CC BY
6- transfer of responsibility (delegation) and increasing the level of exactingness.
Step 3. Introduce management accounting.
Step 4. Clarify the financial model: define personal responsibility for each line of the profit and loss statement (P&L), which allows you to find the causes of problems; introduction of monthly budgeting; a ruthless attitude towards costs that have little effect on the product.
Step 5. Form an open position (to involve employees)
- everyone should know the state of affairs in the company (profit / loss), then the problems will become common for the entire team.
6 step. It is necessary to intensify work with current clients: apply discounts instead of installments and debts (Lemma has refused accounts receivable); monitor changes in needs; change or add a new product, develop the exactingness of their customers (especially in the B2B market: regular meetings at Zoom, establish feedback); in the B2C market, it is necessary to monitor the conformity of the product to the market.
7 step. Look for opportunities in: buying competitors (many of whom have invested 20-30 million rubles in their business, and now they can be bought for 3 million rubles), launching new directions, opening new markets. The most important thing is to get out of the survival mode, for which it is necessary to perceive the crisis as a time of opportunity: set goals for the next year according to key metrics; discover new directions that can take off on the old.
The professionalism and positive attitude of the head of the Lemma company allowed the company to survive the crisis and improve its position and financial performance, as well as extract several bonuses from the past crisis:
- the online mode has opened up new opportunities for employees and the company as a whole;
- it is easier and cheaper to enter new markets during a crisis, since there are no overheated advertising channels and "expensive" employees;
- the digital part of the restaurant business has increased.
Thus, the presented experience of a company that survived the crisis and even improved its position, once again proves the need for a professional and
решения;
- формирование плана действий у каждого руководителя (в том числе понедельный план);
- передача ответственности (делегирование) и повышение уровня требовательности.
3 шаг. Внедрить управленческий учёт.
4 шаг. Прояснить финансовую модель: определение персональной ответственности за каждую строку отчёта о прибыли и убытках (ОПиУ), что позволяет найти причины проблем; внедрение помесячного бюджетирования; безжалостное отношение к расходам, слабо влияющих на продукт.
5 шаг. Сформировать открытую позицию (для вовлечения сотрудников) - каждый должен знать положение дел в компании (прибыль/убытки), тогда проблемы станут общими для всего коллектива.
6 шаг. Необходимо усилить работу с текущими клиентами: применять скидки вместо рассрочек и долгов (компания «Лемма» отказалась от дебиторских расчетов); вести мониторинг изменения потребностей; изменять или добавлять новый продукт, развивать требовательность своих клиентов (особенно на рынке B2B: регулярные встречи в Zoom, налаживать обратную связь); на В2С-рынке необходимо вести мониторинг соответствия продукта рынку.
7 шаг. Искать возможности в: покупке конкурентов (многие из которых вложили в свой бизнес 20-30 млн. руб., а сейчас их можно купить за 3 млн. руб.), запуске новых направлений, открытии новых рынков. Самое главное - выйти из режима выживания, для чего необходимо воспринимать кризис как время возможностей: ставить цели на следующий год по ключевым метрикам; открывать новые направления, которые могут взлететь на старом.
Профессионализм и позитивный настрой руководителя компании «Лемма», позволил компании пережить кризис и улучшить свои позиции и финансовые показатели, а, также извлечь несколько бонусов из пройденного кризиса:
- режим онлайн-работы открыл новые возможности для сотрудников и компании в целом;
- в кризис на новые рынки выходить легче и
creative approach to business management.
Also at the forum, a report was presented on the topic "What will happen after the pandemic? Trends in 2021 ", in which the head of the Sidorin Lab Group of Companies, a specialist in the field of online reputation management Dmitry Sidorin [3, 4] formulated trends in marketing, digital marketing and IT and made informed recommendations.
In the report on the topic "Business Automation in 2021" the founders of AMGroup, TOP automators of CRM systems Anton Mozhara and Maxim Tsokur presented their vision of CRM development trends, talked about how messengers and chat bots work, how users work on privacy and presented their views on new trends in maintaining a client base [4, 5].
Thus, the business forum held has demonstrated its versatility and significance for novice and experienced businessmen who find themselves in difficult socio-economic conditions caused by the pandemic.
References
1. The program of the business forum "WOW-conf" [Electronic resource]. URL: http://wow-conf.ru/ (date of access: 20.01.2021).
2. Andreev K. "My business" held in Rostov an online forum WOW-Conf / Network edition donnews.ru [Electronic resource]. URL: https://www.donnews.ru/Moy-biznes-provel-v-Rostove-onlayn-forum-WOW-Conf_114893 (data obrashcheniya: 20.01.2021).
3. Sidorin D., Prokhorov N. 50 mistakes that will kill your startup. - M.: Ed. Synergy University, 2020. - 190 p.
4. Orlova V.G., Ivannikova T.S. Business Forum WOW-Conf: Marketing Trends of 2021 // Marketing in Russia and Abroad, No. 2 (142), 2021 - pp. 37-42.
5. Research of the CRM market in Russia [Electronic resource]. URL: https://crmrating.ru/ (date accessed: 01/25/2021).
дешевле, так как нет перегретых рекламных каналов и «дорогих» сотрудников;
- у ресторанного бизнеса усилилась цифровая часть.
