CC BY
97
покончить, тем более, что муниципальная собственность это отнюдь не государственная собственность, которая почему-то считается неэффективной. Муниципальная собственность - самостоятельная форма собственности и на принципах местного самоуправления должна быть использована во благо муниципалитета и его населения.
Совершенствование системы местного самоуправления в современных условиях - настоятельная мера. Будучи максимально приближенным к населению, местное самоуправление является первичным уровнем публичной власти, нерешенные проблемы которой негативно сказываются на состоянии всего общества. Для преодоления негативных результатов действия законов, связанных с местным самоуправлением в сегодняшней России, необходимо срочное определение достойных источников финансирования муниципальной деятельности и рычагов для его формирования, дол-
жна быть пересмотрена концепция муниципального развития в стране, а муниципальный уровень должен стать основополагающим в ее социально-экономическом развитии.
Литература:
1. Бухвальд Е.М. Муниципальная реформа и социально-экономическое развитие территорий. М.: ИЭ РАН, 2010.
2. Гончаров В.И. Местное самоуправление: формирование, система и развитие в современной России. М., 2009.
3. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления. М., 2009.
4. Зевина О. Г. Местное самоуправление в России: состояние, проблемы, пути развития. М., 2009.
5. Капустин А.М. Местное самоуправление: проблемы и перспективы развития. Смоленск, 2010.
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Дьякова О.В., ассистент кафедры «Экономика и управление в строительстве» ФГБОУ ВПО Ростовский государственный
строительный университет
В статье рассмотрены основные критерии, определяющие эффективную работу управленческого персонала, отмечены недостатки используемых методов по определению эффективности управленческого труда.
В статье предлагается для оценки управления, в том числе как эффективности управления, так и факторов, влияющих на результат управленческой деятельности, использовать усовершенствованную методику оценки управления. Предложены и подробно описаны соответствующие коэффициенты, представленные в семи группах.
Ключевые слова: управленческая деятельность; эффективность управления; экономический и социальный эффект; прибыль; выпуск продукции.
DEVELOPMENT OF METHODOLOGY FOR ASSESSING MANAGEMENT
CONSTRUCTION COMPANY
Dyakova O., Assistant Professor of Economics and Management in Construction chair, FGBOU VPO Rostov State Construction University,
The article describes the main criteria determining the effective operation of management of personnel, are marked disadvantages of methods used to determine the effectiveness of managerial work.
The article proposes to assess the management, including both effectiveness of management and the factors influencing the outcome of management, use of improved methodology for assessing the management. Proposed by and described in detail the relevant factors presented in seven groups.
Keywords: management activity; effective management; economic and social benefits; income; output.
Актуальность выбранной темы связана с тем, что в любой производственной организации деятельность управления осуществляется за счет производственной деятельности или, если речь идет о некоммерческой государственной структуре, то за счет налогоплательщиков. В связи с этим важно, чтобы любая управленческая деятельность приносила максимальную отдачу при минимальных затратах, причем отдача должна быть не только финансовой, но и социальной. [1]
Для оценки эффективности управления важно определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. [2]
При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. [3]
По нашему мнению Российские строительные предприятия зачастую оценивают эффективность управления параллельно с эффективностью деятельности предприятия в целом: считается, что если предприятие работает с высокой рентабельностью и прибылью, значит и управление работает качественно и эффективно. Однако не оцениваются ни затраты на управление, ни загруженность
управленческого аппарата, ни реальное качество управленческого труда. Кроме того, при оценке эффективности деятельности предприятия чаще всего используются данные бухгалтерского, а не управленческого учета, который не является обязательным и ведется далеко не на каждом предприятии. [4] Следует отметить, что данные бухгалтерского учета далеко не всегда соответствуют реальным показателям, особенно если организация пользуется льготами по различным налогам в соответствии с налоговым законодательством. [5] А в таком случае, пользоваться такими данными для оценок, равно как и для планирования или корректировки деятельности предприятия, нецелесообразно и недальновидно.
