CC BY
163
РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ОПТИМИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Суханов А.М., Аспирант кафедры экономики, управления и оценки НОУ ВПО «МАОК»
В данной статье предложен ряд мер по снижению издержек промышленного предприятия посредством оптимизации численности сотрудников предприятия и оптимизации управленческих и производственных процессов. Отмечены основные достоинства и недостатки «жесткого» и «мягкого» способов уменьшения штата предприятия. Указаны основные вехи проекта по повышению эффективности работы предприятия «Организационная эффективность».
Ключевы слова: реструктуризация, персонал, повышение эффективности, сокращение, издержки, оптимизация, металлургическое предприятие.
WORKING OUT OF METHODOLOGICAL APPROACHES FOR SOLUTION
OPTIMIZATION IN RESTRUCTURING OF METALLURGICAL ENTERPRISES
Sukhanov A., the post-graduate student of economics, management and assessment department of «MAOK»
The paper suggests a number of measures for decreasing expenses in industrial production using staff reduction and developing management and industrial processes. The main advantages and disadvantages 'soft' and 'hard' ways of staff reduction are mentioned. The main milestones of increasing the efficiency of production project 'organizational effectiveness' are showed.
Keywords: restructuring, personnel, effectiveness increase, staff reduction, costs, optimization, metallurgical enterprise.
1. Введение
Текущие экономические условия характеризуются постоянными изменениями конъюнктуры рынка, которые ужесточают требования к производственно-хозяйственной и организационно-управленческой деятельности любых предприятий.
Первостепенное значение приобретает гибкость и скорость адаптации предприятий к изменяющейся внешней экономической среде, что предъявляет высокие требования к повышению конкурентоспособности организации.
Цель существования любого бизнеса - извлечение прибыли в течение достаточно продолжительного периода времени [1]. Поэтому владелец бизнеса всегда стремится к повышению объема выручки и уменьшению издержек. Таким образом, основная задача предприятия — это постоянное повышение экономической и производственной эффективности, рентабельности. Увеличивать рентабельность бизнеса можно следующими способами: увеличивая выручку или уменьшая затраты. Конечно, между двумя этими показатели есть связь. Но в современных условиях, характеризующихся ожесточенной конкурентной борьбой за рынки сбыта, бывает очень затруднительно повышать оборот и цены на продукцию. Отсюда следует, что одним из важнейших способов повышения эффективности работы предприятия является оптимизация издержек.
В основном к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Первое, что необходимо сделать - это проанализировать структуру издержек, и отметить те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, необходимо понять, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять [2]. Например, статья затрат «сырье и материалы» составляет 60% в общей структуре издержек, но если у нас нет возможности найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить существенно эту статью при фиксированном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — практически невозможно. Говоря о расходах на персонал, стоит отметить, что данные расходы включают не только ФОТ, но и:
■ расходы на социальный пакет и льготы для работников;
■ расходы на повышение квалификации сотрудников;
■ расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
■ расходы на обеспечение охраны труда и промышленной безопасности;
■ расходы на содержание рабочих мест, спецодежду, отопления, уборки и т.д.;
■ прочие виды расходов на персонал [3].
Поэтому, при проведении оптимизации численности персонала, вместе с ФОТ сокращаются и все остальные расходы, связанные с персоналом. Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму. При этом должно быть
обеспечено гарантированно качественное выполнение заданной производственной программы, а также издержки на персонал не должны превышать некоторую фиксированную величину.
Другими словами, оптимизация численности персонала подразумевает ее сокращение. Стоит подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без уменьшения эффективности работы предприятия, а еще лучше — с увеличением. Зачастую, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией управленческих процессов.
2. Методы и подходы к оптимизации численности персонала
Проведение оптимизации численности персонала компании -это проект, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных. Во-первых, нужно систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом не только выполняемых подразделением функций, но и интенсивности и продолжительности работы. В ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации технологических и управленческих бизнес-процессов. Также, потребуется оценка необходимости проведения модернизации оборудования и внедрения передовых производственных технологий. Данные мероприятия позволят сразу выявить излишние рабочие места, которые подлежат сокращению. Затем следует рассчитать оптимальную численность персонала, необходимую для полного и качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Сравнив текущую численность персонала с оптимальной, получим то количество персонала в каждом подразделении, которое стоит сократить. Отметим, что речь может идти не обязательно о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам [4].
