CC BY
20
Организация инвестиционной поддержки дорожного хозяйства
Год 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Сумма инвестиций 102,9 124,6 128,7 282,47 230,0 230,0 235,0 255,0
Примечание. Сумма плановых инвестиций на 2010 год составляет 278,0 млн руб.
издан ряд нормативно-технических, методических, рекомендательных и других нормативов дорожной отрасли.
Расходы на научно-техническое обеспечение дорожного хозяйства в рамках программы «Автомобильные дороги» (представлены в таблице) за последние восемь лет значительно возросли.
Предложения по реформированию дорожной отрасли в стране до 2025 года предусматривают:
- повышение обеспеченности страны автомобильными дорогами до 8,4 км в расчёте на 1000 человек;
- увеличение доли автомобильных дорог общего пользования, соответствующих нормативным требованиям к качеству дорожного покрытия, до 90%;
- снижение уровня аварийности на автодорогах общего пользования по причине плохих дорожных условий (доля в процентах от общего числа ДТП) до 9%.
Достижение этих целей может быть осуществлено только за счёт реализации целевого инновационного реформирования хозяйственного механизма отрасли, что создаёт условия для повышения потребительских качеств автомобильных дорог и привлекательности индустрии дорожных работ для частных инвестиций.
Реформирование дорожного хозяйства включает: 1. Переход к заключению долгосрочных контрактов на ремонт и содержание в нормативном состоянии автомобильных дорог на период межремонтных сроков -3-6 лет.
Библиографический список
1. Опыт создания и эксплуатации интеллектуальных транс- 2. Дорожное хозяйство России (цифры и факты): справ.-портных систем: информационный сборник. М.: МАДИ (ГТУ), иллюстрированный материал. М.: Росавтодор, 2007. 2009. 287 с. 359 с.
2. Создание системы надёжных гарантий соблюдения подрядчиком условий долгосрочных контрактов путём организации независимого мониторинга и привлечения крупных многофункциональных дорожных компаний.
3. Создание механизма долгосрочного финансирования дорожного хозяйства.
4. Внедрение интеллектуальных транспортных систем в регионах.
5. Применение концессионного градостроительства, земельного и имущественного законодательства в дорожном хозяйстве.
6. Разработка ИТС для платных участков дорог.
7. Создание системы комплексных долгосрочных контрактов, ориентированных на стремление дорожной компании к минимизации издержек на ремонт и содержание автодороги при соблюдении необходимого уровня её потребительских качеств.
Таким образом, особое внимание в плане научно-исследовательских работ должно быть уделено формированию национальной интеллектуальной дорожно-транспортной системы автомобильных дорог за счёт разработки современных научно-технических документов в области технического регламентирования и совершенствования методической базы дорожного хозяйства.
УДК 330.322.214
РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В. А. Воронин1
Национальный исследовательский университет строительства и архитектуры (Московский государственный технический университет), 129337, г. Москва, Ярославское шоссе, 26.
Даны разработки стратегии развития интегрированного предприятия в строительстве по всем этапам цикла, с учетом основных принципов управления интеграцией инвестиционно-строительной деятельности. Ил. 3. Библиогр. 4 назв.
Ключевые слова: миссия предприятия; цели устойчивого развития; внешняя среда; выбор из альтернатив; контроль и оценка стратегии.
1 Воронин Владимир Александрович, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления в строительстве, тел.: 84952874919 доб.3079.
Voronin Vladimir Alexandrovich, Candidate of Economics, associate professor of the chair of Economics and Management in Construction, tel.: 84952874919 dob.3079.
DEVELOPMENT OF METHODOLOGICAL BASES FOR STRATEGIC DEVELOPMENT OF AN INTEGRATED ENTERPRISE V. A.Voronin
National Research University of Building and Architecture (Moscow State Technical University) 26, Yaroslavskoye Shosse, Moscow, 129337.
The author gives elaborations of the development strategy of an integrated enterprise in construction through all stages of the cycle, taking into account the basic principles to control the integration of investment and construction activities. 3 figures. 4 sources.
Key words: enterprise mission; goals of sustainable development; external environment; choice of alternatives; control and evaluation of a strategy.
Важнейшим этапом интеграции инвестиционно-строительной деятельности в условиях создания крупных организаций является разработка стратегии развития существующих структур.
Из большого числа научно-практических разработок, касающихся методов и подходов к формированию стратегии создания новых и развития существующих организаций, автор считает возможным использовать основные положения, приведённые в фундаментальном труде американских ученых [2], где обосновываются этапы и процедуры разработки стратегического плана создания и развития любой организации. При этом в задачу разработчиков проекта развития интегрированного предприятия (ИП) входит привязка общих положений этой теории к фактическим характеристикам и условиям её будущего функционирования.