Предлагается использование разработанной нами методики для оценки эффективности управления. В составе предлагаемой методики показатели разбиты на несколько групп, которые оценивают не только непосредственно эффективность управления, но и другие факторы, влияющие так или иначе на конечный результат деятельности управленческого аппарата.
Методика оценки управления
1. Показатели движения управленческого персонала. Управление организацией - работа, требующая определенного опыта, навыков, знаний, и чем стабильнее команда управления, тем выше качество выполняемых управленческих функций. К этой группе могут быть отнесены следующие показатели:
1.1. Коэффициент поступления рассчитывается как отношение поступивших и переведенных на инженерно-технические должности в течение отчетного периода работников к их численности на конец периода и показывает долю новых инженерно-технических работников в их общем количестве.
Показатель может быть рассчитан отдельно по переведенным работникам на инженерно-технические должности из других категорий персонала и по пришедшим специалистам со стороны. Причем, по-нашему мнению, первый показатель в идеале должен быть выше второго. Это можно объяснить следующим образом: если ранее управленец был задействован в производстве в данной организации, то он более глубоко будет видеть как существующие проблемы, так и направления повышения эффективности деятельности организации в целом.
1.2. Коэффициент выбытия рассчитывается как отношение выбывших за отчетный период инженерно-технических работников к их численности на начало периода и показывает, какова доля выбывших инженерно-технических работников.
Данный показатель может быть рассчитан отдельно по различным категориям уволившихся: по собственному желанию, в связи с выходом на пенсию и по другим причинам. Особое внимание следует уделять увольнениям по собственному желанию. Следует выявлять причины таких увольнений: неудовлетворенность заработной платой, бесперспективность карьерного роста, психологические проблемы в коллективе или же не совсем адекватная самооценка работников и другие. Выявленные причины должны быть устранены. Организация не должна допускать увольнения ценных или перспективных сотрудников.
1.3. Коэффициент замещения рассчитывается как отношение числа принятых за период инженерно-технических работников к числу выбывших за этот же период и показывает, насколько заменен уволенный персонал.
Безусловно, данный показатель должен стремиться к 1. Если данное условие не соблюдается, то недостаток управленческого персонала скажется на оставшихся работниках в виде перегрузок, от которых может пострадать качество выполняемых функций.
1.4. Коэффициент непостоянства рассчитывается как отношение выбывших в течение отчетного периода инженерно-технических работников, принятых в тот же период, к максимальной численности инженерно-технического персонала, зафиксированной в отчетном году, и показывает, какова доля выбывших работников, проработавших в аппарате управления менее одного года.
Данный показатель может отражать недостаточно качественный подход либо к подбору персонала на инженерно-технические должности, либо недостаточно проработанную систему мотивации. Причем чем выше данный показатель, тем хуже ситуация в организации.
1.5. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение численности инженерно-технических работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины или в связи с несоответствием занимаемой должности к среднесписочной численности инженерно-технического персонала за отчетный пери-
2. Показатели структуры управленческого персонала:
2.1. Структура персонала по половому признаку. Может быть рассчитана как отношение среднесписочного числа женщин или мужчин в коллективе к среднесписочной численности инженерно-технического персонала. Такая структура показывают долю мужчин и женщин в общем числе ИТР. Структура инженерно-технического персонала будет в большей степени зависеть от отрасли деятельности организации. Предприятия, в которых большая доля ИТР - женщины, больше других предприятий подвержены рискам, связанным с результатами управленческой деятельности. Это может быть связано с психологическими особенностями женского коллектива. Однако следует помнить об уровнях должностей, занимаемых женщинами и полномочиях, относящихся к этим должностям. Однако в то же время есть управленческие функции, которые в нашей стране традиционно выполняют именно женщины: функция учета. Также есть функции, которые традиционно выполняют мужчины: организация производственного процесса. В строительстве в аппарате управления обычно мужчин больше, чем женщин. В пищевой или легкой промышленности - наоборот.
