Современные способы функционирования HR-служб (на примере анализа бизнес-структуры ООО УК «Агрокультура) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОВРЕМЕННЫЕ СПОСОБЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИЯ-СЛУЖБ (НА ПРИМЕРЕ АНАЛИЗА БИЗНЕС-СТРУКТУРЫ

ООО УК «АГРОКУЛЬТУРА)

Ю. И. ЕВТИХИЕВА

В статье рассматривается проблема стратегического менеджмента - современные технологии управления человеческим капиталом. Человеческий капитал трактуется как концептуальная основа управления персоналом в историко-экономическом контексте формирования технологий лизинга, аутстаффинга, аутсорсинга. Характеризуются также сценарии и алгоритмы использования современных технологий управления на примере анализа опыта компании «Агрокультура», входящей в международный холдинг ALPCOT AGRO.

Ключевые слова: привлеченный персонал, человеческий капитал, аутсорсинг, аутстаф-финг, лизинг, организационно-экономический механизм управления.

«...В XXI веке труд человека уже не может восприниматься как некий механический производственный фактор. <... > ... и современное общество, и экономика просто не в состоянии нормально, устойчиво развиваться, если на 1-е место не будет поставлен человеческий капитал, если не будут созданы условия для максимального раскрытия творческого потенциала каждой личности...» (Путин В. В.)

Глобализация, острая конкуренция, отставание отечественной экономики от западной - все это делает насущным необходимость совершенствования стратегических моделей управления, в частности в компаниях с участием иностранного капитала. Руководство в названном типе компаний предполагает владение технологиями использования «привлеченного персонала», «наемного труда», использование которых способствует «совершенствованию социально-трудовых отношений, предусматривающих создание условий и стимулов для легализации занятости, либерализации норм трудового законодательства в части усиления гибкости рынка труда» [14].

Управление персоналом - область профессиональной компетенции HR-служб, то есть кадровых служб, которые появились на Западе в 60-е гг. XX в. в качестве практического преломления теории «человеческого капитала»1 [3]. Дея-

1 Идея экономического подхода к человеческому поведению сформулирована Теодором Шульцем и его последователем - Гэри Беккером. В широкой современной научной практике термин «человеческий капитал» (ЧК) рассматривается как: 1) интенсивный производительный фактор эконо-

тельность HR-служб является одной из важнейших сторон существования и успешного функционирования современных бизнес-структур. Современная HR-служба располагает, наряду с традиционными, новыми способами использования и управления человеческими ресурсами (англ. -Human Resources) [7], являясь обязательным подразделением в структуре предприятия, занимающимся управлением персоналом. К числу таковых новых способов использования человеческого капитала (ЧК) являются: аутсорсинг, аутстаф-финг, лизинг персонала и др. [9].

Наиболее заметны перспективы использования мирового опыта в области управления персоналом на примере аутсорсинга. Хорошо известна результативность аутсорсинга в период реформирования компании, а с учетом того, что именно сельскохозяйственные бизнес-структуры в России нуждаются в перестройке, можно a priori and a posteriori предположить, что использование аутсорсинга как инструмента реформирования сельскохозяйственной компании может оказаться эффективным [4].

Аутсорсинг можно рассмотреть как концептуальную организационную основу экономики управления привлеченным персоналом в сельскохозяйственной компании. Во-первых, в поисках устойчивого развития сельскохозяйственные ком-

мического развития; 2) интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни; 3) фактор формирования и развития инновационной экономики и экономики знаний как следующего высшего этапа развития. В нашей статье мы используем последний вариант понимания термина ЧК [8; 10; 18].

пании вынуждены часто менять структуру деятельности: строить новые бизнесы, отказываться от уже существующих, но не рентабельных [13]. В области аутсорсинга персонала - это передача невыгодной (сложной, трудоемкой) деятельности внешнему исполнителю без существенной разницы в себестоимости. Наиболее активно, как считают аналитики, используется IT-аутсорсинг2 [6].

В настоящее время интерес к аутсорсингу растет, в том числе к IT-аутсорсингу как инструменту решения проблем управления компанией. В основе использования IT-аутсорсинга - аудит инфраструктуры, в ходе которого определяются сильные и наиболее слабые участки, после чего строится схема оптимизации. Наиболее трудоемкие и проблемные узлы инфраструктуры, с которыми компания справляется неэффективно (либо не справляется), поручаются заботе структуры, для которой данная специализация является профильной [2].

