CC BY
79
В. И. Иванова
ЛЪ! РАЗВИТИЕ КАДРОВЫХ АУТ-ТЕХНОЛОГИЙ
л
Ш й. о
е
ш й.
о
со ^
U ш
3 ш
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АУТ-ТЕХНОЛОГИИ, КАДРОВЫЕ УСЛУГИ, УСЛУГИ ПО ОЦЕНКЕ И ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА, ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА
Данная статья посвящена аут-технологиям, т. е. технологиям оказания кадровых услуг и заимствования компанией ресурсов «извне», получившим широкое распространение в мировой управленческой практике. Рассматриваются управленческие аут-технологии, применяемые на территории России, которые появились на рынке сравнительно недавно, но уже вполне определенно заявили о себе. Это технологии кадрового консультирования и обучения, услуги по оценке, подбору и предоставлению персонала. Затрагиваются вопросы, связанные с особенностями лизинга персонала в России, а также со сложностями разработки нормативных актов, регламентирующих деятельность по предоставлению персонала. В статье делается вывод о том, что кадровые аут-технологии при эффективном использовании могут стать весьма действенным инструментом, приносящим взаимную выгоду и организациям, и работникам.
Данная статья посвящена аут-технологиям, т. е. технологиям оказания кадровых услуг и заимствования компанией ресурсов «извне», получившим широкое распространение в мировой управленческой практике.
ИВАНОВА
Вера Ивановна — кандидат политических наук, старший преподаватель кафедры управления персоналом Северо-Западной академии государственной службы.
KEY WORDS
ADMINISTRATIVE OUT-TECHNOLOGIES, STAFF SERVICE, STAFF ASSESSMENT AND RECRUITMENT, STAFF LEASING
The article is dedicated to out-technologies — the technologies for providing staffing service and for borrowing the outside resources by the companies, the technologies that have widely spread in the world administrative practice. Administrative out-technologies that are now applied in Russia, have recently appeared in the market, but have already asserted themselves quite definitely. Those are technologies of staff consulting and education, services for staff assessment, recruitment and leasing. The issues connected with the specialities of staff leasing in Russia are considered, and also with the complexities of the development of normative acts, regulating staff leasing. It is concluded that staff out-technologies being effectively applied can become real instrument, bringing mutual benefit both for the organizations, and for employees.
Следует отметить, что для последних пятидесяти лет мировой управленческой практики характерно возникновение компаний, которые предоставляют нетрадиционные услуги, помогающие оптимизировать бизнес-процессы и снижать возникающие риски. Данное явление не обошло стороной и такую сферу бизнеса, как управление человеческими ресурсами.
Появление в 1960-е гг. на Западе теории человеческого капитала во многом изменило взгляды на создание и воспроизводство человеческих ресурсов, а также на их роль в процессе производства. Во многом развитие этой теории способ-
ствовало возникновению в практике управления новых специфических видов деятельности и новых понятий — «лизинг персонала», «амортизация человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал», «рекрутинг персонала» и т. д. В связи с этим возникает необходимость изучения новых кадровых технологий, которые уверенно формируются и функционируют на молодом российском рынке труда.
Актуальность изучения новых технологий в области управления человеческими ресурсами определяется, прежде всего, профессиональными перспективами студентов, обучающихся по специальности «Управление персоналом».
Если еще 6-7 лет назад выпускники российских вузов по этой специальности не видели для себя широких профессиональных возможностей, то в настоящее время стремительное развитие рыночных отношений в стране изменило ситуацию в корне. Специалисты в области управления персоналом котируются на рынке труда, который предлагает сегодня новые перспективные направления деятельности.
Динамика развития кадрового менеджмента в стране должна найти отражение и в программах подготовки специалистов по управлению человеческими ресурсами. Представляется, что сегодня уже недостаточно изучения ставших уже традиционными кадровых технологий, позволяющих управлять персоналом внутри организации.
Необходимо освоение механизмов "¡63 к и инструментов аут-технологий и ■ услуг, которые уже предлагаются внешней рыночной средой. Это, несомненно, будет повышать качество подготовки специалистов по управлению персоналом и даст им конкурентные преимущества. Внимание к аут-технологиям позволит придать упреждающий характер образовательным программам, так как тенденции развития этих технологий и услуг в мировой практике и скорость распространения в России позволяют уверенно говорить об их перспективности.
