Анализ уровня управления и его влияния на показатели деятельности строительного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АНАЛИЗ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ВЛИЯНИЯ НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Р.Ю. СИМИОНОВ,

кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой финансов, бухгалтерского учета и аудита Южно-Российского гуманитарного института

Динамичное изменение внешней среды функционирования строительных предприятий как организационно-экономических систем требует адекватного, а в отдельных случаях и опережающего изменения системы управления. Организационно-управленческим преобразованиям предшествует диагностика систем управления и оценка эффективности их функционирования.

Для характеристики системы управления строительным производством, степени ее гибкости и адаптивности к изменениям рыночной среды могут применяться показатели оптимальных объемов работ, структуры аппарата управления, нормы управляемости.

Обобщающим показателем состояния системы управления принимается показатель эффективности управления, определяемый следующим образом:

В

В п

Кэу = — или —, 3у Чу

где Вп — выручка от реализации строительной продукции, руб.;

Зу — затраты на управление, руб.;

Чу — численность управленческого персонала,

чел.

Метод организационно-функционального анализа [1] основан на сравнении реально сложившейся структуры управления с эталонной структурой, которая выступает в качестве базы для сравнения. Эталонной структурой может быть принята управленческая структура строительного предприятия сопоставимого масштаба и профиля деятельности, строительного предприятия, относительно недавно прошедшего реструктуризацию, а также проектируемые показатели собственной организационной

структуры с учетом рационального набора управленческих функций, норм управляемости, уровней управления.

Моделирование, анализ и оценка функций управления позволяют выявить излишние функции, их дублирование, найти оптимальный вариант выполнения основных функций в системе управления строительным производством.

Оценка качества системы управления строительного предприятия только на основе результатов его деятельности не всегда позволяет найти «дефекты» в системе управления в силу излишней агрегированности применяемых при таком подходе показателей. По мнению некоторых авторов, традиционные методы анализа следует сочетать с инструментами организационного проектирования [2, 3]. В основе формирования перечня критериев оценки уровня организации систем управления строительным предприятием предложена форма и содержание организационно-технологической нормали управления. Организационно-технологическая нормаль должна являться концентрированным выражением достижений управленческой науки в целом и накопленного опыта в строительстве. Организационно-технологическая нормаль строится для конкретного предприятия, учитывает его масштабы, профиль, позиционирование на рынке, что требует предварительной диагностики. Существующие в этом направлении рекомендации сводятся к следующему. Учитывая требования системного подхода, предварительный экспресс-анализ должен носить комплексный характер, предполагая рассмотрение всех основных функциональных направлений управленческой деятельности, поскольку диагностика не предполагает глубокой детализации проблем. Достаточно

выделить по каждому направлению один наиболее существенный показатель, в частности:

1. Экономическое направление — соотношение прибыли после налогообложения (Л"н) и управленческих расходов (З):

К =

3

В управленческих расходах следует учесть расходы на оплату труда административно-управленческих кадров; расходы, связанные с выполнением управленческих функций; расходы на обучение и повышение квалификации управленческих кадров; расходы на техническое и информационное обеспечение управленческих процессов.

2. Техническое направление — коэффициент обеспеченности техническими средствами управленческих коммуникаций (Кт):

о т

Кт = —,

о

где — число устойчивых коммуникационных связей, обеспеченных техническими средствами;

S — общее число устойчивых коммуникационных связей в системе управления.

Практически установлено, что на устойчивые коммуникационные связи расходуется около 20 % времени работы управленческого персонала. Задача состоит в определении этих функций, требующих технического обеспечения.

3. Кадровое направление — коэффициент соответствия работников аппарата управления квалификационным требованиям к занимаемой должности (К1):

Чк

Кс = —, Ч

где Чк — численность работников, соответствующих квалификационным требованиям к занимаемой должности (определяется на основе документов о базовом образовании и итогов аттестации);

Ч — общая численность управленческого персонала.

4. Социально-психологическое направление — показатель, характеризующий общий социально-психологический климат в аппарате управления. Определяется на основе анкетирования работников по вопросам удовлетворенности заработной платой, организацией и условиями труда, взаимоотношениями в организации, удовлетворенностью собственной загруженностью.

