Развитие интегрированных корпоративных структур в промышленности - глобальный вызов традиционной методологии стратегического управления
сч со £
Б
ей
2 ©
Стецюкевич Алёна Святославовна
аспирант, Институт МИРБИС, alona1991@inbox.ru
Автор статьи ставит перед собой цель рассмотреть факторы, влияющие на формирование новых типологий и базовых перечней синтетических стратегий российских промышленных предприятий и ключевые особенности ИКС, препятствующие применению в них традиционной методологии стратегического управления. Рассмотрена практика стратегического планирования в российской промышленности - переход от использования стандартных наборов конкурентных и инновационных стратегий к разработке новых типологий синтетических стратегий. Установлены факторы, влияющие на формирование новых базовых перечней синтетических стратегий российских промышленных предприятий. Показано, что у традиционной методологии стратегического управления, основанной на разработке перечня синтетических стратегических альтернатив, могли бы быть реальные перспективы развития, а также что этому препятствует невозможность применения этого подхода для качественно новой формы организации промышленного производства и корпоративного бизнеса - интегрированных корпоративных структур. Рассмотрены генезис и сущность этого феномена. Выявлены особенности интегрированных корпоративных структур, на системном уровне препятствующие применению в них традиционной методологии стратегического управления. Ключевые слова: интегрированные корпоративные структуры, российская промышленность, стратегическое планирование, синтетические стратегии, концепция управления цепями поставок, новая парадигма стратегического управления.
В последние годы о всём мире бизнес-сообщество повсеместно столкнулся с тем, что классический подход к стратегическому управлению более не гарантирует им успеха в конкурентной борьбе: на практике очень часто побеждают те компании, которые его просто игнорируют. За последние два десятилетия во всём мире произошло «вытеснение из компаний стратегии»: общепринятой практикой стратегического управления на предприятиях стала его имитация - так утверждают многие специалисты, среди которых «сам» М. Портер [1]. При этом в целом ряде отраслей мировой экономики - в особенности, в промышленности - потребность предприятий в надёжной и практичной методологии стратегического планирования сильно возросла из-за качественного изменения условий ведения бизнеса в условиях кризиса глобализацион-ной парадигмы («the co apse of g oba ism» [2]).
В качестве стратегических альтернатив российские промышленные предприятия более не используют разработанные ранее стандартные наборы конкурентных и инновационных стратегий (различные их типологии - см., например, [3-6]). Большое распространение получили разработанные специально для данного предприятия перечни стратегических альтернатив, которые некоторые авторы обозначают как «синтетические» - по аналогии с термином «синтетические учения об управлении», введённым OC. Виханским и A И. Наумовым [7]: синтетическая стратегия - «разносторонний комплекс целей и планов, связывающих в органичное единое целое ресурсы, процессы, направления и инструменты развития компании» [8]. (Одним из широко известных примеров такого набора базовых синтетических стратегий для предприятий автомобильной промышленности является, например, разработка О. Вимена [9]; другой вариант классификации синтетических стратегий был предложен в «Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года» [10]; см. также, например, типологию базовых синтетических стратегий предприятий ОПК [11]). Однако стремительное развитие интегрированных корпоративных структур (ИКС) в промышленности стало своего рода глобальным вызовом традиционной методологии стратегического управления.
Формирование новых типологий и базовых перечней синтетических стратегий предприятий, выпускающих машиностроительную продукцию инвестиционного назначения, по нашему мнению, происходит под влиянием:
1) стремления предприятий следовать принципам концепции управления цепями поставок (Supp y Chain Managment, SCM):
Тенденции развития этой концепции прослеживаются в работах Har and 1996 [12], Cooper, ambert & Pagh 1997 [13] , Ha dorsson, Kotzab, Mikkoa & Skjoett- arsen 2007 [14], Hines 2004 [15], Ketchen Jr. & Hu t 2006 [16], B anchard 2010 [17], Khairu , Azmawani & Ho 2012 [18], Wie and & Handfie d 2013 [19].