Кадровые аут-технологии условно можно разделить на две группы: осуществление специализированных функций и предоставление персонала. Изначально построив свою политику по принципу приобретения функций или временного привлечения внештатных работников, организация устраняет проблемы, связанные с подбором, адаптацией, увольнением работников, трудовыми спорами и т. д. Кроме того, она приобретает возможность быстро и гибко реагировать как на внутренние, так и на внешние изменения.
УСЛУГИ
ПО ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ
ФУНКЦИЙ
Первая группа технологий — выведение за пределы организации специализированных функций. Для некоторых областей деятельности
л
Ш а. о
е
ш й.
о
со ^
и ш
EJ ifl
АЯА в нашей стране это не новшество. Сегодня достаточно распространено привлечение сторонних организаций для выполнения таких функций, как реклама и юридическое обслуживание, маркетинговые и социологические исследования. В бизнес-среде это называется аутсорсингом (outsourcing). Аутсорсинг означает, что за пределы компании выводятся не конкретные сотрудники, а определенная функция. В отличие от предоставления персонала клиент покупает услугу, а не труд работников. На российском рынке существует несколько направлений аутсорсинга. 1. Кадровый консалтинг (consulting) — вид консультационной деятельности по оказанию разнообразных услуг в сфере управления персоналом. В России профессиональная деятельность по управленческому консультированию (УК) возникла примерно 10 лет назад. Активно развивающийся в последние годы менеджмент-консалтинг, формирующий рынок консалтинговых услуг, по темпам роста уступает сегодня только рынку информационных технологий (Интернет-технологий и телекоммуникаций), однако его качественное состояние характеризуется неоднозначно. По оценкам отечественных специалистов, не менее 70% этого рынка занимают западные фирмы, оставшаяся часть приходится на российские организации1.
Увеличение спроса на услуги консультантов, в первую очередь по управлению и организационному развитию, вызвано осознанием руководителями организаций необходимости освоения современных технологий управления, важности профессионального подхода к решению проблем, креативного поиска новых способов повышения конкурентоспособности.
На российском рынке сложилось несколько направлений УК: в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования.
В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:
1) организация деятельности службы по работе с персоналом;
2) повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом;
3) разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению персоналом:
- документационное обеспечение управления персоналом;
- подбор и адаптация сотрудников;
- оценка персонала;
- система стимулирования и мотивации;
Васильев Г. А. Управленческое консультирование: Учеб. пособ. для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
- обучение и развитие. Наиболее успешно на российском рынке трудятся такие консалтинговые компании, как «Контур — ТМ», «Павлуцкий и Партнеры», «Бизнес Консалтинг Групп», «Ин Ком Лтд», «Пятерка» и др.
Опыт кадрового консультирования последних десяти лет (19902000 гг.) свидетельствует о том, что центральным моментом в ожиданиях клиента является получение помощи в поиске и максимальном ориентировании человеческих ресурсов на достижение стратегических целей организации. В целом эти ожидания сводятся к трем основным направлениям в работе с персоналом:
1) оценка актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников);
2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами);
3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала). Эффективность развития кадрового консультирования в России во многом зависит сегодня от состояния нормативно-правовой базы, регулирующей все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента, а также сертификации субъектов консалтингового
рынка по специально разработанным критериям и методике либо по1 международным стандартам в соответствии с ISO 9001:94. 2. Рекрутинг (recruiting) — подбор персонала: «вербовка», набор, комплектование личного состава организации-клиента при помощи различных технологий. В настоящее время можно говорить, что в России наряду с другими отраслями бизнес-услуг сформировалась отрасль услуг по подбору персонала. За относительно короткий срок она прошла очень серьезный путь: от зарождения в 1990 г. до состояния, когда по уровню применяемых технологий данный вид деятельности сравним с набором услуг, предлагаемых фирмами США и Европы.
В России рекрутерские агентства начали появляться, минуя стадию консалтинга. Первыми клиентами рекрутерских компаний были две категории фирм, действующих на российском рынке:
1) иностранные компании, привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров;
2) российские компании, делавшие первые шаги в стихии рынка, не имеющие представления о том, что такое рекрутмент и сколько стоят его услуги. При этом российские агентства
сумели справиться с проблемами и выстоять в острой конкуренции с представителями западных компаний и приучить российские фирмы к мысли, что персонал необходимо и целесообразно подбирать посредством агентств.