Таким образом, представленный опыт компании, пережившей кризис и даже улучшившей свои позиции, еще раз доказывает необходимость профессионального и творческого подхода к управлению бизнесом.
Также на форуме был представлен доклад на тему «Что будет после пандемии? Тенденции 2021 г.», в котором руководитель ГК «Сидорин Лаб», специалист в области управления репутацией в сети Интернет Дмитрий Сидорин [3, 4] сформулировал тренды в маркетинге, диджитал-маркетинге и IT-сфере и дал обоснованные рекомендации.
В докладе на тему «Автоматизация бизнеса в 2021 г.» основатели AMGroup, ТОП-автоматизаторы CRM-систем Антон Можара и Максим Цокур представили своё видение тенденций развития CRM, рассказали о том, как работают месседжеры и чат-боты, как работают пользователи над приватностью и представили свой взгляд на новые тренды по ведению клиентской базы [4, 5].
Таким образом, проведенный бизнес-форум продемонстрировал свою многофункциональность и значимость для начинающих и опытных бизнесменов, оказавшихся в непростых социально-экономических условиях, вызванных пандемией.
Библиография
1. Программа бизнес-форума «WOW-conf» [Электронный ресурс]. URL: http://wow-conf.ru/ (дата обращения: 20.01.2021).
2. Андреев К. «Мой бизнес» провёл в Ростове онлайн-форум WOW-Conf / Сетевое издание donnews.ru [Электронный ресурс]. URL: https://www.donnews.ru/Moy-biznes-provel-v-Rostove-onlayn-forum-WOW-Conf_114893 (дата обращения: 20.01.2021).
3. Сидорин Д., Прохоров Н. 50 ошибок, которые убьют твой стартап. - М.: Изд. Университет «Синергия», 2020. - 190 с.
4. Орлова В.Г., Иванникова Т.С. Бизнес-форум WOW-Conf: маркетинговые тенденции 2021 года// Маркетинг в России и за рубежом, №> 2 (142), 2021 г. - С. 37-42.
5. Исследование рынка CRM России [Электронный ресурс]. URL: https://crmrating.ru/ (дата обращения: 25.01.2021).
УДК65.011.56 JEL65.011.56
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ЦЕЛЕВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АДАПТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ИНЖИНИРИНГОВОМ ДИВИЗИОНЕ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»
DEVELOPMENT OF A TARGET MANAGEMENT SYSTEM MODEL AND AN ADAPTIVE IT ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN THE ENGINEERING DIVISION OF ROSATOM STATE CORPORATION
STEPAN ALEKSEEVICH KLYATETSKIY1 ORCID 0000-0002-8549-9028
СТЕПАН АЛЕКСЕЕВИЧ КЛЯТЕЦКИЙ1
1АО«Атомстройэкспорт»
1AtomstroyexportJSC
Keywords: model, system, adaptive organizational structure, digitalization, IT, system management, holding, project.
The purpose of the paper is to develop an effective Adaptive organizational IT structure in the engineering division of Rosatom state corporation with the system approach tools.
In the context of business processes digitalization and transformation of modern companies, there is a need for diversification of their management models andorganizational structures development of departments responsible for digitalization. To a greater extent, this management models are formed based on the organization goals, on the structure and distribution of business processes that correspond to the performance of the assigned functions to the relevant divisions of the companies. In this regard, an adaptive organizational structure is of interest, which is more characteristic of science intensive and information companies, or large divisional holdings and industrial corporations that operate in a specific market conjuncture. Withredundant hierarchical levels of management, as well as a variety of business processes, these companies seek for the more agile conditions of the complex external environment, while forming adaptive organizational structures. In particular, such models are typical for companies with a complex production process, or knowledge-intensive production. By applying adaptive structures, thevertically integrated holdings try to simplify the production management processand increase their efficiency. In these conditions, the practical
Ключевые слова: модель, система, адаптивная организационная структура, цифровизация, ИТ, системное управление, холдинг, проект.
Целью работы является разработка с помощью инструментов системного подхода эффективной системы управления ИТ в инжиниринговом дивизионе Госкорпорации «Росатом».
В условиях цифровой трансформации всех бизнес-процессов современных компаний возникает потребность диверсификации их моделей управления и совершенствования
организационных структур департаментов, отвечающих за цифровизацию. При этом указанные модели в большей степени формируются исходя из целей организации, основываясь на структуре и распределении бизнес-процессов, соответствующих выполнению функций, выделенных соответствующим подразделениям компаний. В этой связи интерес представляет адаптивная организационная структура, которая свойственна в большей степени наукоемким и информационным компаниям, либо крупным дивизиональным холдингам и индустриальным корпорациям, которые функционируют в условиях специфичной конъюнктуры рынка. Обладая избыточным количеством иерархических ступеней управления, а также множеством специфичных бизнес-процессов, данные компании стремятся быть более гибкими по отношению к условиям сложной внешней среды, формируя при этом адаптивные организационные структуры. В особенности подобные модели свойственны компаниям со