По определению Совета по управлению цепями поставок (Counci of Supp y Chain Management Professiona s, CSCMP), SCM - это «сис-
темный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя. Отличие концепции SCM от традиционных форм организации и управления предприятием состоит в синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок.» [20]
Цель SCM состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать: стоимость сырьевых материалов; инвестиции в оборудование; прямые и косвенные производственные затраты; прямые и косвенные затраты распределительных центров; затраты по содержанию запасов; стоимость внутризаводских перевозок; внешние транспортные издержки. [17] К настоящему времени сформировалось шесть основных областей, на которых сосредоточено SCM: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация [21]. Система SCM включает три подсистемы: планирования (supp y chain p anning, SCP), реализации (supp y chain execution SCE), контроля эффективности (CPM) [22].
Специалисты отмечают, что для достижения наилучшего уровня выполнения работ и управления процессами в цепи поставок необходимо учитывать следующие принципы:
-Сегментирование реализуется с учетом ориентации на клиентов по их потребностям в обслуживании, в том числе на специфические группы клиентов.
-Адаптирование цепи создания материальных ценностей и благ учитывает требования по обслуживанию и выгодности всех сегментов.
-Планирование потребностей на всей протяженности
цепи поставок осуществляется с целью обеспечения оптимального распределения ресурсов.
-Дифференциация продукции производится по мере приближения к клиентам.
-Стратегическое управление источниками поставки преследует своей целью сокращение совокупных затрат на материалы и услуги.
-Разработка стратегии реализации технологии предназначается для всей цепи поставок, обеспечивающей многоступенчатое принятие решений с четким видением потоков материалов, товаров,услуг и информации.
-Определение в цепи поставок изменяющихся показателей направлено на обеспечение эффективного и качественного обслуживания конечных потребителей [19].
По существу, перед нами готовая типология «логистических» стратегий ИКС, выпускающих машиностроительную продукцию инвестиционного назначения
2) развития интегрированных систем менеджмента:
В 90-х г в контексте проблемы снижения издержек компаний на внедрение международных стандартов менеджмента во всём мире получила распространение идея объединения разных систем менеджмента в единую интегрированную систему. Изначально такая интеграция ограничивалась разработкой на предприятиях единой терминологии и документооборота при поэлементном совмещении требований международных стандартов менеджмента качества (ИСО 9001), профессиональной безопасности и охраны труда (OHSAS 18001), экологической безопасности (ISO 14000), безопасности пищевой продукции (ISO 22000) и т.п. [23]
Дальнейшее развитие интегрированных систем менеджмента происходило в направлении формирования унифицированной системы корпоративных норм и правил управления,
охватывающая все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта [24;25]. Исходя из этого, можно разработать ещё один набор типовых стратегий. например: стратегии интеграции различных комбинаций систем менеджмента, стратегии развития единых норм и правил менеджмента и т.п.
3) столкновения объективных различий национальных моделей менеджмента (обусловленных разными уровнями развития экономики, политическими системами, культурными ценностями,стерео-типами общественного сознания, механизмами социализации) и системами менеджмента, привносимыми извне иностранными инвесторами [26]:
Формирование национальных моделей менеджмента, в которых базовые принципы теории менеджмента сочетаются с учётом национальных факторов и специфических особенностей организационной культуры является в последние десятилетия одним из общепризнанных магистральных направлений повышения эффективности управления в бизнес-организациях.
Причиной развития этого направления стало существенное снижение эффективности управления бизнес- организациями во второй половине ХХ века: в 1991 г. К. Кэмерон с со-авт. подвёл неутешительный итог нескольких десятилетий бурного развития новых концепций менеджмента: «до трeх чeтвeртeй усилий,
направлявшихся на
реинжениринг, менеджмент всеобщего качества,
стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались полностью безуспешными» [27]. Образно говоря, практику менеджмента авторы сравнили с дефектной кухонной плитой, на которой пригорают три гамбургера из четырёх. Столь жёсткая публичная критика менеджмента стала возможной только потому, что всем специалистам тогда казалось, что реше-
© 3
В
S
г
3
сч со £
Б
а
2 о
ние проблемы уже найдено -это была идея повышения эффективности менеджмента на основе изучения особенностей различных организационных культур, предложенная в работе С. М. Дэвиса «Сравнительный менеджмент - перспективы культуры организаций» [28].
