе внедрения нововведения?

- может ли первичный проект измениться в процессе внедрения нововведения?

- предполагает ли нововведение скачкообразное изменение, быстрый переход организации в новое состояние?

Положительные ответы на поставленные вопросы указывают на сложность нововведения по параметру, к которому данные вопросы относятся. Сложными нововведениями можно назвать нововведения, которые могут иметь высокие значения вышеприведенных параметров.

Чем больше разница между новым и старым (1) состоянием организации, которая возникает в процессе нововведения, тем радикальнее нужно изменить привычный стиль поведения и мышления, т.е. выработать программу целенаправленной деятельности (3).

Если нововведение предполагает взаимосвязанные изменения в масштабе всей организации (2) в разных службах, подразделениях и сферах деятельности, возникает необходимость разработки и реализации специальной инновационной программы.

Каждый участник инновационного процесса, каждая группа персонала имеет свои цели, что определяет их отношение к конкретному нововведению, которое проявляется либо в поддержке этого нововведения, либо в бездействии или даже упорном его отторжении.

За таким противодействием, в конечном счете, стоят собственные интересы и цели. Таковыми чаше всего являются: сохранение должности и связанных с ней социальных благ, соответствующий профессиональный уровень, неформальное лидерство, другие личные или коллективные интересы.

Так, к непосредственным причинам или поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие причины:

1) ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

2) страх неизвестности, угрозы безопасности их работе;

3) сопротивление, связанное с методами проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

4) поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим.

Очевидно, что наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии всех трех причин, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.

Превентивными мерами создания благоприятного инновационного климата являются:

- коллективное управление организацией;

- высокий уровень профессиональной подготовки всего персонала;

- рационально действующая система признания заслуг работника и основанная на нем система морального и материального стимулирования;

- высокая культура производства.

Демократизация управления производством, реальное участие работника в управлении, введение механизма материальных и моральных стимулов по совершенствованию качества работы, смещение акцентов в мотивации труда в необходимом личности направлении -именно эти компоненты либо способствуют, либо препятствуют созданию благоприятной инновационной среды.

Процесс развития персонала неразрывно связан с развитием самой организации. Проблему развития организации можно рассматривать как минимум с двух позиций: человеческого фактора и организационно-структурного фактора. Усложнение целей, задач организации связано с изменением потребностей в новых видах профессионального труда и специалистах, которые им обладают, т.е. с развитием кадрового потенциала. Эта потребность должна найти отражение в тех профессиональных, квалификационных, личностных и иных требованиях, компетенциях, опыте, стаже работы, которые будут зафиксированы в должностной и организационной структурах.

В первом случае речь идет о подходе к профессиональному опыту управленческого персонала как к результату развития его потенциала, к человеку как его носителю и обладателю. При этом развитие организации имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию развитие персонала.

Во втором случае речь идет о развитии должностной структуры организации, потребность в которой связана с профессиональным опытом управленческого персонала, необходимым для решения задач, стоящих перед ней. Развитие организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составляющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которой выступает персонал, и объективная составляющая профессионального опыта, отражением которого являются должностная и организационная структура.

В результате развития персонал наполняет имеющийся у него профессиональный опыт новым, отличным от предыдущего, содержанием. При этом трудовая деятельность представляется как в качественных, так и в количественных формах (профессиях, специальностях, должностях, рабочих местах). Качественные перемены в развитии персонала находят отражение в изменении статуса человека в организации и выражаются в форме его карьеры. Постановка перед работником новых, более сложных задач, моделирование ситуаций, кото-

рые требуют от него принятия самостоятельных, в том числе инновационных, решений, материальное стимулирование улучшения качества его труда неизбежно будут побуждать работника к обогащению своих профессиональных и личностных качеств и способностей, к изменению его психики, формированию потребностей в служебном росте. Именно продвижение по служебной лестнице в рамках одной организации можно рассматривать как целостный, непрерывный процесс развития личности специалиста. В центре такого понимания находится изменения в личности. Следовательно, карьера, с одной стороны, детерминирует логически связанную последовательность функционирования технологических, административных и экономических методов развития управленческого персонала. С другой стороны, карьера отражает последовательность включения данных методов развития в процесс становления человека как профессионала, т.е. его развитие.