2.2. Структура персонала по квалификационному признаку. Может быть рассчитана как отношение числа специалистов определенной квалификации к среднесписочной численности инженерно-технического персонала. По уровням квалификации определяется доля различных категорий управленческого персонала в общем числе ИТР. Например, доля специалистов 1-й или 2-й категории в общей численности инженерно-технического персонала. Преобладание специалистов с более высокой квалификацией повышает качество принятых управленческих решений, и как следствие управления в целом.
2.3. Структура управленческого персонала по возрастному признаку. Может быть рассчитана как отношение числа специалистов определенной возрастной группы к среднесписочной численности инженерно-технического персонала.
Возрастных групп может быть 3:
1) молодые специалисты - от 22 до 30 лет;
2) основная возрастная группа - от 31 до 50 лет;
3) опытная возрастная группа - старше 50 лет.
Большая доля специалистов должна приходиться на 2-группу, так как именно эта возрастная категория является самой перспективной и целеустремленной и приносит максимальную пользу предприятию.
3. Показатели состояния аппарата управления:
3.1 Коэффициент укомплектованности рассчитывается как отношение среднесписочного числа работников управленческого персонала к требуемому числу штатных единиц и показывает, насколько укомплектован аппарат управления. Следует отметить, что в данном случае не нужно учитывать специалистов, совмещающих должности как отдельных работников, так как при совмещении качество выполняемой работы снижается, причем это касается как основных обязанностей, так и обязанностей, выполняемых при совмещении должностей.
3.2. Коэффициент централизации показывает долю управленческих функций, осуществляемых непосредственно первым руководителем в общем количестве функций управления. Для расчета этого показателя необходимо определить общее количество реализуемых на предприятии функций управления, таких как планирование, организация, учет и т.д. Далее необходимо определить, выполнение каких функций координируется непосредственно первым руководителем. Отношение этих показателей отразит уровень централизации.
Чем выше данный показатель, тем выше должна быть квалификация руководителя предприятия. Предполагается, что для более высокого качества управления руководитель должен делегировать часть своих полномочий линейным и функциональным руководителям и сосредоточиться на решении стратегических и генеральных вопросов управления предприятием.
4. Квалификационные показатели инженерно-технического персонала:
4.1. Коэффициент соответствия квалификации отражает, насколько квалификационный уровень существующего персонала аппарата управления соответствует требованиям, предъявляемым к квалификации аппарата управления. Он рассчитывается как отношение суммы экспертных оценок квалификационного уровня персонала к сумме максимально возможных оценок. Экспертные оценки квалификационного уровня персонала могут быть получены в результате ежегодной аттестации персонала. В качестве экспертов в данном случае могут выступать как собственники, акционеры предприятия, так и линейные руководители хозяйствующего субъекта. Требования, предъявляемые к квалификационному уровню персонала, определяются либо руководством предприятия, и они отражаются в должностных инструкциях, или берутся среднестатистические требования, предъявляемые к той или иной должности. Экспертные оценки могут быть выставлены по 5-и балльной или иной шкале.
4.2. Коэффициент соответствия образования отражает, насколько уровень образования существующего персонала аппарата управления соответствует нормативным требованиям, предъявляемым к образованию аппарата управления. Он рассчитывается как отношение суммы экспертных оценок образования персонала к сумме максимально возможных оценок. В данном случае может быть принята недеференцированная система оценки соответствия существующего образования к требуемому, то есть можно использовать всего две оценки: если образование соответствует требованиям, то присваивается 1 балл, если не соответствует, то балл не присваивается. Если требования к образованию включают не только основное, но и дополнительное образование, или если руководство хочет учесть, насколько давно было получено образование или пройдено повышение квалификации, то может быть использована и 5-и балльная система оценки. Баллы присваиваются каждому должностному лицу, суммируются, а затем делятся на сумму максимальных оценок.