В общем виде процесс разработки стратегии интеграции инвестиционно-строительной деятельности приведён на рис. 1.
■ разработка совершенно новой миссии с использованием новых ориентиров по будущему функционированию.
Второй вариант является предпочтительным. Практика показала, что чаще всего миссия как таковая не разрабатывается, а требования к развитию не структурируются. При этом уточним, что под миссией общепринято считать глобальную цель, характеризующую предназначение и роль ИП в обществе. Описание миссии традиционно включает:
1) основные цели с точки зрения структуры продукции и услуг, рынков и технологий;
2) характеристику внешней среды;
3) основы культуры.
По мнению практиков, чтобы выбрать нужную миссию, необходимо ответить на два принципиальных вопроса: кто наши клиенты и какие из их потребностей мы можем удовлетворить? Клиентами для строителей, естественно, выступают потребители строитель-
Рис. 1. Расширенная версия процесса разработки стратегии ИП
Начальным этапом процесса стратегического планирования является разработка миссии ИП. Поскольку рассматриваются проблемы создания крупного интегрированного предприятия путём развития уже существующего, то разработка миссии может быть осуществлена в двух вариантах:
■ корректировка ранее разработанной миссии с позиций новых требований развития;
ной продукции. При этом признается ошибочным, если в качестве миссии принимается получение прибыли в будущем.
Руководством ИП при принятии управленческих решений, безусловно, учитываются ценности ИП, служащие дополнением к основным задачам миссии при разработке целей. К сожалению, при выборе ценностей могут отдаваться предпочтения тем, следуя ко-
торым результат деятельности окажется менее эффективным. В последнее время особое внимание уделяется социальной группе ценностей. При создании крупных ИП в строительстве такими предпочтениями может стать строительство жилья и социально-культурных объектов.
Цели ИП формируются и устанавливаются на основе миссии с учётом выделенных по некоторым направлениям деятельности ценностей и должны удовлетворять определенным требованиям: быть конкретными; измеримыми; с определённым горизонтом прогнозирования и обязательно достижимыми.
Структура целей в строительной отрасли в России меняется в зависимости от стратегических приоритетов развития национальной экономики, изменений в законодательстве и организационно-экономических механизмах хозяйствования, фактического положения экономики страны в рассматриваемый период.
На данном этапе развития экономики страны применительно к строительной сфере необходимо выделить следующие цели:
■ рост стоимости (капитала);
■ рост курса акций/увеличение выплат дивидендов;
■ увеличение объёма прибыли ИП;
■ удержание и/или расширение доли рынка;
■ снижение издержек производства;
■ повышение уровня качества и надёжности продукции ИП;
■ повышение потребительских свойств конечной продукции строительства;
■ повышение имиджа ИП;
■ обеспечение выживаемости ИП при проявлении отдельных весомых рисков;
■ увеличение оплаты труда работников;
■ улучшение условий труда рабочих и служащих
ИП;
■ закрепление долгосрочных партнерских связей.
Из анализа приведённых целей следует, что все
или большинство из них одновременно реализовать невозможно, так как некоторые противоречат друг другу. Таким образом, задача разработки стратегического плана является, как минимум, многокритериальной, нетривиальной, сориентированной на поиск оптимальных комбинаций ресурсозатрат и целевых установок.
Несмотря на то, что в мире уже накоплен опыт решения задач большой размерности с наличием многих критериев оптимальности, однако, учитывая сложность получения верифицированной исходной информации, вероятность эффективного и адекватного применения сравнительно мала. Как показали многочисленные исследования, существует множество проблем использования многокритериальной оптимизации, в частности, методов построения множеств Паре-то или методов уступок (при решении задач, допускающих формализацию ограниченного числа параметров и др.). В равной мере использование методов системной оптимизации и методов имитационного моделирования ограничено для решения задач развития ИП. Основной причиной этого является не только быстрое изменение различных показателей в россий-
ской экономике, но и достаточно большой удельный вес теневого сектора. Многие многокритериальные задачи являются неразрешимыми также вследствие сложности получения требуемой для этого исходной информации.
В то же время следует признать перспективным использование человеко-машинного метода. По этому методу все формальные действия и вычисления выполняются компьютером, а все критические решения формируются разработчиками стратегического плана, в том числе по проекту интеграции инвестиционно-строительной деятельности в условиях создания ИП в строительной сфере.
На практике положительно зарекомендовал себя метод решения задач по ранжированию критериев с использованием экспертных оценок [1]. Экспертные методы хотя и являются в значительной степени универсальными, но их применение в задачах развития ИП строительного профиля не получили широкого распространения. Это объясняется тем, что указанные методы дают хорошие результаты оценки в стабильно развивающихся системах, чего нельзя сказать о развитии ИП строительной сферы. Тем не менее, на них можно ориентироваться, когда нет возможности использовать другие, более точные, методы решения управленческих задач.