5. Информационное направление — наличие информационных технологий для подготовки,

обработки, хранения и поиска основной информации, необходимой для принятия управленческих решений (Ки).

6. Организационное направление — показатель организованности систем управления (Ко), определяемый на основе сопоставления плановых и фактических сроков контролируемого события.

В процессе исследования были установлены также пороговые значения указанных показателей (табл. 1).

Таблица 1

Минимально допустимые значения показателей [3]

Показатель кэ кт кк кс ки ко

Пороговое значение 0,6 0,8 0,6 0,6 0,9 0,9

Информационная подсистема управления, информационные ресурсы и современные технологии управления занимают одно из ведущих мест среди факторов, влияющих на эффективность управления строительным предприятием в динамичных и неопределенных условиях рынка. Информационная система обеспечивает правильный выбор целей, путей их достижения, четкие управленческие коммуникации, сокращение производственных потерь, более оперативное принятие и реализацию управленческих решений.

Информационные системы управления строятся на определенных принципах, и в процессе анализа следует выявить, соблюдаются ли эти принципы в конкретной организации:

• принцип комплексности решаемых управленческих задач и соответствующего программного обеспечения;

• принцип единства информационной базы с правом доступа отдельных пользователей к конкретному информационному ресурсу;

• принцип совместимости различных подсистем по формату используемых показателей, программному обеспечению, мощности компьютерной техники;

• принцип непрерывного развития системы, обеспечивающей возможность реагирования на изменения нормативно-правовой базы в строительстве.

Система управления представляет собой совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры. Организационно-управленческий анализ направлен на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры и управленческих процессов.

В анализе организационно-управленческой структуры строительные предприятия могут применять как формальные количественные оценки, так и экспертные оценки [4, 5]. В качестве количественных оценок рекомендуется применять оценки, приведенные в табл. 2.

В качестве характеристик экспертной оценки организационной структуры могут быть приняты следующие:

• инновационность и гибкость структуры по отношению к изменениям внешней среды;

• организационное обеспечение оперативности принятия управленческих решений;

• возможности диверсификации без потери контроля за деятельностью;

• эффективность управления в увеличении конкурентоспособности строительного предприятия. В связи с переходом к рыночной экономике

возникла потребность в новых подходах к оценке эффективности управления, методологии ее измерения. Современное наиболее распространенное определение эффективности управления сводится к тому, что эффективность управления определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Систему управления и ее эффективность следует рассматривать в трех уровнях:

• как органичную часть системы более высокого порядка (эффективность может быть выражена через показатели деятельности строительного предприятия как результат взаимодействия с внешней средой);

• как самостоятельную целостную систему (выражается через характеристики способности

организации к решению стоящих управленческих задач);

• как сосредоточение элементов с присущими им специфическими свойствами (на этом уровне может быть рассмотрена эффективность использования управленческих ресурсов). Одним из важных направлений анализа

структуры управленческого персонала является сравнение фактической численности с плановой (нормативной) по функциональным подгруппам:

• общее (линейное руководство предприятия);

• организационная подготовка строительного производства, включая проектирование будущего объекта;

• технологическая подготовка производства;

• оперативное управление строительным производством;

• организация труда;

• организация учетно-аналитического обеспечения;

• обеспечение финансовой деятельности;

• обеспечение планирования деятельности строительного предприятия.

В строительстве существенную роль имеет линейный управленческий персонал (старшие прорабы, прорабы, мастера), обеспечивающие организацию производства работ, строгое соблюдение технологии строительного производства, сроков и качества строительства. Показателем, характеризующим организацию управления на уровне строящихся объектов, следует принять показатель численности рабочих на объекте в расчете на одного линейного руководителя.