Далее необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно определить «кого» и «как» необходимо сократить. Зачастую определить «кого» - не вызывает сложностей, но стоит учитывать, что Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда.
Определить «кого» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель понимает, зачастую интуитивно, что кадровое ядро -
это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники, которые:
■ играют ключевую роль в основных бизнес-процессах компании;
■ приносят компании наибольшую прибыль или минимизируют расходы компании;
■ обладают наибольшей производительностью труда и квалификацией;
■ являются узкопрофильными специалистами, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда.
Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.
После определения потенциальных кандидатов на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение численности. Подходы к сокращению численности условно можно разделить на «жесткий» и «мягкий» [5].
2.1 «Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Стоит понимать, что недостатков у такого подхода куда больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения понижают лояльность сотрудников. А это незамедлительно сказывается на снижении производительности труда.
«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения. Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы: «естественное» выбытие, «мягкое» сокращение, управление численностью без сокращений.
«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Но, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то данный метод не является эффективным. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе. Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое подталкивает сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за проступки, если такая возможность отражена в Положении о пре-
мировании. В случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).
2.2 «Мягкое» сокращение
К методам «мягкого» сокращения относятся:
■ использование досрочных льготных пенсионных программ,
■ перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы,
■ стимулирование увольнений по собственному желанию за счет системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.
Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.
Стимулирование увольнений по собственному желанию с использованием системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна присутствовать. Один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов, что стимулирует сотрудника уволиться самостоятельно. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места.
3. Проект «Организационная эффективность»
Изначально проект предполагает направленность на оптимизацию производственных процессов, достигаемую путем реализации мероприятий, в основе которых лежат бенчмаркинговые исследования с лучшими мировыми практиками, проведенные ведущими консалтинговыми фирмами.
При развертывании проекта серьезным вызовом становится обеспечение устойчивых изменений, а именно преодоление существующих ограничений организационной структуры и управленческой модели:
• отсутствие четкого распределения ответственности;
• избыточность числа уровней управления;
• избыточность занятости управленческого персонала в совещаниях и подготовки отчетности.
Новые принципы оптимизации структуры управления подразделениями были сформированы и утверждены на корпоративном уровне для дальнейшего распространения на всех подразделениях компании.
С целью повышения эффективности управления компанией была изменена ее организационная структура. Было уменьшено число уровней управления (стало 6 уровней между Генеральным директором и мастером, ранее было до 11 уровней), а также произведено функциональное разделение линейного и экспертного блоков в производственных подразделениях, с изменением зон ответ-
134 ТЯАШРОЯТ ВиБШБББ Ш ЯШ81А | №6 2013 |
ственности и распределения функционала производственных руководителей от начальника производства до сменного мастера.
Структурировано основные направления проекта выглядят следующим образом:
Организационная структура
• Сокращение числа уровней управления.
• Оптимизация количества подчиненных у 1 руководителя.
• Организационное разделение линейной и экспертной деятельности.
• Четкое описание должностных обязанностей и устранение дублирования
Управленческая модель
• Снижение частоты и длительности регулярных совещаний.
• Внедрение принципов графикования нерегулярных совещаний.
• Упрощение, стандартизация и автоматизация отчетности.
Система мотивации
• Отказ от сдельной оплаты труда.
• Увеличение постоянной части оплаты труда.
• Расширение горизонта премирования линейных руководителей и производственных экспертов до года.
• Внедрение системы трейдинга.