Основная проблема, которая заставляет использовать IT-аутсорсинг, - это стремление компаний оптимизировать свои расходы. О популярности этой технологии на Западе говорят следующие цифры: по данным компании Frost&Sullivan, использование аутсорсинга в Германии, Франции, Японии, Великобритании, США за 2008-2011 гг. дало 51,6 млрд долл., а по данным консалтинговой компании Everest Group и аналитической группы

Datamoшtor, рынок ГГ-аутсорсинга увеличился на 37 % и составил 163 млрд долл. [5].

Использование аутсорсинга как инструмента реорганизации предприятий в России изучено на примере нефтегазовой и металлургической промышленности. Аутсорсингу посвящены специальные конференции: «ГГ-инфраструктура и аутсорсинг: практика построения и управления» (ноябрь 2004), «Аутсорсинг бизнес-процессов: модель оптимизации затрат компании» (март 2005). Обе конференции показали, что актуальной остается научная проблема описания методического сопровождения операции аутсорсинга. Вишняков О. и Гайнутдинов Д. предложили пять шагов, составляющих алгоритм реформирования компании на основе аутсорсинга: 1) определение участка деятельности (персонал) для передачи на аутсорсинг; 2) разработка критериев оценки возможных сценариев аутсорсинга; 3) сбор внутренней (внутри компании) и внешней информации о выбранном сценарии аутсорсинга; 4) детализация сценария; 5) бизнес-план перехода к реализации сценария [5].

Вишняков О. и Гайнутдинов Д. помимо пяти шагов реформирования, предложили восемь сценариев с использованием аутсорсинга, которые различаются по вариантам сочетания «свое-чужое» по трем основаниям базовых сценариев: 1) персонал, 2) организация-исполнитель; 3) активы (рис 1).

Рис. 1. Основания для выделения сценариев

2 1Т-аутсорсинг (от англ. ¡Т-аШзоиЫщ) - частичная или полная передача работ по поддержке, обслуживанию и модернизации ИН-инфраструктуры в руки компаний, обеспечивающих информационную коммуникацию как профильные структуры.

Если по всем критериям оценки сценариев выявлено, что выгодней выбрать в качестве базовых оснований: чужой исполнитель, чужие активы, чужой персонал (сценарии 7), то это рассматривается как классический пример аутсорсинга. Если же основания - свой исполнитель, свои активы, чужой персонал - «то данный вид аутсорсинга называют аутстаффингом» [5].

Основой оценки сценария является анкетирование, сбор информации. Интегральная же оценка определяется по формуле:

СГадх Су),

где С - интегральная оценка j-го сценария развития рассматриваемой деятельности;

Су - локальная оценка j-го сценария по ьому критерию;

к - значимость i-го критерия для оценки сценариев развития рассматриваемой деятельности.

Используют аутсорсинг персонала и как инструмент повышения конкурентоспособности [11]. Аутсорсинг рассматривают как концепцию управления бизнесом, позволяющую строить конкурентоспособную структуру в ситуации глобализации экономики в XXI в. В свете этой концепции была пересмотрена трактовка самого понятия «аутсорсинг». Если раньше его осмысливали как передачу непрофильных функций другой организации по принципу субподряда, то теперь - это основа корпоративной стратегии повышения эффективности компании. Наиболее цитируемое определение аутсорсинга дал Дж. Хейвуд: «перевод внутреннего подразделения предприятий и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, который предлагает предоставить определенную услугу в течение определенного времени по договорной цене» [17].

Стратегические возможности аутсорсинга раскрываются в движущих силах, влияющих на его развитие (рис. 2).

Рис. 2. Движущие силы, повлиявшие на развитие аутсорсинга

Наряду с понятием «аутсорсинг» употребляются также синонимы, как: «кооперация», «субконтак-тинг». История расширения и спецификации значения этих терминов связано с движущими силами процесса нарастания конкуренции в конце XIX -начале XX в., когда в результате слияния промышленного и финансового капитала возникли монополии, которые вывели конкуренцию с локального на национальный уровень. В таких условиях компании заинтересованы были владеть всем циклом производства товара. Положительные экономические эффекты децентрализации впервые были открыты в ходе конкуренции автомобильных гигантов США -«General Motors» и «Ford», когда вместе с распространением ТНК (транснациональных корпораций) конкуренция вышла за рамки национального в рамки регионального явления, возник операционный аутсорсинг в виде передачи второстепенных функций сторонним организациям в виде субподряда.