Ч

т^лп р

Ку = Ч~'

лп

Таблица 2

Количественные оценки организационной структуры

Показатель Формула Обозначения

1. Структурный коэффициент централизации Г ^цп ^ " N оп N — число структурных подразделений, управляемых из единого центра; Nоп — общее число подразделений одного уровня

2. Количественный коэффициент централизации Ч v — цп Ккц = — оп Чцп — численность работников подразделений, управляемых из единого центра; Чоп — общая численность работников

3. Коэффициент централизации управления N — количество работников централизованного управления; — общая численность работников управления

4. Радиус администрирования * = ■ * £ А* АЯ — годовой объем работ на отдельном объекте; Я — расстояние до отдельного объекта

5. Коэффициент соблюдения норм управляемости Ч К = ф упр ч н Чф, Чн — соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю

где Чр — численность рабочих на объекте строительства, чел.;

Члп — численность линейных управленческих руководителей на объекте, чел.

Степень организации управления на уровне линейных руководителей может определяться наличием простоев на объекте по различным причинам (отсутствие фронта работ, неисправность строительной техники, недостаточность рабочей силы и др.):

По

К =

ф°

рв

где Ф °в — годовой (квартальный, месячный) фонд рабочего времени на объекте, чел.-дн.;

П°в — потери рабочего времени на объекте (год, квартал, месяц) по причинам недостаточной организации работ, чел.-дн.

Необходимо постоянно выявлять соответствие организационной структуры состоянию внешней среды, технологии, размерам компании. При сопоставлении размеров организации с организационной структурой следует иметь в виду, что чем больше организация, тем большей степенью формализации должна обладать организационная структура.

Анализу должны быть подвергнуты мегаст-руктурные формы организации бизнеса, которые закрепляют укрупненное разделение имущественных интересов предприятий и ключевых функций бизнеса.

При формировании аналитического инструментария системы управления следует опираться на следующие принципы:

• в системе оценки должны присутствовать показатели, характеризующие

результаты деятельности управляемого объекта, а также управляющей системы;

• системный подход с учетом всех групп экономических интересов;

• принцип сопоставимости показателей по времени, по затратам и результатам конкретного управленческого решения;

• в систему входят показатели, относящиеся ко всем важнейшим аспектам управленческой деятельности.

Анализ систем управления строительным предприятием следует проводить по следующим направлениям (см. рисунок).

Анализ технологии управления должен выявить соответствие элементов системы управления, форм взаимодействия уровней управления, системы управления и управляемого объекта. При этом анализируется:

• общая продолжительность цикла разработки типового управленческого решения;

• скорость реагирования управляющей системы на сигналы об отклонениях объекта управления от запланированных параметров;

• степень параллельности выполненных работ аппаратом управления;

• коэффициент ожиданий, т. е. удельный вес времени на согласование и передачу документов из подразделения в подразделение. Объектом анализа системы управления является структурное соответствие ее простых и комплексных элементов, в частности соответствие:

• системы в целом задачам и особенностям развития объекта управления;

• подсистем разных уровней, что является условием их согласованных действий;

• организационные структуры экономическому механизму хозяйствования;

• информационного обеспечения содержанию и механизмам выполнения управленческих работ.

Подсистемы оценки системы управления строительного предприятия приведены в табл. 3.

Комплексная оценка эффективности управления организацией может определяться на основе учета следующих факторов [6]:

Комплексная оценка эффективности управления строительным предприятием

Таблица 3

Подсистемы оценки системы управления

Показатели Формула Обозначения

1. Эффективность управленческих решений 1. Коэффициент эффективности К п Кэ = Ч • -'аул 2. Коэффициент экономической добавленной стоимости К эдс Кдс = Ч ■ аул 3. Коэффициент отдачи затрат на управление К п К оз = 3— 3уу П — прибыль после уплаты налога; ЧАУП — численность административно-управленческого персонала; ЭДС — экономическая добавленная стоимость бизнеса; Зу — управленческие затраты;

2. Работа с кадрами 1. Коэффициент затрат на управление К 3 Кзу = У ■ 2. Коэффициент динамики оплаты труда 3По К = аул до 3П ' 3П аул 3. Коэффициент соотношения линейного управленческого персонала Ч Т/' лп Ксл = Ч ■ аул 4. Уровень затрат на повышение квалификации административно-управленческого персонала 3ПК у 3АУП Уз = Ч ■ АУП 5. Уровень стабильности управленческих кадров Ч К ув лтк - Ч -"аул З — общие затраты предприятия; З°АУП — расходы на оплату труда административно-управленческих работников в отчетном периоде; ЗбАУП — расходы на оплату труда административно-управленческих работников в базовом периоде; Члп — численность управленческого персонала на объектах строительства; З°кАУП — годовые затраты на повышение квалификации административно-управленческого персонала; Чув — численность уволенных работников административно-управленческого персонала

