CC BY
90
УДК 656:658.8
Т.А. Новохацкая РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ПАССАЖИРСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ХОЛДИНГОВУЮ СТРУКТУРУ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА
Рассматривается вопрос изменения системы функционирования муниципального пассажирского предприятия на основе стратегии логистического аутсорсинга. Приводится механизм определения внутренней цены на аутсорсинговые услуги транспортной компании и механизм ценообразования на аутсорсинговые услуги сторонним организациям.
T.A. Novohazkaya THE MUNICIPAL PASSENGER ENTERPRISE CONVERSION INTO A HOLDING COMPANY ON THE BASIS OF THE STRATEGY OUTSOURCING OF LOGISTICS
The question, which is considered in this work, is a change of function the municipal passenger enterprise on the basis of strategy outsourcing of logistics. The mechanism of a determination internal price on outsourcing service Transportation Company and the mechanism price on the outsourcing service for other organizations is considered in this work too.
Высокая конкуренция на рынке пассажирских перевозок, появление частных перевозчиков, неравные экономические и производственные условия функционирования частных и муниципальных предприятий, требуют от последних перехода на более прогрессивные методы управления.
На современном этапе для большинства российских предприятий логистические системы управления производством стали инновационной моделью развития. Традиционные методы функционирования характеризуются сильной специализацией при централизации управления, логистические методы, наоборот, предполагают низкий уровень специализации и наличие специалистов-универсалов. Логистика является эффективным инструментом экономии ресурсов предприятия, эффективное использование принципов и методов логистики позволяют руководству компании высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции.
Для перехода на логистические принципы управления необходимо проведение логистической реструктуризации, которая предполагает смену организационно-правовой формы и традиционной системы управления.
Возможность решения проблем функционирования муниципальных пассажирских предприятий в современных условиях рассмотрим на примере одного из крупнейших предприятий г. Саратова - СПАТП-4. Предприятие выполняет все виды пассажирских перевозок, имеет большую производственно-техническую базу, квалифицированный персонал.
Ряд процессов, проходящих во внутренней и внешней среде, может отрицательно сказываться на деятельности предприятия. Текущие проблемы требуют кардинального изменения стратегии управления. К таким текущим проблемам можно отнести: высокую конкуренцию на рынке пассажирских перевозок; физический и моральный износ большей части подвижного состава; стремление повысить качество перевозок; неэффективное использование собственных ресурсов предприятия; неполную загрузку производственных мощностей; устаревшие организационно-управленческие формы управления.
При этом основная проблема - отсутствие знаний и опыта для внедрения новых, прогрессивных форм и структур управления.
В 2001 году был разработан и осуществлен первый вариант реструктуризации предприятия. В результате реализации этого этапа реструктуризации из состава СПАТП-4 1 апреля 2002 года было выделено Областное государственное унитарное предприятие «Межгородтранс». Вторым этапом реструктуризации стало выделение 1 декабря 2002 года предприятия ОГУП «Пригородтранс», а 1 января 2003 года организованно ОГУП «Предприятие по контролю и сбору выручки». Заключительным этапом реструктуризации явился выход из состава предприятия Аткарского предприятия в сентябре 2003 года и создание на базе СПАТП-4 Акционерного общества «Городтранс».
В результате проведенных реструктуризационных мер производственная база СПАТП была поделена между создаваемыми АТП.
На сегодняшний день СПАТП-4 находится в государственной собственности и владеет имуществом по праву хозяйственного ведения. Однако для успешного проведения логистической реструктуризации управления необходима перестройка менеджмента на основе права собственности.
Наиболее оптимальной в сложившейся ситуации и единственно возможной формой является преобразование предприятия в акционерное общество открытого типа, с последующим выделением головного предприятия и образованием транспортной компании СПАТП-4.
Выбор холдинговой структуры, как способа объединения юридических лиц, обусловлен тем, что такая структура организации бизнеса позволяет сделать предприятия, входящие в его состав, более конкурентоспособными и более устойчивыми, позволит снизить предпринимательские риски, так как холдинг - это совокупность юридически независимых организаций, каждая из которых не несет ответственности по обязательствам другой организации.
Создаваемая холдинговая структура транспортной компании, функционирующая на принципах логистического аутсорсинга, позволяет концентрировать все потоки и процессы, связанные со стратегическим управлением в едином центре - головном предприятии. Единая направленность внутренних потоков позволяет рассматривать реструктурированное предприятие как единую систему с централизованным управлением, т.е. в сущности головное предприятие выступает единым информационно-аналитическим центром.