Следующий этап в истории формирования технологий аутсорсинга связан с образованием многонациональных корпораций (МНК), которые вывели новый объект межрегиональной конкуренции - нематериальные активы, то есть инновационную деятельность, которая обязывала поддерживать дорогостоящие научные разработки и торговые марки. Таким образом, в «ядре бизнеса» возникло приоритетное направление - управление персоналом, интеллектуальной элитой, а технические стороны (добыча и переработка сырья) - стало выгодно передавать бизнес-структурам регионального, национального и локального характера. В авангарде конкуренции оказались национальные экономические системы, конкурентоспособность которых обеспечивалась более технологичными инфраструктурами. Таков был результат научно-технического прогресса, логичным результатом которого стала глобализация и жесткая конкуренция МНК.

Принципиально изменилась калькуляция аутсорсинга: если при горизонтальном3 международном разделении труда преимущества компании зависели от свойств товара и услуг, то при вертикальном - от бизнес-процессов, ценностей бизнеса [12]. Теперь с помощью аутсорсинга конкурентоспособность компании обеспечивается более изощренной технологией снижения цены на продукцию за счет логистики, отсутствия товарных запасов, более быстрого товародвижения и движения оборотных средств. Таков секрет успеха, например, супермаркетов «WalMart». Но даже и среди названных кри-

3 Горизонтальное распределение производства, по теории Д. Риккардо, характеризуется специализацией страны на определенном конечном продукте. Вертикальное - комплектующие одного изделия производятся в разных странах.

териев есть функции, которые можно передавать по аутсорсингу - например, логистическую функцию.

Аутсорсинг персонала в МНК предполагает существование единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компанией, банка, либо группы взаимосвязанных компаний. Человеческий ресурс для аутсорсинга персонала - предмет основной заботы. Особо следует выделить значение МНК с позиции совершенствования форм менеджмента и организации предприятия, управления его коммерческим, производственно-технологическим и кадровым потенциалом. С этим связано значение, которое придается рассмотрению особенностей организации и управления, формируемых МНК интегрированных структур в курсе международного менеджмента [1].

МНК является одним из видов холдинга, то есть компании, состоящей из системы коммерческих организаций, куда входит: - управляющая компания, владеющая контрольным пакетом акций (или паями дочерних компаний), и дочерние компании [16]. Взаимоотношения внутри холдинга регулируются законодательством - п. 1 ст. 105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п. 2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью. Холдинги получили более широкое распространение, так как они соответствуют глобальной тенденции интеграции производства, направлены на завоевание новых секторов рынка и снижение издержек. Холдинги могут создаваться на основе «горизонтальной интеграции», когда компании объединяются одним видом бизнеса, а также на основе «вертикальной интеграции», когда объединяются компании единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Первые нацелены на завоевание рынка, вторые на снижение общих издержек. Холдинг может образовываться путем создания предприятий и последовательного их присоединения, после проверки на рентабельность, к общей структуре холдинга. В 90-е гг. в России холдинги образовывались путем деления больших компаний после их реструктурализации [16].

Основной задачей аутсортинга персонала является использование преимуществ стратегического аутсортинга, для чего необходимо интегрировать отечественный (региональный, международный) научный, технологический, производственный потенциал. Затем необходимо, используя преимущества ВТО, построить аутсортинговую схему, получить доступ к современной элементной базе, сосредоточить имеющиеся ресурсы, направив их на исследования, с помощью которых сформировать отличие конечного продукта, то есть создать брендо-

вый продукт. [16]. Таким образом, в дальнейшей разработке нуждается алгоритм обеспечения принятия управленческого решения в отношении привлечения аутсорсинговых схем для повышения эффективности работы отечественных предприятий.