лъ
.с
ш й. о
е
ш й.
о
со ^
и
ш =?
ш
Обостряющийся дефицит квалифицированных специалистов на рынке труда определяет перспективы развития новой для России сферы деятельности.
Задачи рекрутинговых агентств условно можно разделить на две группы2. Первая группа — это задачи, относящиеся к клиенту:
- поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя;
- надежность подбора, т. е. представляемого специалиста;
- подбор в строго оговоренный контрактом срок. Надежность подбора — это ответственность и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агентство. Агентство несет ответственность за то, что представленный кандидат должен четко решать задачи того уровня, который был заявлен. Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6 месяцев. Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста.
Задачи второй группы, относящейся к самому рекрутинговому агентству:
- рентабельность деятельности агентства,
- поиск и обучение собственных кадров;
- создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг. К характерным чертам современного российского рынка рек-рутинговых услуг можно отнести:
- очень широкое географическое распределение рынка услуг по подбору персонала, что свидетельствует о востребованности данного вида услуг;
- неуклонная тенденция к росту региональных заказов на подбор персонала;
- повышение требований к качеству рекрутинговых услуг, что объясняется активизацией контактов и развитием взаимоотношений с клиентами, ростом числа заказов со стороны местных клиентов, а также постоянными программами обучения персонала рекрутерских компаний на местах;
- развитие и продвижение рек-рутерскими компаниями на рынок новых видов услуг;
- отсутствие единой методики ценообразования. Цена услуг устанавливается самостоятельно каждой отдельной компанией;
- достаточно высокая степень конкуренции на отдельных секторах рынка.
Сегодня можно констатировать, что в России сформировалась новая перспективная отрасль деятельности, что открывает широкие возможности для специалистов, имеющих образование в области управления персоналом.
Однако следует отметить, что процесс формирования рынка труда в России со всеми современными механизмами и инструментами носит форсированный, а не
Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Кокорев И. А. Рекрутинг: наем персонала: Учеб. по-соб. // Под ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2003.
2
эволюционный характер, как на Западе. Именно поэтому деятельность многих отечественных рек-рутинговых агентств отличается диверсификационным характером. Часто они предлагают широкий спектр услуг и, как правило, предлагают не только подбор персонала, но и ряд новых направлений деятельности: аутплейсмент, ассессмент, бизнес-обучение, лизинг персонала, аутстаффинг и др.3 3. Аутплейсмент (outplacement) — услуга по трудоустройству высвобождаемого персонала, оказанию психологической, информационной и консультационной помощи увольняемым работникам.
Цель аутплейсмента — сформировать у уволенного работника общее понимание ситуации, сложившейся на рынке труда региона, и порекомендовать ему эффективный способ поведения в процессе поиска новой работы.
Аутплейсмент, как правило, состоит из нескольких этапов: информирование уволенного работника о технологиях поиска работы в настоящий момент; составление основных этапов поиска работы; помощь в составлении резюме и карты поиска; сбор рекомендательных писем; проведение профессионального собеседования.
Организации прибегают к аут-плейсменту в связи с сокращением штатов при слиянии, закрытии или реструктуризации. Данная техно-
логия позволяет сохранить как внутренний, так и внешний имидж организации. Работник, получивший психологическую поддержку, вооруженный знаниями о текущей ситуации на рынке труда, уже как минимум способен перевести потенциально конфликтную ситуацию в увольнение по собственному желанию. Это выгодно работодателю не только с точки зрения минимизации материальных издержек, связанных с сокращением, но и с психологической стороны — отношения между сторонами не перерастают в трудовой конфликт, сохраняется репутация предприятия как компании, постоянно заботящейся о своих бывших сотрудниках.
Эта услуга стоит в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 зарплат.
Для компаний использование технологии аутплейсмента выгодно еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам: в 6070% случаев при аутплейсменте работодатели оговаривают условия с рекрутерами не трудоустраивать работников к своим конкурентам. Кроме того, поддерживая добрые отношения, менеджмент сохраняет возможность и в дальнейшем прибегать к помощи своих бывших сотрудников, например, в качестве консультантов или лоббистов.
Никифоров Р. О. Рекрутинговый бизнес в России. — М.: ПАИМС, 2001.
3
л
Ш а. о
е
ш й.
о
со ^
и
ш =?