Современные авторы пишут об «этноэкономике» и «этноме-неджменте» как о перспективных научных направлениях [29].
Системы управления бизнес-организациями в разных странах формируются совершенно по-разному - потому что организационные культуры глубоко национальны. Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика.
Так, например, общая черта китайской и российской организационной культуры -«неработающий закон». В исследовании китайского исследователя К. Бай показано, что «основная характеристика китайской модели менеджмента -«гуаньси» (культура межличностных отношений) в которой «человек управляет человеком», а не «закон управляет человеком»« [30,с.21]. «Конфуцианской культуре какоснове традиционного китайского общества всегда было присуще отсутствие «цифровой» концепции. Привычными были морально-этические нормы для ведения и измерения экономической активности» [30,с.12]. «Традиционно китайцы оценивали человека по его характеру и духовности, а не по реальным результатам и умениям - до сих пор лозунг «моральный и духовный облик человека = профессионализм человека» распространён в китайских компаниях» [30,с.13]. Системные недостатки китайского менеджмента, отмеченные автором: «а) неверное понимание принципа «ориентация на человека», пренебрежение дисциплиной в организации; б) недостаточное внимание к количественным показателям; в) ошибочная оценка профессиональной компетен-
ции» [30,с.13] - в полной мере присущи и российскому менеджменту.
В России, как и в Китае, чёткое исполнение правил, стандартов, инструкций - «нормативных актов», обязательных для исполнения правил ведения бизнеса и детальных регламентов для различных бизнес-процессов - не обязательно: всё, что может быть нарушено, непременно и обязательно будет нарушено - причём, зачастую, отнюдь не в ущерб конечному результату. Этот массовый стереотип поведения -доминирующая психологическая установка и наемного персонала, и работодателей - лежит в основе слабой возможности внедрения у нас любых западных моделей менеджмента.
Учёные, изучавшие и сравнивавшие организации с точки зрения особенностей их культур, установили, что:
-в разных обществах культурные ценности и установки различны, причем в некоторых случаях эти различия могут быть чрезвычайно глубокими;
-в силу несхожести установок общих ценностей в одних и тех обстоятельствах группы представителей разных культур по-разному ведут различным образом;
-культура играет важную роль в формировании производственных организаций и прочих социальных институтов.
Исходя из этого, можно разработать ещё один набор типовых стратегий по критерию «ориентация системы менеджмента на национальные традиции / либо на передовой западный опыт / либо на один из вариантов их сочетания».
Как мы видим, у традиционной методологии стратегического управления,основанной на разработке перечня «синтетических» стратегических альтернатив есть реальные перспективы развития. Однако им препятствует невозможность применения этого подхода для качественно новой формы организации промышленного про-
изводства и корпоративного бизнеса - ИКС.
ИКС - это практическая реализация идеи т. н. сетевого управления корпоративным бизнесом (networking огдат2айопэ). Главное отличие ИКС от холдинга состоит в том, что её сетевая структура является «открытой»: входящие в её состав предприятия могут напрямую взаимодействовать с другими организациями, интегрироваться в их структуру или, наоборот, выходить из них в зависимости от ситуации на рынке. Т.е. ИКС - сложная многоуровневая социально-экономическая система, имеющая распределённую систему управления с неформальным координационным центром(системным интегратором).
Основным структурным компонентом ИКС являются не «дочерняя компания» (как у холдинга), а экономический агент, имеющий самые разные организационные формы и правовой статус. Основные характеристики экономического агента состоят в том, что он действует в некоторой среде и обладает способностью получать информацию об объектах, которые в ней находятся; наиболее важными свойствами агента считается автономность и обучаемость (способность кадаптации). Агент, который не способен решить некоторую задачу самостоятельно, может обратиться к другим агентам; причём некоторые агенты могут выступать как мета-объекты, наделенные некоторой долей субъектности: способностью манипулировать другими объектами, создавать и уничтожать их, наличием средств взаимодействия со средой и другими агентами. Популяция взаимодействующих агентов совместно со средой образует мультиагентную систему, которая предполагает кооперацию агентов при коллективном решении задач.