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоемкость и затраты, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании. Выгоды от услуги аутсорсинга: сокращение и контроль издержек, экономия на налогах и на зарплате штатному сотруднику, освобождение внутренних ресурсов компании для других целей, улучшение качества получаемых продуктов или услуг: фокусирование компании на основной деятельности, снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса, использование конкуренции на рынке исполнителя, сокращение влияния неуправляемых факторов и т. п. [15].

В экономическом пространстве России лизинг персонала, как аутстаффинг и аутсортинг, существует с 90-х гг. XX в., тогда как западными HR-службами подобные технологии управления персоналом используются с середины прошлого века. Использование сочетания аутстаффинга и лизинга создает принципиально новые условия взаимоотношений, тем самым заменяя традиционные трудовые взаимоотношения, повышая степень экономической свободы человеческого капитала.

Аутсорсинг можно рассмотреть как концептуальную организационную основу экономичес-кого управления в управляющей компании «Агрокультура», входящей в международный холдинг ALP-COT AGRO и являющейся компанией с участием иностранного капитала. Международный холдинг ALPCOT AGRO имеет филиалы в нескольких европейских странах. Группа компаний «Агрокультура» занимается освоением земельных участков сельскохозяйственного назначения в Центрально-Черноземной полосе России, а также в Калининградской и Курганской областях с целью их дальнейшего использования. Вторым основным направлением деятельности группы является развитие сектора животноводства. Основными направлениями деятельности Группы являются растениеводство и животноводство. Сельскохозяйственные работы осуществляются дочерними компаниями в Воронежской, Липецкой, Тамбовской, Курской, Волгоградской, а также в Калининградской и Калужской областях.

Аутсорсинговые технологии, определяющие стратегию руководства персоналом в компании «Агрокультура», используются для распределения бизнес-процессов между управляющей компанией холдинга, аутсорсерами (дочерними компаниями) и провайдерами. Проводником этой технологии явля-

ется привлеченный иностранный специалист К. (Швеция), агроном по образованию. По его инициативе фермерские хозяйства дочерних компаний обеспечиваются почвообрабатывающей техникой, поставляемой и ремонтируемой шведской компанией «Vaderstadt», а удобрениями и разработкой технологии удержания влаги занимается датско-шведская компания «Arla Foods». Процесс непосредственного сельскохозяйственного производства по аутстаффингу передан фермерским хозяйствам. Благодаря проведенным реформам управления персоналом, а также инициативам К. удалось снизить себестоимость растениеводческой продукции в течение 2010 г. на 8,2 %, прибыль по дочерним компаниям за 2011 г. составила в средних показателях -24.4 млн руб.

Изучение опыта HR-службы в холдинге ALP-COT AGRO позволяет наблюдать самый широкий спектр технологий управления персоналом. Остановимся более подробно на технологиях: лизинг, аут-сортинг, аутстаффинг персонала.

Лизинг-технология используется в холдинге в двух вариантах: Temporary staffing и Staff leasing. Первый вариант используется при подборе временного персонала для реализации краткосрочных проектов, которые длятся от нескольких дней до трех месяцев. Так, например, на время формирования новой дочерней компании в Калуге компетентные услуги Калужской компании оказывал юрист-консультант Б., привлеченный через московское кадровое агентство сроком на три месяца, а также зам. директор холдинга, временно исполнявший обязанности главы Калужской компании на срок, пока не будет найдена другая кандидатура. На более короткий срок через HR-службы холдинга ALPCOT AGRO привлекает специалистов к участию компании в выставках и конференциях.

Краткосрочный лизинг (temporary staffing) используется в компании «Агрокультура», например, во время составления плана закупок по результатам изучения экспозиции ежегодной Международной выставки сельскохозяйственной техники, машин и оборудования «AGRITECHNICA HANNOVER». К участию в деловых переговорах с поставщиками уборочной сельхозтехники в 2011 г. был приглашен компетентный консультант Р. (Голландия), привлеченный по лизингу из московского филиала «ALP-COT AGRO» на недельный срок, в течение которого велись переговоры. Использование услуг Р. позволило отобрать к включению в план закупок образцов, наиболее адекватно соответствующих агрокультуре Центрального федерального округа (ЦФО), обладающих качествами рентабельности, удобством обслуживания и пр.; снизить риск покуп-

ки некачественной, неудобной в эксплуатации, сложной в техническом обеспечении (труднодоступ-ность запасных частей и пр.) и пр. Включение в основной штат специалиста подобного уровня было бы тяжелым экономическим бременем для компании.