ш
Таким образом, аутплейсмент позволяет:
- избежать социальных выплат;
- избежать рекламации;
- сформировать позитивный образ в глазах потенциальных партнеров.
4. Ассессмент — это процедура оценки персонала компании. В отличие от простого тестирования ассессмент представляет собой комплексную профессиональную и личностную оценку и включает в себя множество процедур: психологическое и профессиональное тестирование, нормативные и ситуационно-поведенческие тесты, индивидуальные и групповые упражнения, интервью и проч. Компания, проводящая ассессмент, составляет итоговый отчет по результатам оценки и дает рекомендации.
Функции ассессмента могут выполняться специализированными кадровыми компаниями, также ассессмент может быть задействован и внутри компании с привлечением консультантов. Чаще всего организации прибегают к ассессмен-ту для выявления профессионального соответствия сотрудников занимаемым должностям. Специалистам это позволяет развиваться и двигаться по карьерной лестнице, а компаниям — максимально эффективно использовать свой кадровый потенциал.
Центр-оценки позволяет не упустить из виду кандидатов с высоким потенциалом, так как его задания «не привязаны» к традици-
онным критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью на должности. Центр-оценки — это метод, позволяющий наиболее достоверно и непредвзято оценить соответствие характеристик кандидата компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой (занимаемой) должности.
Ассессмент-центр позволит выявить среди прошедших его кандидатов тех, кто не подошел на обсуждаемую вакансию, но подходящих для других должностей специалистов (так называемый кадровый резерв). Это можно назвать побочным продуктом оценочного центра.
Ассессемент-центры получают позитивную оценку со стороны кандидатов. Прежде всего потому, что задания центров-оценки формируются из задач, отражающих реальную работу на соответствующей должности.
Кроме того, у кандидатов имеется своего рода уникальная возможность получить по итогам Центра конструктивную обратную связь, что дает им возможность пользоваться полученной информацией в интересах саморазвития и профессионального самосовершенствования.
Валидность Центров-оценки, используемых при продвижении сотрудников, достигает 0,65. Это означает, что корреляция между успешным прохождением Центра-оценки и успешностью кандидата в реальной работе может состав-
лять 0,65. Эта цифра достаточно высока в сравнении с валидностью других методов (так, для тестов когнитивных способностей она составляет 0,53, для личностных опросников — 0,39)4. 5. Бизнес-обучение является определяющим фактором конкурентоспособности и жизнеспособности современной организации. Возрастающая роль обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлена следующими факторами:
1) обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
2) обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
3) реализация организационных изменений значительно затрудняется без своевременного обучения персонала.
Решение этих задач возможно при условии разработки и практической реализации системы обучения, включающей разнообразные учебные программы, которые охватывают практически все категории работников.
Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Для того чтобы снизить
риск потери таких работников, необходимо разработать и внедрить1 систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в организации именно этой категории работников.
Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры и применения полученных знаний и навыков, — это те меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
В России чаще всего бизнес-обучение осуществляют кадровые агентства, специализирующиеся на рекрутинге. Обучение проводится в виде тренингов, семинаров, встреч профессиональных клубов, круглых столов специалистов и т. п. Это направление представлено, как правило, такими областями знаний, как управленческие технологии, построение личной профессиональной карьеры, методы эффективных продаж, психологические особенности взаимодействия людей и т. п.
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Вторая группа аут-технологий — это предоставление персонала, что традиционно в нашей
169i
Суворова А. Что нужно знать об ассессмент-центре, чтобы не отказаться от его проведения // Проект HR-Zone: Проводник в мире персонала. [Доступ: http:// www.hr-zone.net]
.fi
ш
о. о
е
ш о.
о
со ^
и ш
EÏ ifi
W^ стране называется лизингом (leasing). Лизинг в экономическом понимании — это, как правило, аренда с правом последующего выкупа по стоимости. В данном случае это определение неправомерно, речь идет, скорее, об обычной аренде или, поскольку мы говорим о людях, о направлении, командировании персонала. В юридической литературе можно встретить название данной услуги — «аутсорсинг персонала». Действительно, можно рассматривать предоставление персонала как один из видов аутсорсинга. Однако сохраним сложившуюся терминологию.