Таким образом, формирование ИКС (в отличие от других форм организации корпоративного бизнеса) в принципе
невозможно без реально действующей стратегии, реализуемой на практике её системным интегратором. Стратегическое планирование - это его основная функция, «оправдывающая» сам факт существования ИКС и её системного интегратора перед всеми предприятиями, вошедшими в её состав. Убедившись, что стратегия недостаточно эффективна, они выйдут из состава данной ИКС.
Особая трудность стратегического планирования для системного интегратора ИКС заключается в том, что система понятий, описывающих бизнес-процессы в ИКС, совершенно не совпадает с системой понятий, используемых в стратегическом планировании.
С большой натяжкой можно применить базовые термины методологии стратегического управления бизнес-организациями, такие, например, как:
-«управление» (в ИКС преобладают процессы самоорганизации);
-«организационная структура управления» (главным характеристическим признаком ИКС является наличие института -совокупности формальных и неформальных норм, относительно устойчивых по отношению к изменяющемуся поведению или интересам отдельных социально-экономических субъектов (как физических, так и юридических лиц) и их групп, регулирующих их деятельность и взаимодействие)
-«стратегическая цель» (для ИКС это не достижение определённых экономических показателей, а выработка эффективных формальных (корпоративное право) и неформальных (организационная культура) регулирующих норм, которые определяют порядок принятия стратегических решений и все аспекты деятельности и взаимодействия агентов ИКС; эти нормы, составляющие суть стратегии, должны действо-вавть в течение достаточного длительного времени и распространяются на всех без исключения агентов ИКС - как на фи-
зических, так и на юридических лиц, их группы и ассоциации).
Как мы видим, даже базовые термины теории стратегического управления организациями трудно применять без дополнительных оговорок и пояснений - а уж «классическую» методологию стратегического планирования вообще невозможно использовать.
Попытка же использовать при выборе стратегии ИКС рекомендованный в рамках принятой в настоящее время парадигмы базовый алгоритм и инструментарий стратегического управления вообще немедленно поставит разработчиков в тупик: система понятий, описывающих бизнес-процессы в ИКС, совершенно не совпадает с системой понятий, используемых в стратегическом управлении.
Поэтому ИКС - своего рода «глобальный вызов» традиционной методологии стратегического управления бизнес-организациями. На его примере мы наглядно видим востребованность новой парадигмы стратегического управления.
В своём исследовании мы не считаем возможным разработать новые парадигмальные основания стратегического управления ИКС. Ограничимся решением частной задачи более практического свойства -предложим свой вариант концепции информационно-аналитического обеспечения стратегического управления в интегрированных корпоративных структурах промышленности -т.е. своего рода техническое задание на разработку информационной системы поддержки принятия решений для существенного снижения трудоёмкости и расходов при реализации процедур стратегического управления.
Литература
1. Ходжеттс, Р. Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления [Электрон. ресурс] UR : http:// www.management.com.ua/bp/ bp016.htm (дата обращения 12.01.2016)
2. Sau , J.R. The co apse of g oba ism and the reinvention of the wor d. RBA ibros. 2012. 464 р.
3. Траут, Дж. Новое позиционирование [Текст] / Дж. Траут. - СПб.: Питер, 2001.
4. Портер, М.Э. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость [Текст] / М.Э.Портер. - М.: Альпина бизнес букс, 2008.-240 с
5. Тироль, Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности [Текст] / Ж.Тироль; под ред. В.М.Гальперина, Л.С.Тарасевича. - СПб.: «Экономическая школа, 1996.-260 с.
6. Юданов, А.Ю. Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач: монография [Текст] / А.Ю.Юданов, Н.Н.Дум-ная, В.В.Разумов, Г.В.Колодняя, А.А.Абашкин, О.В.Кадышева. -М.: КноРус, 2008.- 340 с
7. Вихaнcкий, O.C. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтрaтeгия, oргaнизaция, прoцecc [Текст]/ Вихaнcкий OC, Нaумoв Аи.- М.: МГУ, 1995- 452 с.