Следующим за разработкой миссии и выбором целей развития ИП этапом стратегического планирования является этап диагностики процесса стратегического планирования, где первым шагом является анализ внешней среды. Общепризнано, что внешнюю среду необходимо оценивать по следующим трём параметрам:
■ изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
■ факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии ИП (анализ деятельности конкурентов позволяет быть готовыми к потенциальным угрозам);
■ факторы роста как дополнительные возможности достижения общеорганизационных целей путём корректировки плана.
Наряду с выявлением и учётом общих внешних факторов инвестиционно-строительной сферы, присущих всем субъектам хозяйствования, необходимо выделить и проанализировать некоторые специфические факторы, воздействующие непосредственно на деятельность конкретного ИП, к которым могут быть отнесены:
1) динамика платёжеспособного спроса на продукцию строительной отрасли в регионах дислокации ИП, в том числе вследствие общего снижения объёмов или изменения структуры инвестиций в развитие основного капитала в России;
2) характер конкуренции на рынке строительных услуг и материалов;
3) уровень монополизации поставок ресурсов;
4) ставки банковского кредита;
5) средняя доходность капитала в строительной сфере;
6) стоимость страхования рисков в инвестиционно-строительной сфере и др.
По предложениям американских специалистов [2], декомпозиция внешних факторов позволяет подразделить их на: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные, социальные. Это, по существу, группы факторов внешней среды, которые могут быть разделены на множество составляющих.
На следующем этапе разработки стратегии необходимо провести управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон ИП. Это позволит сделать вывод о возможности реализации целей,
тизы всех проведённых расчётов и обоснований должен быть выбран окончательный вариант стратегии развития. Дальнейшая работа сводится к разработке конкретных мер по реализации принятого варианта стратегического развития.
Следует отметить, что при оценке экономической эффективности отдельных решений по основному и базисным вариантам создания крупного ИП рекомендуется использовать положения Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов [3]. В данном случае каждое из управленче-
Ответственность высшего руководства / ративная\ / стратегия \
Ответственность руководителей дивизионов / Деловая стратегия \ / производство, услуги) >.
Ответственность руководителей функциональных подразделений / Функциональные стратегии N / (основная деятельность, маркетинг, N / финансы, персонал и др.) N
Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего уровня управления ■«—У Оперативные стратегии N / (регионы и районы, производственные и \ ! строительные участки, отделы внутри N.
Рис. 2. Структура ответственности за разработку стратегии ИП
которые были поставлены на втором этапе разработки стратегии с учётом выявленных качественных и количественных показателей воздействия внешних факторов.
Специалисты [4] рекомендуют при проведении такого обследования учитывать: маркетинг, финансы (бухгалтерский учёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культуру и образ ИП. Из приведённого перечня следует, что оценка сильных и слабых сторон требует тщательной проработки, поэтому необходимо использовать конкретно-практический опыт функциональных подразделений ИП.
Самым значимым и ответственным этапом является определение стратегических альтернатив создания (развития) ИП. Завершением работ по этому этапу является рекомендуемый вариант, характеризующий систему управления созданием и развитием крупного интегрированного предприятия. Именно на этом этапе должно быть определено стратегическое направление реформирования ИП, к примеру, необходимость его преобразования в крупное вертикально-интегрированное ИП или развития по пути диверсификации с созданием нового многопрофильного ИП.
После разработки базового и альтернативных вариантов стратегии развития ИП и возможной экспер-
ских решений, и даже разработка и реализация всего проекта реформирования, должны рассматриваться как самостоятельный инвестиционный проект.
Необходимо также, чтобы стратегия развития ИП была детализирована по уровням управления. Так, например, при создании многопрофильного (диверсифицированного) интегрированного предприятия детализация стратегии должна быть выполнена по, как минимум, четырём уровням (рис. 2).
Перечислим мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия:
■ создание и управление портфелем работ структурных подразделений ИП (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам и др.);
■ достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
■ установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия:
■ разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных пре-
имуществ;
■ формирование механизма реагирования на внешние изменения;
■ объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
Функциональная стратегия:
■ поддержка деловой стратегии и достижение це-
Наряду с решением такого важного вопроса при разработке стратегий основного и альтернативных вариантов развития ИП как выбор формы вертикального интегрирования или диверсификации (корпорации), необходимо принять решение о выборе организационно-правовой формы реорганизируемого ИП.