4.3. Коэффициент опытности отражает степень опыта управленческого персонала и рассчитывается как отношение срока работы сотрудников аппарата управления в составе ИТР к максимально-возможному сроку трудовой деятельности. В качестве максимально-возможного срока трудовой деятельности можно взять в среднем 40 лет.
5. Показатели эффективности управления:
5.1. Коэффициент ИТР-отдачи отражает эффективность работы управления и показывает, сколько готовой продукции получено с 1 рубля, потраченного на содержания административно-управленческого персонала, или от 1 инженерно-технического работника. В связи с этим показатель рассчитывается как отношение объема реализации продукции к сумме управленческих затрат и измеряется в руб/ руб или к числу ИТР и измеряется в руб/чел.
Этот показатель может исчисляться как по предприятию в целом, так и по службам. Особый смысл это будет иметь в том случае, если показатель будет рассчитываться по тем службам, которые имеют непосредственной отношение как к производству, так и к сбыту продукции, например служба маркетинга. В то же время отрицательная динамика данного показателя по службам, не имеющим отношения к производству или реализации продукции (например бухгалтерия), может послужить поводом для сокращения численности соответствующей службы или снижению затрат на содержание этой службы, а также для пересмотра обязанностей персонала.
5.2. Коэффициент ИТР-емкости - показатель обратный показателю ИТР-отдача. Коэффициент отражает, сколько управленческих затрат содержится в 1 рубле готовой продукции и рассчитывается как отношение суммы управленческих затрат к объему реализации. Этот показатель может быть исчислен только в стоимостных единицах измерения.
Этот показатель может быть использован наряду с другими при планировании и нормировании персонала, в частности занятого управленческим трудом.
5.3. Коэффициент ИТР-рентабельности отражает, какую прибыль предприятие получило с одного рубля управленческих затрат или с 1 инженерно-технического работника. Этот показатель рассчитывается как отношение прибыли к сумме управленческих затрат и измеряется в процентах или к численности ИТР и измеряется в руб/чел. Следует отметить, что показатель, исчисленный в процентах, будет более универсальным и может рассматриваться в динамике без каких-либо корректировок.
5.4. Коэффициент охвата управления рассчитывается как отношение количества реализуемых на предприятии управленческих функций к общему числу управленческих функций и показывает, насколько полно реализуются на предприятии управленческие функции.
Общее число управленческих функций зависит от вида деятельности предприятия, масштаба предприятия, организационно-правовой формы и других критериев. Поэтому общее число управленческих функций не может быть однозначно определено для всех предприятий, и определяется в индивидуальном порядке руководством предприятия. Это общее число управленческих функций отражает идеальное, по мнению руководства, положение дел в организации. Однако для определенных групп предприятий это число может быть определено.
Количество реализуемых функций на предприятии может быть определено по количеству служб или соответствующих специалистов. Также необходимо учитывать совмещение обязанностей отдельных должностных лиц.
В качестве примера таких функций могут быть названы следующие: планирование, контроль, учет, сбыт, работа с рынком, стимулирование, координация, комбинирование и другие. Показатель носит скорее справочный характер и позволит руководству разработать мероприятия по повышению качества управления в целом.
5.5. Коэффициент ИТР-вооруженности рассчитывается как отношение инструментов управленческой деятельности к числу инженерно-технических работников. В качестве инструментов управленческой деятельности могут быть рассмотрены информационные технологии, применяемые на предприятии, различные методики управления, например, действующая на предприятии система мотивации персонала.
5.6. Коэффициент управляемости. Известный показатель, по которым обычно понимают величину, отражающая степень средней загрузки одного руководителя, управляющего определенным числом подчиненных, по сравнению с нормами управляемости.
Коэффициент управляемости в структурных подразделениях характеризует, например, число рабочих, приходящихся на одного мастера (начальника смены, цеха).