8. Шушкин М.А. Развитие предприятий автомобилестроительной промышленности на основе стратегий индустриального партнерства: Дис ....док. экон. наук : Пенза 2013.- 299 с
9. Wyman, O Car innovation -2015. A comprehensive study on innovation in the automotive industry, 2008 [Электрон. ресурс] UR :http://en.usenet.n / ?FN=2015%20Car%20Innovatio n : % 2 0 A % 2 0 c o m p r e h ensive%20study%20o n%20innovation%20in %20the%20automotive %20industry&utm_ca mpaign = 432842 &utm_content=0_1& utm_medium = BRDI&u tm_source=AF_TA_89432(дата обращения 15.05.2015)
10. Стратегия развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года. [Электрон. ресурс] UR : http://решение-верное.рф/sites/defau t/fi es/ Strategy_auto_2020.pdf(дата обращения 15.02.2016)
11. Стяжкин, А.Н. Стратегии развития предприятий оборон-
О
3
в
S
г
Ы
сч со £
б
2 о
но-промышленного комплекса в настоящее время[Текст] / Стяжкин А.Н. // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3 / Материалы Пятнадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 15-16 апреля 2014 г. / Под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 2014. - с. 157-158.
12. Har and, C.M. Supp y Chain Management, Purchasing and Supp y Management, ogistics, Vertica Integration, Materia s Management and Supp y Chain Dynamics. In: S ack, N (ed.) B ackwe Encyc opedic Dictionary of Operations Management. UK: B ackwe ,1996.-242 р.
13. Cooper, M.C., ambert D.M., Pagh J. Supp y Chain Management: More Than a New Name for ogistics./ Cooper, M.C., ambert D.M., Pagh J. The Internationa Journa of ogistics Management Vo 8, Iss 1, 1997.pp 1-14.
14. Ha dorsson, A. Comp ementary theories to supp y chain management. Supp y Chain Management: / Ha dorsson, A, Kotzab H., Mikko a J. H., Skjoett-arsen T. An Internationa Journa , Vo ume 12 Issue 4, 2007.p.284-296.
15. Hines, T. Supp y chain strategies: Customer driven and customer focused. Oxford: E sevier, 2004.
16. Ketchen, Jr., G. Bridging organization theory and supp y chain management: The case of best va ue supp y chains. / Ketchen Jr. , G. , Hu t T. M. Journa of Operations Management, 2006, 25(2), рр573-580.
17. B anchard, D. Supp y Chain Management Best Practices, 2nd. Edition, John Wi ey & Sons, 2010.460 р
18. Khairu , A R. Green Supp y Chain Management in Deve oping Countries: A Study of Factors and Practices in Ma aysia / Khairu AR., Azmawani AR., Ho J.A Paper presented at the 11th Internationa Annua Symposium on Sustainabi ity Science and Management (UMTAS) 2012, Kua a Terengganu, 9-11 Ju y 2012.
19. Wie and А. The Socia y Responsib e Supp y Chain: An
Imperative for G oba Corporations. I Wie and А , Handfie d R.B. Supp y Chain Management Review, 2013, Vo . 17, No.5.
20. Сайт CSCMP http:|| cscmp.orgI
21. Kouve is, P., Chambers, C., Wang, H. Supp y Chain Management Research and Production and Operations Management: Review, Trends, and Opportunities. In: Production and Operations Management, 2006, Vo . 15, No. 3, pp. 449-469.
22. Jacoby D. Guide to Supp y Chain Management: How Getting it Right Boosts Corporate Performance (The Economist Books), B oomberg Press; 1st edition, 2009.
23. Pardy W., Andrews Т. Integrated Management Systems: eading Strategies and So utions. Hardcover, 2009. 280 р.
24. Pi ot M. J. Driving Sustainabi ity to Business Success: The DS Factor -Management System Integration and Automation. John Wi ey & Sons, Inc. 2014.-346 р.
25. Bugdo M., Jedynak Р. Integrated Management Systems. Springer Internationa Pub ishing. 2014. -194 р.
26. Игнатова ЕЛ., Пономарева M.-Л. Опыт стратегического планирования зарубежных предприятий II Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3 I Mатериалы Пятнадцатого всероссийского симпозиума. Mосква, 15-16 апреля 2014 г. | Под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. - M.: ЦЭMИ РАН, 2014. - 183 с.- с.68-70.