Услуги в области лизинга персонала — одни из наиболее востребованных в мировой практике. Более 1% от общего количества занятых людей в США и странах Западной Европы состоят в штате кадровых агентств-лизингодателей. Ежегодно число международных компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивается в 1,5 раза, а их суммарный оборот сегодня превышает 60 млрд долларов в год.
Кадровые стратегии различны и определяются, в первую очередь, потребностями бизнеса. Некоторые компании инвестируют значительные суммы в развитие и обучение своего персонала, стараясь минимизировать расходы на временный персонал, и используют его только в редких случаях для выполнения краткосрочных заданий. Другие предпочитают получить сотрудников на условиях лизинга и
именно таким образом свести к минимуму расходы на персонал и свои риски одновременно. В нынешнее время выбор кадровых решений достаточно разнообразен и способен отвечать меняющимся потребностям работодателей.
Возможность адаптироваться к изменениям этих потребностей существенна для компании, которая стремится быть успешной на рынке. И именно использование «временного» персонала в той или иной форме дает необходимую гибкость.
Следует отметить, что спрос на кадровые услуги и предоставление персонала в мировой практике совпал с широким использованием крупными компаниями методов проектного управления. Как правило, высококвалифицированный сотрудник, работающий по трудовому договору, может планировать свою занятость; обычно его заработная плата в 1,2-1,5 раза выше, чем у постоянных сотрудников. Как показывает практика, «проект-ники» не переходят на постоянную работу. Впрочем, и обратный процесс тоже достаточно редок. Наиболее комфортно в качестве временного персонала чувствуют себя сотрудники с узкой специализацией и высокой квалификацией. Спрос на их услуги остается постоянным, а работа над короткими проектами более привлекательна для таких людей, чем монотонные будни в стенах одной и той же организации. Временная занятость — удачное решение и для студентов. Она к тому же позволяет
им оценить правильность выбранной профессии.
За рубежом кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентства отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства, с тем чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компаниям, в них нуждающимся. Данный подход является свидетельством, с одной стороны, большого спроса на кадровые услуги, а с другой — экономической эффективности и прибыльности компаний-посредников.
Существует несколько видов предоставления персонала.
1. Долгосрочный лизинг персонала (staff leasing) предполагает аренду организацией сотрудников, находящихся в штате агентства, на период от нескольких месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью5.
2. Краткосрочный лизинг персонала (temporary staffing) означает предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. В основном применяется в сезонные «пики» деятельности, а также для разовых акций, замены отсутствующих штатных
сотрудников. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников. 3. Аутстаффинг (outstafflng) — это технология, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании. Многие компании пользуются аутстаффин-гом, чтобы решить вопросы, связанные, прежде всего, с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров. Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 1970-1980 гг. Только в США на данный момент аутстаффинг предлагают свыше 2000 компаний, и рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно. Аналогичная ситуация в Западной Европе. Причем, судя по опросам компаний, пользующихся аутстаф-фингом, основную выгоду для себя они видят в возможности концентрироваться на своем основном бизнесе, не распыляясь на другие задачи.
Появление идеи аутстаффинга в России связано с деятельностью крупных международных кадровых агентств. Вскоре подобные услуги
Миронов А. Лизинг персонала в России: прошлое, будущее // Персонал-Микс: научно-практический журнал. [Доступ: http://www.personal-mix.ru]
л
Ш а. о
е
ш й.
о
со ^
и ш
EJ ifl
kWL появились у нескольких российских кадровых агентств, например, «Ан-кор» или «Метрополис». Но никто эту услугу не позиционировал как основную, вывод за штат всегда был дополнительным сервисом. Соответственно и инвестиции в ее продвижение и развитие рынка аутстаффинга в целом были достаточно малы. Однако в середине 2002 г. спрос на аутстаффинг начал расти. Им стали интересоваться не только западные, но и российские компании. Одной из первых профильных компаний в области аутстаффинга на российский рынок вышла Ventra Employment. Имея большой опыт кадрового администрирования и ведения кадрового бухучета, компания представила на рынок продукт в соответствии с западными стандартами состава и качества услуги, сориентированный при этом на реалии российского рынка.
Таким образом, аутстаффинг — это технология вывода персонала за штат, оформление в штат агентства-провайдера работающих сотрудников компании, которых она не может держать у себя в штате. После перевода в агентство-провайдер работники предоставляются по договору обычного лизинга. Сотрудник работает на прежнем месте, но права и обязанности по трудовым отношениям переходят к агентству-провайдеру.