Таким образом, карьера составляет содержание развития персонала и одновременно представляет цикл профессиональной жизни человека и является результатом логически связанной последовательности этапов развития управленческого персонала в организации.

Итак, можно отметить, что карьера - это индивидуально осознанные позиции и поведение, связанные с профессиональным опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Сущностной составляющей понятия «карьера» является продвижение, т.е. движение вперед. Так, в Большой советской энциклопедии содержится следующее определение понятия "карьера" «(итал. camera - бег, жизненный путь, поприще, от лат. carrus - телега, повозка) -быстрое и успешное продвижение в области общественной, научной, служебной или другой деятельности; достижение известности, славы или материальной выгоды». Идеальная форма карьерного процесса -его развитие по восходящей - прогрессивный тип. Каждая последующая стадия изменений в этом процессе отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые ранее результаты и подготавливает необходимость более поздней стадии. Происходящие при этом изменения необратимы, поскольку каждое действие имеет последствия, уходящие в будущее. Приобретаемые знания и опыт накапливаются и вплетают человека в сеть организационных связей, которые, в свою очередь, изменяясь, увлекают индивида на уровни, достигнутые в процессе общего развития.

Объединяющим началом в карьерном процессе является развивающий способ деятельности, реализующий, с одной стороны, интересы индивида, с другой - интересы организации.

Можно выделить внутренние и внешние (т.е. предоставляемые средой) средства обеспечения карьеры: потенциал человека (его способности, знания, опыт) - с одной стороны и финансы, средства производства, образование и т.д. - с другой стороны.

Говоря о карьере, необходимо остановиться подробнее на таких понятиях, как карьерное пространство и карьерная среда. Под карьерным пространством мы понимаем относительно обособленную совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации кадрового потенциала персонала. Требования к карьерному пространству выглядят следующим образом: относительная стабильность должностной структуры; возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста; оптимальное соотношение должностей, способствующих состязательности в развитии персонала; адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.

Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима карьерная среда. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала.

Поэтому для развития кадрового потенциала важно выработать технологию развития карьеры - т.е. комплексную технологию воздействия руководителей службы управления персоналом по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональному использованию его потенциала как в его собственных интересах, так и в интересах организации.

В результате воздействия необходимо добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать сотрудники как личности, как носители профессиональных спо-

собностей, опыта, было обязательно включено в трудовой процесс, таким образом достигалось бы максимальное использование потенциала сотрудников.

Привести в действие данную технологию призван механизм управления карьерой посредством конкретных методов развития персонала и, тем самым, способный обеспечить достижение целей управления развитием персонала. Механизм управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, регламентирующих порядок применения, организации и использования применяемых средств и методов развития персонала.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что целенаправленное формирование и использование процесса развития персонала оказывает существенное влияние на формирование и развитие кадрового потенциала организации, меняет ориентацию всей деятельности организации:

- повышается эффективность деятельности организации в зоне ее функционирования за счет использования новых знаний, техники, технологии, методов управления, повышения гибкости и адаптивности производства, активизации творческого потенциала и его более широкого участия в управлении производством;

- расширяется понятие эффективной деятельности организации при распределении ограниченных ресурсов и принятии решений;

- при оценке результатов учитываются не только производственные, но и инновационные технологии.

Для того чтобы действия по развитию кадрового потенциала не носили стихийный характер, необходимо формирование системы развития персонала, объединяющей все усилия и направляющей их на конечную цель.

Так, в качестве примера можно привести систему комплексного развития персонала, основывающуюся на применении следующих основных элементов развития персонала в части управления карьерой:

- перемещения (ротация) сотрудников между структурными подразделениями;

- практика прохождения стажировки в центральном офисе компании;

- система бонусов по результатам выполнения личных производственных планов и заданий;

- практика нематериального поощрения отличившихся сотрудников (публичная поощрение, предоставление дополнительного отпуска и др.);

- предоставление перспективным сотрудникам возможности выбрать для себя курсы или программу повышения квалификации, обучение на которой будет оплачено из средств компании.

Развитие персонала и организационного климата означает развитие человеческой системы, а изменение других подсистем является развитием производственной системы.

Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние организации из существующего в желаемое. Таким образом, развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений - создание готовности к изменениям, переход и закрепление.