Предложенная модель реструктуризации предполагает перевод механизмов управления с традиционной схемы на стратегию логистического аутсорсинга.
Логистический аутсорсинг - это стратегия управления бизнес-процессами предприятия, позволяющая укрепить его положение на рынке, путем ориентации на потребителя, повышения качества работ и услуг, оптимизации потоковых процессов, при сокращении общих издержек производства.
Стратегия логистического аутсорсинга применительно к транспортной компании СПАТП-4 - это способ оптимизации деятельности дочерних предприятий путем концентрации на основной деятельности и передачи части функций логистическому центру (головной компании) на договорной основе.
Выбор стратегии логистического аутсорсинга не требует крупных инвестиций, возможны лишь дополнительные финансовые вложения на первом этапе внедрения.
Передача части функций позволила сконцентрироваться на основных бизнес-процессах, т.е. непосредственно на процессе перевозок, что дало возможность сфокусироваться на потребностях клиентов и улучшении качества обслуживания.
Создание логистического центра в рамках холдинга и придание ему статуса головной организации упрощает организационную структуру управления дочерних предприятий и делает ее достаточно «прозрачной». Передовые методы управления, на основе которых построена работа головного предприятия, позволят оптимизировать потоковые процессы внутри всей транспортной компании.
Большой многолетний опыт работы, привлечение сотрудников дочерних предприятий, мощная производственная база, налаженная система работы СПАТП-4 обеспечивает необходимое качество обслуживания и надежность выполнения работ на основе аутсорсинга.
Повышение качества обслуживания пассажиров, транспортных средств в свою очередь повышает конкурентоспособность каждого участника и предприятия в целом, расширяет сферы влияния холдинга путем завоевания новых рынков сбыта своих услуг, услуг участников структуры.
Снижение затратных составляющих достигается за счет системы внутреннего ценового образования: цена аутсорсинговой услуги внутри холдинга ниже, чем содержание каждого из внутренних подразделений, занимающихся непрофильной деятельностью по работам самообслуживания.
Совокупность перечисленных факторов создает условия для основательного закрепления холдинговой структуры на рынке пассажирских перевозок г. Саратова и области и будет способствовать снижению риска его функционирования.
В целом достоинства стратегии логистического аутсорсинга можно представить в виде схемы:
ТСонцентрагргя на основных бизнес-процесс ах
Упрощение
оргструктуры
управления
Сокращение
экономических
рисков
I
Оптимизация экономических показателей
Повышение фин. устойчивости за счет минимизации издержек
Оптимизация потоков: материальных, финансовых, кадровых, информационных
Повышение качества обслуживания
Повышение
конкурентоспособности
Повышение гибкосш, расширение сферы влияния
Расширение
деягельности
Рис. 1. Достоинства стратегии логистического аутсорсинга
Важным условием внедрения стратегии логистического аутсорсинга является установление цены на услуги.
Цена - денежное выражение стоимости аутсорсинговой услуги.
Наиболее оптимален способ финансирования внутри транспортной компании с помощью трансфертного ценообразования. Выбор был обусловлен возможностью
установления цены внутри компании на уровне точки безубыточности и освобождения от налогов
ТЦ = £З. при г = 1, ..., и ,
г =1
где ТЦ - трансфертная внутренняя цена на аутсорсинговые услуги, руб.; Зг - затраты на оказание г-й услуги определенного вида, руб.; п - количество аутсорсинговых услуг данного вида.
При этом единственным требованием к цене является установление ее уровня не ниже 20% от средней цены на аналогичные услуги, т.е. должно выполняться равенство:
ТЦ > 0,8 • СЦ ,
где СЦ - средняя рыночная цена на аналогичный вид услуг, руб.
Однако в перспективе планируется оказание аутсорсинговых услуг сторонним организациям и в этом случае необходим иной механизм ценообразования (рис. 2).
К общепринятым методам определения цен, описанным в экономической литературе, относят следующие:
- Ориентация на затраты и предельную прибыль. Устанавливаемая цена должна покрывать все затраты, связанные с производством работ и услуг, и содержать в себе определенную долю прибыли. Такой метод ценообразования ориентируется на получение максимального уровня прибыли, а рынок характеризуется как монополистический.
- Ориентация на спрос. В данном случае при определении цены учитывается спрос на услуги предприятия, и в зависимости от уровня спроса цена либо повышается, либо понижается. Метод обычно применяется, если предприятие только выходит на рынок услуг.