Компании, предлагающие аутстаффинг как кадровую услугу, могут брать на себя следующие функции: - расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудни-
ков открываются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы);
- расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;
- расчет и отчисление установленных подоходного и социального налогов;
- оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;
- проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с законодательством;
- управление компенсационным пакетом сотрудников;
- прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию клиента.
Главная ценность аутстаффинга как кадровой услуги заключается в том, что она позволяет придать необходимую гибкость в управлении персоналом и привести в соответствие количество сотрудников реальному объему бизнеса.
ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ
Услуги по лизингу персонала, по его содержанию (осуществление расчета, начисления, выплаты заработной платы, премий, компенсаций и налогов, ведение личных дел, трудовых книжек, предоставление отпусков, больничных и т. п.) и по выводу за штат сотрудников для российского рынка труда являются совершенно новыми услугами, хотя на Западе они ши-
роко применяются уже 20-35 лет. В России этими услугами начали пользоваться после кризиса 1998 г., когда большинство иностранных компаний, оставшихся работать на российском рынке, было вынуждено частично сокращать своих сотрудников, частично выводить их за штат с целью списания расходов по содержанию персонала на другие статьи.
Отечественные же компании после волны массовых увольнений осени 1998 г. оказались перед иной проблемой. Содержать постоянный персонал в штате компании многим фирмам было уже не по карману. В то время постоянных работников отправляли в отпуск «без сохранения содержания», а на их место нанимали сотрудников из числа безработных. Но вскоре стало очевидно, что бесконечно осуществлять прием и увольнение сотрудников, находящихся на испытательном сроке, нельзя. К тому же, как показала практика, приходящие с новым набором сотрудники становились все менее и менее квалифицированными.
Постепенно рынок труда стал возвращаться в прежнее состояние. С конца 1990-х гг. использование временного персонала начало приобретать популярность среди российских компаний, так как работодатели обнаружили, что многочисленный персонал, принятый в штат, не является острой необходимостью для полноценного функционирования бизнеса. По оценкам компании Coleman Service, в 2001 г. клиенты из различных ре-
гионов России и ближнего зарубежья, пользующиеся лизингом пер-1 сонала, составляли около 40% общего количества клиентов крупных рекрутинговых компаний. В первой половине 2003 г. количество заявок на подбор временных сотрудников выросло на 67% по сравнению с тем же периодом 2002 г. Самое большое количество заявок, как уверяют столичные кадровые агентства, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). В то же время очень быстрыми темпами растет спрос на временных сотрудников со стороны производственных предприятий. По оценкам московских специалистов, объем российского рынка услуг по подбору временных сотрудников составляет сегодня около 80 млн долларов.
Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения.
Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. К главным проблемам следует отнести урегулирование вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей.
л
Ш а. о
е
ш й.
о
со ^
и ш
3 ш
Но несмотря на все трудности, 1 у лизинга персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.
Можно прогнозировать интерес к услугам по предоставлению персонала органов власти (государственных и муниципальных), которым мешает в работе предельная штатная численность работников и необходимость содержания внебюджетных подразделений. Выводя за штат вспомогательный персонал, органы власти смогут концентрировать усилия на выполнении основных функций и полноценно осуществлять свою деятельность.
В отдельную группу следует выделить представительства иностранных компаний в России, которые в настоящее время являются основными потребителями услуг по лизингу персонала в нашей стране. Как правило, эта категория клиентов берет в лизинг не отдельных работников, а весь штат сотрудников.
Таким образом, необходимо согласиться с тем, что в условиях возрастающей конкуренции и высокой мобильности, определяемых рыночными отношениями, аут-технологии постепенно становятся все более популярными на российском рынке труда как инструменты, позволяющие повышать эффективность организационного управления.
НОРМАТИВНЫЕ ОСНОВЫ
ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА
В мировой практике известно значительное количество нормативных актов в сфере деятельности по предоставлению персонала. Прежде всего, следует отметить Конвенцию Международной организации труда (МОТ) «О частных агентствах занятости» № 181 (РФ не ратифицирована), а также рекомендацию «О частных агентствах занятости» МОТ № 188, принятые в 1997 г.