Лучшей гарантией обеспечения развития являются плановость и долгосрочность. Чтобы общее развитие было успешным, необходимо учитывать следующие отличительные моменты.

1. Принимает решение о работе по развитию и активно управляет ею высшее руководство организации при поддержке штабных подразделений.

2. Работа по развитию должна быть постоянной и долгосрочной (2-5 лет).

3. Субъективные оценки руководства (доминирующие представления) имеют большое значение в работе по развитию.

4. Каждая организация в своем роде уникальна, поэтому проекты развития нужно приспосабливать к деятельности и организационному климату данной организации.

5. Работа по развитию должна основываться на тщательном анализе существующего положения и выводах, вытекающих из анализа.

6. Общее развитие должно охватывать всю организацию - от исполнителей до управленческого персонала.

7. Работа по развитию зачастую предполагает «бесшовное» сотрудничество штатных и внешних консультантов.

8. Программа изменений должна иметь четкие и измеримые цели, за осуществлением ко-

торых ведется постоянный контроль.

9. Руководство должно быть готово к появлению в ходе реализации программы изменений новых потребностей в изменении.

10. Желание и взаимозависимость персонала являются лучшей гарантией успеха общего развития.

Недостаточно, чтобы руководство лишь только поддерживало работу по развитию. Общее развитие предполагает, что руководство компании инициирует такую работу, активно в ней участвует и управляет ею. Так можно наилучшим образом синхронизировать развитие управленческих систем, администрации предприятия, рабочих методов и инструментария и изменения поведения организации.

Для повышения обоснованности концептуальных решений, связанных с внедрением инноваций, необходимо учитывать следующие особенности:

- эти решения прежде всего и самым непосредственным образом связаны с человеческим фактором, т.е. обусловлены деятельностью человека и его личными интересами. Только путем полного совпадения общественных и личных интересов может быть достигнут конечный результат. Инновация затрагивает интересы не только руководителей всех уровней управления, но также оказывает прямое и решающее влияние на мотивацию и поступки рядового персонала;

- принятые решения могут быть реализованы лишь в тех случаях, когда они не противоречат решениям, принимаемым самими работниками.

Выбору того или иного варианта решения должен предшествовать анализ возможных его последствий, учитывающий вероятные индивидуальные решения;

- в отдельных случаях даже правильные и убедительные решения в течение некоторого времени могут восприниматься отдельными лицами как ошибочные. Однако, по мере углубления инновационного процесса, накопления специальных знаний и опыта, сознание работников будет созревать до нового уровня. Представляется, что инновационную идею,

- сформулированную другими людьми, они путем внутренней адаптации начнут ощущать как собственную и эта идея превратится в их убеждение;

- при принятии решений необходимо учитывать психологические и социальные аспекты личности. Это в большей мере относится к тем решениям, которые могут быть восприняты как неправильные, идущие в разрез интересам конкретных лиц. В подобных ситуациях необходимы убедительные аргументы, подтверждающие правильность данного решения. Это способствует их правильному пониманию, стимулирует активность и заинтересованность персонала.

Инновационный замысел, как концептуальное решение, должен быть правильным не только по существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный, наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием сил и средств организации. Ведь на основе такого решения формируется стратегия организации по внедрению инновации. Особенностями такой стратегии будут являться:

- концентрация всех видов ресурсов на долгосрочных целях, т.е. ориентация организации на будущее;

- переориентация большей части инвестиций на мероприятия, связанные с реализацией инновационного плана (обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка и т.д.). В организации в данном случае должен быть создан такой персонал, когда каждый работник был бы способен на максимальную отдачу. При этом необходимо создать соответствующую организационную структуру;

- наряду с максимальным использованием собственного инновационного потенциала -ориентация на привлечение внешних человеческих ресурсов. Здесь в основном целесообразно опираться на возможности исследовательских организаций. Как показывает практика, преимущества такой формы заключены:

во-первых, в привлечении наиболее квалифицированных специалистов конкретной области в необходимое для организации время;

во-вторых, в данном случае специалисты привлекаются только на период участия в определенный момент инновационного процесса; их дальнейшее использование является проблематичным;

- использование профессиональных приемов управления, которые включают анализ риска, финансовые оценки, управление бюджетом и т.д.