- Ориентация на конкурентов. Этот метод ценообразования обычно является способом ведения конкурентной борьбы. Он подразумевает сравнение характеристик собственных работ и услуг и работ и услуг конкурентов, и в зависимости от результатов сравнения устанавливается цена.
- Ориентация на средние рыночные цены. В данном случае при установлении цены руководствуются средней рыночной стоимостью аналогичных работ и услуг.
ЦЕНА НА УСЛУГИ
Дополнительные ^ тарифы__________^
К
Зависимость цены от сложности
От количества задействованных человек
От уровня квалификации персонала
От срочности оказания услуг
У
На пакет оказываемых услуг
Е На каждую услугу в отдельности
На модифицированные услуги
ЦЕНА НА ЛОГИСТИЧЕСКИЕ УСЛУГИ
Договор с предприятиями
Счета на оплату
Рис. 2. Механизм ценообразования аутсорсинговых услуг
Также в процессе ценообразования должны учитываться специфические факторы, связанные непосредственно с процессом аутсорсинга. К ним относятся:
1. Стремление к созданию большей заинтересованности клиентов в покупке пакета услуг. Цену целесообразнее установить ниже, чем покупка каждой услуги в отдельности;
2. Сложность выполнения работ. Чем выше трудоемкость работ, тем выше затраты на выполнение этих работ;
3. Количество задействованного персонала. Численность задействованного персонала влияет на величину затрат на оплату труда и соответствующих отчислений;
4. Квалификация задействованного персонала. Чем выше уровень квалификации, тем дороже оценивается труд;
5. Срочность оказания услуг. Она обусловливает привлечение дополнительного персонала для выполнения указанных работ в срок, что также приводит к увеличению затрат.
В основу расчета цен на логистические услуги положены: плановые показатели работы предприятия за год, подробная смета производственных расходов и ожидаемый финансовый результат его деятельности, средняя рыночная цена на аналогичные услуги. Срок действия цены - год.
Заключительным этапом перехода на стратегию логистического аутсорсинга является оформление и заключение договоров.
Для снижения сбоев при исполнении договор об оказании услуг аутсорсинга должен содержать следующие данные:
- предмет договора;
- дата начала и окончания работ, точное описание бизнес- процессов, переданных на аутсорсинг;
- права и обязанности исполнителя, права и обязанности заказчика;
- условия расторжения договора;
- размер и порядок расчетов за оказанные услуги;
- механизмы контроля за качеством оказываемых услуг;
- механизмы изменения условий договора при влиянии внешних факторов. Дальнейшее функционирование транспортной компании на основе стратегии
логистического аутсорсинга позволит в перспективе расширить сферу компетенции логистического центра, т.е. расширение коммерческой деятельности путем оказания услуг логистического аутсорсинга сторонним предприятиям и организациям.
А на сегодняшний день внедрение в деятельность предприятия стратегии логистического аутсорсинга позволило получить экономический эффект за счет:
- улучшения использования производственно-технической базы;
- оптимизации обслуживающих материальных потоков;
- улучшения качества предоставляемых услуг;
- снижения общих издержек, за счет уменьшения численности ИТР и служащих, оптимизации размеров запасов, централизации складского хозяйства и совершенствования информационной системы;
- повышения оперативности управления;
- оптимизации документооборота;
- упорядочивания взаимодействия внутри транспортной компании;
- повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Асаул А.Н. К вопросу определения цены / А.Н. Асаул. М.: Изд-во МГУ, 2003.
52 с.
2. Аникин Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учеб. пособие / Б. А. Аникин. М: ИНФРА-М, 2003. 187 с.
3. Прокопович Д.А. Проблемы сочетания централизованного управления холдингом со стремлением снизить риски / Д.А. Прокопович // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 9-12.
4. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях / В.С. Акопов, Ю.А. Анашин, И.А. Павлов, В.Л. Малинин // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1. С. 32-38.
5. Миротин Л.Б. Технология, организация и управление пассажирскими автомобильными перевозками: учебник для вузов / Л.Б. Миротин, В.А. Гудков. М.: Транспорт, 1997. 365 с.
6. Александров В. Размышление о логистических центрах / В. Александров // Логистика. 2002. № 3. С. 21.
Новохацкая Татьяна Александровна -
соискатель кафедры «Экономика и управление на автомобильном транспорте» Саратовского государственного технического университета