Национальные законодательства большинства стран Западной Европы содержат нормативные акты, регламентирующие деятельность по предоставлению персонала. В российском законодательстве специальные нормативные акты, регулирующие отношения по предоставлению персонала, на сегодняшний день отсутствуют. Тем не менее практика, в том числе и судебная, идет по пути признания договоров о предоставлении персонала гражданско-правовыми договорами оказания услуг.
Однако в нормативных актах встречается упоминание о предоставлении персонала, что позволяет сделать выводы о легитимности данного вида услуг. Так, в соответствии с пп. 19 п. 1 ст. 264 Налогового кодекса РФ расходы на оплату услуг по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством, либо
для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией, относятся к прочим расходам, связанным с производством и (или) реализацией, которые учитываются при расчете базы по налогу на прибыль. Кроме того, общероссийским классификатором видов экономической деятельности предусмотрен код 74.50.1 — «Предоставление услуг по найму рабочей силы». Данная группа услуг включает в себя: деятельность по найму временной рабочей силы (обеспечение на подрядной основе предприятий наемной рабочей силой, преимущественно для выполнения временной работы, агентством, которое и выплачивает им вознаграждение за выполняемую работу); деятельность подрядчиков по найму сельскохозяйственных рабочих, деятельность театральных и артистических агентств по подбору персонала, деятельность по подбору актеров на роли в кино, для телевидения, в театр6.
Новая система отношений обусловливает необходимость принятия и новых юридических решений. Вопрос заключается в том, какова природа этих взаимоотношений и каким образом их можно урегулировать без нарушения Трудового кодекса РФ. Сторонами этих взаимоотношений являются компания, оформляющая работника к себе в штат (наниматель), ра-
ботник и пользователь, на объекте которого работник выполняет тру-1 довую функцию. Данные отношения оформляются с помощью двух самостоятельных договоров: договора оказания услуг по поиску и подбору персонала и трудового договора.
Все услуги подобного рода основаны на сервисе по содержанию персонала, включающем в себя вступление в трудовые отношения с работником, начисление и выплату заработной платы, дополнительных пособий и льгот, налогов, в некоторых случаях обучение, а также поиск кандидатов на основе механизмов рекрутинга. Поскольку кадровые компании оформляют персонал, подлежащий передаче в наем, к себе в штат на постоянную работу, на работника распространяются все гарантии и льготы, предусмотренные действующим ТК РФ. Пользователю нет необходимости заключать отдельный договор с работником. Он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между нанимателем и пользователем; пользователь не задумывается о соблюдении требований, предусмотренных ТК в отношении увольнения работников и их социальной защиты; не решает вопросов исчисления сроков трудового стажа и иных вопросов, связанных с кадровым документооборотом.
6 Чуйкова С. Г. Развитие управленческих аут-технологий в российской практике // Менеджмент сегодня. 2006. № 6.
Л17>
.с
Ш й. о
е
ш й.
о
со ^
и ш
3 ш
Основным юридическим за-'труднением при использовании лизинга персонала является решение вопроса о разделении функций работодателя между двумя самостоятельными субъектами отношений: юридическим нанимателем — рекрутером и фактическим нанимателем — пользователем. При договоре о предоставлении персонала возникают трехсторонние отношения, что само по себе является достаточно сложным моментом, поскольку эти взаимоотношения регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и кадровым агентством и договором между фактическим нанимателем
и кадровым агентством.
* * *
Безусловно, в данной статье рассмотрены не все управленческие аут-технологии, применяемые на территории России, а лишь те, которые появились на рынке сравнительно недавно, но уже вполне определенно заявили о себе. Мировой и российский опыт последних лет показывает, что кадровые аут-технологии при эффективном
использовании могут стать весьма действенным инструментом, приносящим взаимную выгоду и организациям, и работникам.
Подводя итог, можно констатировать, что современная организация в результате использования рыночных кадровых аут-технологий получает целый ряд весомых преимуществ:
- положительный внешний и внутренний имидж;
- проведение гибкой, соответствующей рыночным изменениям кадровой политики;
- повышение потенциала человеческих ресурсов и формирование организационной культуры;
- достижение экономической эффективности за счет сокращения штатной численности персонала, снижения затрат на кадровый документооборот, оптимизации налоговых потерь и социальных выплат, привлечения высококлассных специалистов на временной основе и т. д.
Знание новых рыночных механизмов и технологий — обязательное условие качества подготовки современных специалистов.
НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
ЛМЮННШВ
к