27. Cameron K. S., Freeman S. J., Mishura A K. Best practices in white-co ar downsizing: Managing contradictions ||Academy of Management Executive. 1991. №5. р. 57-73.
28. Davis S.M. Comparative management: Organizationa and cu tura perspectives. Pub isher: Prentice-Ha , 1971. 593 p.
29. Павлов К. В. Этноменед-жмент как перспективное научное направление|| Современные технологии управления.. 2016. - №1 (61). UR :http:||
sovman.ru/artic e/6102/
30. Бай К. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере КНР): Автореферат дисс. ... к.э.н. - Санкт-Петербург, 2010. - 24с.
The deve opment of integrated corporate structures in the industry - a g oba cha enge traditiona methodo ogy of strategic management Stetciukevich A.S. Institute MIRBIS
The author aims to examine the factors inf uencing the formation of new typo ogies and ists of basic synthetic strategies of Russian industria enterprises and the key features of the ICS that prevent use of them in traditiona methodo ogy of strategic management. Examined the practice of strategic p anning in the Russian industry -the transition from the use of standard sets of competitive and innovative strategies to deve op new typo ogies of synthetic strategies. The factors inf uencing the formation of new basic ists of synthetic strategies of Russian industria enterprises. It is shown that the traditiona methodo ogy of strategic management, based on the synthetic deve opment of a ist of strategic a ternatives, cou d be rea prospects for deve opment, and that this is hampered by the inabi ity of this approach to a qua itative y new form of industria organization and corporate business integrated corporate structures. Considered the Genesis and essence of this phenomenon. The pecu iarities of integrated corporate structures, at the system eve prevents the use of them in traditiona methodo ogy of strategic management. Key words: integrated corporate structure, the Russian industry, strategic p anning, synthetic strategy, the concept of supp y chain management, a new paradigm of strategic management. References
1. Hodzhetts, R. Michae Porter on new
strategies to improve the management [E ectron. resource] UR : http : //
www.management.com.ua/bp/ bp016.htm (reference date 01/12/ 2016)
2. Sau , J.R. The co apse of g oba ism
and the reinvention of the wor d. RBA ibros. 2012. 464 p.
3. Trout, John. The new positioning of
the [Text] / J. Trout. - SPb .: Peter, 2001.
4. Porter, ME Competitive advantage:
how to achieve high resu ts and ensure its stabi ity [Text] / M.E.Porter. - M .: A pina Business Books, 2008.-240 with
5. Tyro , J. Markets and market power:
the theory of industria organization [Text] / Zh.Tiro ; ed. V.M.Ga perina, .S.Tarasevicha - SPb .: «The Schoo of Economics, 1996.-260 with.
6. Yudanov, AY Russian Experience in
competition. The reasons for success and fai ure: a monograph [Text] / AYu.Yudanov, N.N.Dumnaya, V.V.Razumov, G.V. Ko odnyaya, AAAbashkin, O.V.Kadysheva - M .: KnoRus, 2008.- 340 with
7. Vihancky, O.C. Menedzhment: che
ovek, ctrategiya, organizatsiya, protsecc [Text] / Vihancky O.C, Naumov AI.- M .: Moscow State University, 1995- 452 p.
8. Shushkina MA Enterprise deve opment the automotive industry based on industria partnership strategies: Dis ... .dok. ehkon. Sciences: Penza 2013.- 299 with
9. Wyman, O. Car innovation - 2015. A
comprehensive study on innovation in the automotive industry, 2008 [e ectronic. resource] UR :http:// en.usenet.n /
?FN = 2015%20Car%20In novation:%20A%20compreh e n s i v e % 2 0 s t u d y % 2 0 o n % 2 0 i n n o v a t i o n % 20in%20the%20automotive%2 0industry&utm_campaign=432842&u tm_content=0_1&utm_medium= BRDI&utm_source=AF_TA_89432(flara Treatment 15/05/2015)
10. The Russian automobi e industry deve opment strategy for the period up to 2020. [E ectron. resource] UR : http: //reshenie-vernoe.rf/sites/ defau t/fi es/ Strategy_auto_2020.pdf (reference date 02/15/2016)
11. Styazhkin, AN Strategy of deve opment of enterprises of the mi itary-industria comp ex is current y [Text] / AN Styazhkin // Strategic P anning and Enterprise Deve opment. Section 3 / Proceedings of the Fifteenth A -Russian symposium. Moscow, Apri 15-16, 2014 / ed. corr. RAS GB K einer. - M .: CEMI, 2014. -p. 157-158.