Более продуктивно в компании используется как вариант лизинговой технологии Staff leasing, когда кадровое агентство «Партнер» (Москва) по инициативе холдинга ввела в состав Воронежской компании «Агрокультура» специалиста-инженера А., с которым уже имело реализующийся договор по составлению реестра запасных частей сельскохозяйственной техники. Инженер А., не прерывая договорных отношений с основным работодателем, осуществлял работу по инженерному сопровождению документации к закупкам запчастей для сельскохозяйственной техники в Воронежском филиале холдинга.

Как известно, сельское хозяйство представлено чередованием неравномерно загруженных циклов, что создает закономерные трудности для сельскохозяйственных бизнес-структур. Так, например, нагрузка на отдел продаж резко возрастает осенью, когда произведенную продукцию надо как можно быстрее и выгоднее продать. По подсчетам главного менеджера по продажам в компании «Агрокультура», нагрузка на август - ноябрь возрастает не менее, чем в восемь раз по сравнению с мартом -июнем. Соответственно, для качественной работы в осеннюю декаду требуется большее количество опытных квалифицированных менеджеров продаж, но держать в постоянном штате такое количество сотрудников обременительно. В компании «Агрокультура» эта проблема решается путем сочетания аутстаффинга с лизингом. В весенне-летний период 1/3 работающих по лизингу менеджеров по продажам выводится по аутстаффингу за штат посредством увольнения. В осеннее-зимний период количество менеджеров увеличивается за счет оформления на работу по срочному трудовому договору на различный срок.

Таким образом, принятая система обладает рядом положительных свойств:

- компания достигает экономических эффектов, не меняя численности штатных сотрудников;

- кадровое агентство, предоставляя посреднические услуги, стабилизирует социальную ситуацию, давая возможность дополнительного заработка весомой группе населения;

- увеличивается количество сотрудников без отмены УСН.

Анализ изученных в ходе производственной практики документов показывает, что к технологиям лизинга и аутстаффинга персонала в компании

«Агрокультура» обращаются, как правило, в следующих случаях:

- когда высококвалифицированный специалист требуется на короткое или неопределенное время;

- когда специалист требуется срочно, а собственного кадрового ресурса недостаточно;

- когда для организации трудового процесса или отладки технологического процесса требуется представитель редкой специализации, которая в дальнейшем в процессах не задействуется;

- когда иностранная компания открывает бизнес в регионе и ей требуется на короткое время деловой партнер.

По лизингу можно предоставить как отдельных специалистов, так и сформировать весь штат, необходимый для организации бизнеса. В первом случае лизинг-услуга представляет собой аренду, во втором случае происходит зачисление в штат.

HR-служба холдинга ALPCOT AGRO, формируя штат сотрудников по договору аутсорсинга, аутстаффинга и лизинга, придерживается следующего алгоритма действий: 1. Учет и оценка эффективности работы действующего персонала компании (контрольно-аналитическая функция HR-службы); 2. Выявление зон необходимой оптимизации процесса труда (определение проблемного участка); 3. Оценка объема средств, которые компания имеет возможность вложить в кадровое совершенствование компании (определение цели, задачи и объема преобразований);

4. Изучение источника и качества предложения соответствующих кадров на рынке труда (выбор технологической схемы укомплектования персоналом); 5. Отбор кандидатов на предлагаемые рабочие места (параметрическая социальнопсихологическая и компетентностная оценка претендентов); 6. Оформление кандидатов (разработка адаптационных механизмов вживания нового контингента в условия работы коллектива; проверка и оценка правильности принятых решений).

Применение охарактеризованных технологий управления персоналом в компании с участием иностранного капитала позволяет достичь следующих социально-экономических эффектов:

- способствование образованию более прозрачных схем налогоплатежей;

- объективация учета и легализация доходов населения;

- совершенствование механизма удовлетворения требованиям трудового кодекса путем создания легальных условий повышения заработной платы;

- минимизация производственных и административных издержек;

- концентрация сил и внимания на основном бизнес-процессе;

- снижение административных расходов на ведение кадрового учета;

- стимулирование развития творческого потенциала людей, занятых в бизнесе;

- оптимизация штатов;

- создание бизнес-структуры, соответствующей передовой экономической менеджерской практике и региональной специфике;

- способствование инвестиционной политике;

- экологизация системы трудовых отношений в офис-структуре;

- расширение деловых контактов за счет сотрудничества с агентствами-провайдерами;

- снижение риска и повышение гарантии прироста основного штата за счет людей, соответствующих корпоративным традициям.