Радикальные инновации создают и непредвиденные проблемы для коллектива. Их преодоление требует поиска решений аналогичных ситуаций и вне данной организации с последующей необходимой модификацией. В данном случае преимущество будет у персонала, уже имеющего опыт действия в подобных ситуациях.

Если инновационная идея доказала свою зрелость с точки зрения ее общественного использования, то необходимо решать проблемы мотивации и ответственности персонала с тем, чтобы он мог отождествлять себя с этими изменениями.

Своевременность - это сущность инновации, которая появляется в требуемом измерении в нужное время. Такими моментами могут быть: обновление руководства организации; проведение перестройки системы управления организации; диверсификация или дифференциация производства и др. В эти периоды персонал морально предрасположен к переменам, у него обостряется восприимчивость к инновации, значительно активизируется социально-психологический потенциал, направленный на принятие и реализацию инновации. Эти особенности необходимо учитывать при подготовке к реализации нововведения.

Кроме того, при разработке стратегии освоения инновации следовало бы учитывать также следующие факторы:

- перестроечные моменты наиболее благоприятны и для тех лиц из числа персонала, кто склонен воспользоваться неопределенностью для достижения своих, не отвечающих интересам организации целей;

- боязнь элементов неопределенности и следующих за этим ошибок и риска в инновационном процессе ведет к излишней осторожности, в результате чего упускается время для реализации замысла в установленные сроки;

- во избежание хаоса в организации, в инновационный процесс нельзя вносить много изменений.

На этапе освоения инновации резко возрастает эффективность деятельности персонала. Это, на наш взгляд, происходит за счет:

- совпадения необходимых условий для реализации инновации со стороны руководства организации. Их заинтересованность, личная убежденность в необходимости преобразований - важнейший фактор ускоренного внедрения инновации;

- эффективности работы, создаваемой целевой группы обеспечения поддержки инновационного процесса. С включением в данную группу не только авторов, но и активных сторонников инновации можно говорить о формировании "инновационной команды организации";

- глубокой трансформации профессионально квалификационного потенциала персонала на основе создания и эффективного функционирования системы непрерывного обучения и переподготовки персонала как внутри, так и вне организации. Чем радикальнее представляются изменения, тем значительней становится весомость необходимого для внедрения инновации высокопрофессионального персонала, опережающего по времени обновления знаний, умений и навыков работников, повышения их социально-профессиональной мобильности;

- реализация рекомендации по результатам диагностики на этапе зарождения и нововведения, направленных на качественный рост всего инновационного пространства организации, полную реализацию потенциальных возможностей каждой личности;

- концентрации всей системы мотивов и стимулов звена "инновационный процесс - персонал" на участии в коллективном управлении, на стимулировании новаторской деятельности;

- формирование принципиально нового стиля руководства, основанного на:

а) делегировании полномочий;

б) объективной и своевременной оценке и стимулировании новаторов;

в) быстроте рассмотрения и оценке предложений персонала;

г) предоставлении определенной свободы в выполнении работниками своих должностных обязанностей;

д) улучшении системы управления трудом;

е) порядке, самоконтроле, соблюдении инновационной дисциплины, точности выполнения инновационного замысла;

- обоснованной разработки, эффективной и гласной реализации системы признания и оценки труда персонала, содержащей такие компоненты, как денежные вознаграждения, материальная компенсация, общественное признание как личности, так и социальной группы и др.;

- создания и реализации благоприятного климата, направленного на формирование социально-психологической установки персонала на инновационный труд, высокую культуру производства, качество работы в целом;

- сокращение числа разрушительно воздействующих негативных факторов, связанных с адаптацией персонала к инновации на этапе ее освоения;

- полной отдачи возможностей инфраструктуры организации, создаваемой для успешной реализации инновации. В данном случае понятие "инфраструктура" по отношению к инновации не ограничиваются только рамками социально-гигиенических условий труда, условиями производственного быта, а рассматривает все составляющие, которые служат целям обеспечения и обслуживания инновационного процесса.

При учете перечисленных факторов в реализации инноваций в компании инновационный процесс становится целью деятельности всего персонала, осознан им и вызывает активное стремление достичь этой цели.