Экономическое содержание общей модели разра-
Начало
Проведение аудита активов строительной организации
Аудит профессионал ьно-квалифика-ционного состава кадрового персонала
Проведение маркетингового анализа рынка строительной продукции
Оценка активов строительной организации
Определение степени сбалансированности технических и трудовых ресурсов
Определение величины рыночной потребности продукции организации
Определение коэффициента (К) соотношения величины производственной мощности к объему потребностей
Оценка изменений рынка
Разработка предварительной стратегии развития интеграции инвестиционно-строительной деятельности
Оценка финансовых возможностей
Анализ рынка кредитов
Разработка окончательной стратегии развития строительной организации
Выход
Рис. 3. Общая модель разработки стратегии развития ИП
лей подразделения;
■ сбор, анализ и синтез предложений менеджеров на местах.
Оперативная стратегия:
■ действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
ботки стратегии развития ИП (рис. 3) характеризуется последовательностью процедур, которые рассматриваются специалистами с учётом общей цели её развития и фактически сложившихся условий, т.е. внутренних и внешних факторов. В соответствии с предлагаемой моделью может быть подготовлено предложение по общему развитию интеграционных процессов.
1. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2004.
2. Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2001.
3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утв. Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным коми-
Библиографический список
тетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике 21.06.1999 г. № ВК 477.
4. Яськова Н.Ю. Развитие инвестиционно-строительных процессов в условиях глобализации. М.: Изд-во «У Никитских ворот», 2009.
УДК 330.47, ББК 65.291.2
МЕТОД ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ С. А. Дзюба1
Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассматривается метод финансового планирования проектов, обеспечивающий автоматизацию расчёта в динамике ряда статей на основании контрольных финансовых показателей. Это позволяет получить план, детализированный по месяцам, подкреплённый полным набором финансовой отчётности. Ил. 1. Табл. 2. Библиогр. 2 назв.
Ключевые слова: планирование проектов; финансовое моделирование.
METHOD FOR PROJECT FINANCIAL PLANNING S. A. Dzuba
National Research Irkutsk State Technical University, 83, Lermontov St., Irkutsk, 664074.
The author deals with the method of financial planning of projects, which provides automation of calculation in the dynamics of a series of items based on reference financial indicators. This allows to get the plan, worked out in detail monthly, and supported by the complete set of financial accounting. 1 figure. 2 tables. 2 sources. Key words: project planning; financial modeling.
Обоснованием долгосрочного финансового плана предприятия может служить как прогноз, полученный на основании экспертного или эконометрического анализа текущей деятельности, так и модель, в том, или ином виде отражающая действие набора фундаментальных факторов. Основные трудности их использования связаны с тем, что развитие предприятий, как правило, не носит поступательного характера, который можно было бы в модели выразить гладкой монотонной траекторией. Причина этого заключается в том, что предприятие представляет собой совокупность внутренних процессов, которые рождаются, трансформируются, сливаются и распадаются.
Если обратиться к макроанализу экономической эволюции, можно увидеть, что неоднородности и колебания динамики развития порождаются появлением новых технологических и экономических парадигм [0]. На микроуровне эту же роль выполняют процессы, которые можно охарактеризовать как некоторые проекты, осуществляемые предприятиями. Они стартуют, потребляют ресурсы, развиваются и производят некий результат, используемый фирмой или представляющий собой часть её собственного продукта. Характерной чертой таких проектов является поступательность, т.е. последовательное прохождение от старта и
становления к выходу на запланированные показатели, что делает их гораздо более удобными объектами для моделирования.
Аккумулируя финансовые планы для каждого отдельного проекта, можно получить объединённый финансовый план предприятия в целом. С этой целью построение таких планов должно быть реализовано как технология, поставленная на поток. Для поддержки проектного управления существуют развитые программные продукты, однако, используя их, невозможно или крайне затруднительно добиться консолидации данных нескольких проектов и построения генерального финансового плана, подкреплённого необходимой отчётностью. В качестве реальной альтернативы может рассматриваться выполнение расчётов в электронных таблицах. Для этого требуется правильно организовать исходные данные и отчётные формы, и установить между ними взаимосвязи по тем же логическим принципам, которые используются в системах управления базами данных [0]. Рассмотрим основные подходы к решению этой задачи.
Моделирование динамики проектов
Под проектом будем понимать некоторую элементарную часть (своего рода «квант») общей экономической динамики предприятия, которую во многих случа-
1Дзюба Сергей Ануфриевич, кандидат технических наук, доцент, тел.: (3952) 511695, 89148701192, e-mail: dfirk@mail.ru Dzuba Sergey Anufrievich, Candidate of technical sciences, associate professor, tel.: (3952) 511695, 89148701192, e-mail: dfirk@mail.ru