Наши исследования показывают, что в ЦФО, особенно в Центральном Черноземном экономическом районе, с преобладанием сельскохозяйственной составляющей экономики, с ее сезонностью, рискованностью и пр., актуальность описываемых в работе технологий управления персоналом будет возрастать. К тому же, как показывают специальные исследования, в России обнаруживается нарастающая динамика индустрии лизинговых услуг в области заемного труда, в том числе труда иностранного, правда, в основном, это офисные технологии, в то время как за рубежом подобной технологией охвачены все виды персонала. Несмотря на то, что иностранные представительства по разным причинам неохотно и не массово обращаются к отечественным работодателям по услугам лизинга, аут-стаффинга, аутсорсинга, - анализ опыта компании «Агрокультура» показывает, что такое сотрудничество может быть взаимовыгодным.

Литература

1. Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М., 2007. С. 6.

2. Аникин Б. А. Концептуально-понятийные основы аутсорсинга и эволюции его развития // Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: сайт. 2004. URL: http://www.cfin.ru

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: /под ред. С. К. Мордовина. СПб., 2012. С. 82.

4. Вайнштейн Н. В. Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта // CIO. 2004. № 3. С. 11-13.

5. Вишняков О., Гайнутдинов Д. Аутсорсинг как инструмент реформирования компании // PM TEAM.

2005. URL: http://www.pmteam.ru

6. Вишняков А. Л., Коптелов А. К. Анализ эффективности аутсорсинга ИТ-услуг // PM TEAM. 2007. URL: http://www.pm-t.ru

7. Денисова А. В. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний // Управление персоналом.

2006. № 11. С. 51-53.

8. Корчагин Ю. А. Эффективность и качество национальных человеческих капиталов в странах мира. Воронеж, 2011. № 38.

9. Лизинг персонала: статья // Глоссарий.ру: сетевой ресурс. URL: http://www.glossary.ru

10. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. М., 1996.

11. Мыкало А. И. Преимущества использования аутсорсинга в условиях глобализации экономики // Publishing house Education and Science s.r.o. 2008. URL: http://www.rusnauka.com

12. Петти В., Смит А., Рикардо Д. и др. Классика экономической мысли. М., 2000. С. 302.

13. Полозова А. Н., Очнев В. В., Кондратьева Е. В., Брянцева Л. В. Адаптивно-инновационные технологии аутсорсинга в менеджменте// Иинновационные и информационные процессы и технологии в обществе и экономике. Воронеж, 2006. № 5. С. 64.

14. Рыженкова Ю. Безработица на пятилетку. Минздравсоцразвития представило проект действий на рынке труда // Солидарность. 2011. URL: http:// www.solidarnost.org

15. Сафарова Е. Ю. Как оптимизировать расходы на персонал: аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала. М., 2010. С. 84.

16. Смирнов Э. А. Теория организации: учеб. пособие. М. 2003. С. 97.

17. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М. 2004. С. 40.

18. Mulligan C. B. X. Sala-i-Martin. Measuring Ag-geregate Human Capita // Working Paper of the NBER. (Feb. 1995). № 5016.

* * *

MODERN WAYS OF FUNCTIONING OF HR-DEPARTMENTS (ON THE EXAMPLE OF THE ANALYSIS OF BUSINESS

STRUCTURE OF LLC MANAGEMENT COMPANY «AGROKULTURA»)

Yu. I. Yevtikhiyeva

In article the problem of strategic management - modem technologies of human capital management is considered. The human capital is treated as a conceptual basis of human resource management in a historical and economic context of formation of technologies of leasing, outstaffing, outsourcing. Scenarios and algorithms of use of modern technologies of management on the example of the analysis of experience of "Agrokultura" company entering into the international holding ALPCOT AGRO are characterized also.

Key words: attracted staff, human capital, outsourcing, outstaffing, leasing, organizational and economic mechanism of management.