12. Har and, C.M. Supp y Chain Management, Purchasing and Supp y Management, ogistics, Vertica Integration, Materia s Management
and Supp y Chain Dynamics. In: S ack, N (ed.) B ackwe Encyc opedic Dictionary of Operations Management. UK: B ackwe , 1996.242 p.
13. Cooper, MC, ambert DM, Pagh J. Supp y Chain Management: More Than a New Name for ogistics./ Cooper, MC, ambert DM, Pagh J. The Internationa Journa of ogistics Management Vo 8, Iss 1, 1997.pp 1-14.
14. Ha dorsson, A .. Comp ementary theories to supp y chain management. Supp y Chain Management: / Ha dorsson, A, Kotzab H., Mikko a J. H., Skjoett-arsen T. An Internationa Journa , Vo ume 12, Issue 4, 2007.p.284-296.
15. Hines, T. Supp y chain strategies: Customer driven and customer focused. Oxford: E sevier, 2004.
16. Ketchen, Jr., G. Bridging organization theory and supp y chain management: The case of best va ue supp y chains. / Ketchen Jr., G., Hu t T.M. Journa of Operations Management, 2006, 25 (2), rr573-580.
17. B anchard, D. Supp y Chain Management Best Practices, 2nd. Edition, John Wi ey & Sons, 2010.460 p
18. Khairu , AR. Green Supp y Chain Management in Deve oping Countries: A Study of Factors and Practices in Ma aysia / Khairu AR., Azmawani AR., Ho J.A Paper presented at the 11th Internationa Annua Symposium on Sustainabi ity Science and Management (UMTAS) 2012, Kua a Terengganu, 9-11 Ju y 2012.
19. Wie and A The Socia y Responsib e Supp y Chain: An Imperative for G oba Corporations. / Wie and A Handfie d R.B. Supp y Chain Management Review, 2013, Vo . 17, No.5.
20. Website CSCMP http://cscmp.org/
21. Kouve is, P., Chambers, C., Wang, H. Supp y Chain Management
Research and Production and Operations Management: Review, Trends, and Opportunities. In: Production and Operations Management, 2006, Vo . 15, No. 3, pp. 449-469.
22. Jacoby D. Guide to Supp y Chain Management: How Getting it Right Boosts Corporate Performance (The Economist Books), B oomberg Press; 1st edition, 2009.
23. Pardy W., Andrews T. Integrated Management Systems: eading Strategies and So utions. Hardcover, 2009. 280 p.
24. Pi ot M. J. Driving Sustainabi ity to Business Success: The DS Factor -Management System Integration and Automation. John Wi ey & Sons, Inc. 2014.-346 p.
25. Bugdo M., R. Jedynak Integrated Management Systems. Springer Internationa Pub ishing. 2014. -194 p.
26. Ignatov E ., Ponomareva M Experience in strategic p anning of foreign enterprises // Strategic P anning and Enterprise Deve opment. Section 3 / Proceedings of the Fifteenth A -Russian symposium. Moscow, Apri 15-16, 2014 / ed. corr. RAS GB K einer. - M .: CEMI, 2014. -183 S.-s.68-70.
27. Cameron K. S., Freeman S. J., Mishura A. K. Best practices in white-co ar downsizing: Managing contradictions // Academy of Management Executive. 1991. №5. R.57-73.
28. Davis S.M. Comparative management: Organizationa and cu tura perspectives. Pub isher: Prentice-Ha , 1971. 593 p.
29. Pav ov KV Etnomenedzhment as a promising research area // Modern contro techno ogy .. 2016. - №1 (61). UR : http: //sovman.ru/artic e/6102/
30. Bai K. Inf uence of nationa cu ture on management deve opment (on the examp e of China): Abstract of diss. ... Ph.D. - St. Petersburg, 2010. - 24c.
О À
R
S
£ W