Основные изменения
• Выделение координационного блока под руководством зам. начальника производства по оперативной работе для обеспечения оперативного взаимодействия начальников отделений (цехов), сменных мастеров
• Организационное разделение линейной и экспертной функции на уровне отделений (цехов)
• Организационное выделение экспертной функций на уровне производства
• Устранение избыточных уровней управления
• Формализация существующих неформальных взаимосвязей и должностных позиций в составе производства
Эффективное управление в компании основывается на построении такой организационной структуры, управленческой модели и системы мотивации, которые наилучшим образом способствуют достижению ее целей. В нашем случае это фокус на постоянное совершенствование по всем направлениям, а в части организационного проектирования - на оптимальное распределение зон ответственности. Примером служат формирование оперативного и экспертного блоков в производствах, «фронт» и «бэк» офисов в функциональных дирекциях. Важными факторами повышения эффективности является определение оптимального количества уровней управления и нормы подчиненности, устранение дублирования функций. Для того чтобы структура заработала с максимальной отдачей, необходимо привести в соответствие новым требованиям компетенции сотрудников, выстроить бизнес-процессы, оптимизировать систему совещаний и отчетности, декомпозировать цели компании в КР1 работников.
Проведение данного комплекса мероприятий поможет существенно снизить производственные издержки.
Литература:
1. А. Власова, А. Титаренко. Реструктуризация: разработка стратегии предприятий. //Бизнес №8 Бухгалтерия, 2007 г
2. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. — М.: Издательство ПРИОР, 2008.
3. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний./ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро; под общ. ред. И. И. Мазура. - М.: Экономика, 2001.
4. Иванов, И. Н. Экономика промышленного предприятия. / И. Н. Иванов. - Москва: Инфра-М, 2011.
5. Экономический анализ хозяйственной деятельности. / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. - Москва: КноРус, 2010.
6. Хватит платить за все. Снижение издержек в компании. / В. Гагарский - Санкт-Петербург: Питер, 2012.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ОСНОВНЫМ КАПИТАЛОМ В
КОМПАНИЯХ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Подсорин В.А., к.э.н., доцент кафедры «Экономика и управление на транспорте» федерального государственного образовательного бюджетного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет путей сообщения»
Харитонова А.В., старший преподаватель кафедры «Экономика и управление на транспорте» федерального государственного образовательного бюджетного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет
путей сообщения»
В статье рассмотрены методические основы гармонизации экономических отношений холдинговой компании и дочерних структур при воспроизводстве основного капитала холдинга, рассмотрена зависимость рентабельности холдинговой компании от рентабельности дочерних структур, определены интервалы рентабельности, при которых будут учтены и согласованы интересы участников холдинга, а также определен механизм влияния рентабельности дочерних структур и холдинговой компании на источники воспроизводства основного капитала холдинга в целом.
Ключевые слова: холдинг, холдинговая компания, дочерние общества, гармонизация, рентабельность, основной капитал, воспроизводство основного капитала.
ECONOMIC MECHANISM OF MAJOR CAPITAL COMPANIES OF HOLDING TYPE
Podsorin V., Ph.D., assistant professor, Economy and Transport Management chair, Moscow State University of Railway Transport, FGOBU VPO Kharitonova A., head lecturer, Economy and Transport Management chair, Moscow State University of Railway Transport, FGOBU VPO
The article describes the methodological principles of harmonization of economic relations holding company and subsidiaries in the reproduction of capital holding, profitability, the dependence on the profitability of the holding company subsidiaries, defined intervals profitability, in which will be considered and agreed by the participants holding interests and determine the mechanism of influence profitability of subsidiaries holding company structures and sources reproduction of capital holding in general.
Keywords: holding, a holding company, subsidiaries, harmonization, profitability, fixed assets, the reproduction of capital.
В результате структурных преобразований на железнодорожном транспорте были сформированы хозяйствующие субъекты, занимающиеся предпринимательской деятельностью в сфере грузовых и пассажирских перевозок, оперирования грузовыми вагонами, промышленного производства, контрактной логистики, научно-технической деятельности, терминально-складских услуг, ремонта грузовых вагонов и др. Созданные компании работают на транспортном рынке, реализуют различные стратегии повышения эф-
фективности своей деятельности, обеспечения финансовой устойчивости и стремятся к достижению роста собственной капитализации.
Крупнейшим хозяйствующим субъектом на железнодорожном транспорте является холдинг «Российские железные дороги» («РЖД»). Он обладает активами на сумму более чем 4,0 трлн руб. Транспортный холдинг «РЖД» представляет собой социально-экономическую систему юридических лиц, объединенную общими