5.7. Коэффициент ИТР-загрузки рассчитывается как отношение числа основных и вспомогательных рабочих к численности административно-управленческого персонала и показывает, сколько рабочих приходится на одного управленца. Рост этого показателя позво-
лит сократить затраты на административно-управленческий персонал, что увеличит прибыль предприятия.
6. Показатели, характеризующие степень использования управленческого персонала:
6.1. Коэффициент экстенсивной загрузки отражает загрузку инженерно-технического персонала по времени и рассчитывается как отношение явочного фонда времени ИТР к максимально возможному фонду рабочего времени административно-управленческого персонала. Загрузку ИТР по времени практически никогда не оценивают, так как для этой категории персонала более принципиальным является вопрос исполнения должностных обязанностей, а не затраченное на это время, однако данный коэффициент позволит судить как о загруженности персонала в целом, так и о квалификационном уровне персонала. Если данный показатель меньше единицы, то можно говорить о недостаточной загрузке персонала, но если этот показатель оказывается больше единицы, то это может дать определенную информацию для размышления: по какой причине персонал может не успевать выполнять свои функциональные обязанности в течение рабочего дня? В ряду таких причин могут быть следующие:
недостаточная численность персонала и как следствие перегруженность уже существующих работников;
недостаточно высокая квалификация инженерно-технического персонала, что и является причиной более медленной работы.
6.2. Коэффициент интенсивной загрузки показывает, насколько загружен персонал своими обязанностями. В современных условиях очень редко количественно оценивается труд инженерно технических работников. Это может быть сделано, если весь процесс управленческого труда поделить, например, на определенные бизнес-функции, такие как составление плана или отчета, ведение совещания или участие в совещании, проведение контроля качества продукции и т.д. Показатель рассчитывается как отношение количества выполняемых работником функций к количеству функций, указанному в действующей для данной должности должностной инструкции. Этот показатель может быть рассчитан как для отдельных должностей, так и для структурных подразделений или для предприятия в целом.
6.3. Коэффициент интегральной загрузки показывает загруженность персонала как по времени, так и по функциональным обязанностям. Показатель рассчитывается как произведение коэффициенты экстенсивной ИТР-загрузки и коэффициента интенсивной ИТР-загрузки и показывает, насколько управленческий персонал загружен как по времени, так и по объему выполняемой работы.
Практически все вышеперечисленные показатели могут быть рассчитаны не только с использованием численности и затрат на инженерно-технический персонал, но и всех работников предприятия, однако тогда получатся показатели, характеризующие не эффективность управления, а эффективность использования трудовых ресурсов в целом, что в некоторых случаях может быть применено на практике.
Данная методика оценки эффективности управленческой деятельности может быть применена для любого предприятия, как коммерческого, так и некоммерческого. Однако, каковы должны быть нормативы данных показателей? Для различных отраслей нормативы данных показателей должны быть разными. Чтобы вывести нормативные уровни для вышеперечисленных показателей необходимо рассмотреть несколько предприятий строительной отрасли и проанализировать полученные результаты.
Литература:
1. Воронцова Г.В. Основные направления оценки эффективности управленческих решений// Вестник СевКавГТУ. 2004. №2. С. 1314.
2. Сатдыкова Р.Р. Резервы роста производительности труда управленческого персонала// Экономические проблемы образования и общества: Сб. научных трудов/ Под общ. ред. В.А. Якушиной. Уфа: БГУ, 2007. С. 12-17.
3. Никифорова А. О. Соотношении роста производительности и заработной платы // Общество и экономика. 2008. № 8. С.95.
4. Мордасова Е.С. Экономика и управление предприятиями в условиях рынка: Материалы второй межвуз. науч.-практ. конф. / Под ред. В.Д. Жарикова. Тамбов: ТГТУ, 2004. С. 104-106.
5. Тернюк А.Д. Инновационные технологии как фактор эффективного управления человеческими ресурсами // Кадры газовой промышленности: Научно— методический сборник. 2008. № 4. С.4.