3. Информационно-технические характеристики 1. Уровень механизации и информатизации управленческих процессов Т V и Ки = Т ■ о 2. Коэффициент непрерывных информационных потоков Т Кн = Т ■ Т ф Ти — затраты времени на выполнение управленческих функций, обеспеченных техническими средствами и комплексными программами, ч; То — общие затраты времени на выполнение управленческих функций, ч; Тн — средняя нормативная продолжительность прохождения основных документов; Тф — средняя фактическая продолжительность прохождения основных документов

4. Структурные характеристики (рациональность организационно- управленческой структуры) 1. Коэффициент соотношения численности линейного управленческого персонала и общего числа управленцев Ч лп К сл = Ч ■ аул 2. Коэффициент функциональной достаточности К Кфв фд " V ' Кфн 3. Коэффициент соблюдения норм управляемости щ Ксн = щ Члп — численность линейного персонала на объекте строительства; Кфв — число управленческих функций, фактически выполненных; Кфн — число управленческих функций в рамках рациональной структуры управления; Нфу — средняя численность работников в расчете на одного руководителя; Ну — средняя численность работников в расчете на одного руководителя по рекомендации для организаций данного профиля и численности

Окончание табл. 3

Показатели Формула Обозначения

5. Характеристики технологии управления Коэффициент надежности управленческой системы Кн = 1 - Р или 1 - Рнэ н р р Р — общее число принятых управленческих решений; Рн — число нереализованных управленческих решений; Рнэ — число решений, по которым не получен планируемый результат

• темп роста объема реализации продукции на одного управленческого работника (Тро);

• темп роста чистой прибыли на одного управленческого работника (Трчп);

• темп роста стоимости основных производственных фондов на одного управленческого работника (Тропф);

• темп роста численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника (Трчр).

Комплексный показатель эффективности управления организацией определяется как средняя геометрическая величина темпов роста указанных выше показателей (табл. 4). Данный показатель целесообразно модифицировать за счет дополнительного показателя: темпа роста затрат на управление (Трзуп), так как этот показатель косвенно характеризует изменения в мотивации труда управленческих

работников. Формула показателя комплексной оценки эффективности будет иметь вид:

ту' _ 5/Т70 Т^опф Т^чп т~*чр т~*зуп

К1 ТР Р р р р '

Расчеты показали, что по сравнению с предыдущим годом за счет изменения основных показателей, принятых в расчет, комплексный показатель эффективности управления вырос на 105,5 % (ООО «Сигма») и 101,0 % (ООО «Интеграл»).

Обеспеченность строительного предприятия управленческими кадрами следует рассматривать относительно изменившегося объема выполненных работ (табл. 5).

Удельный вес управленческих кадров и специалистов в общей численности работников, занятых на строительно-монтажных работах, снизился с 17,8 до 10,7 % при одновременном существенном росте объемов работ. Поскольку рост объемов работ про-

Таблица 4

Комплексная оценка эффективности управления

ООО «Сигма» ООО «Интеграл»

Показатель Предыдущий Отчетный Темп Предыдущий Отчетный Темп

год год роста год год роста

1. Объем реализации строительной 299 900 310 100 1,034 415 500 418 900 1,008

продукции, тыс. руб.

2. Среднегодовая стоимость основных произ- 268 70 29 259 1,089 28 700 31 800 1,108

водственных фондов, тыс. руб.

3. Среднесписочная численность работни- 149 152 1,020 180 180 1,000

ков, чел.

4. Среднесписочная численность ИТР и 25 25 1,000 41 42 1,024

служащих, чел.

5. Себестоимость строительно-монтажных 233 922 238 300 1,018 333 000 338 898 1,009

работ, тыс. руб.,

в том числе затраты на управление 24 022 25 121 1,056 32 895 33 896 1,033

6. Прибыль от продаж, тыс. руб. 65 978 71 800 1,088 82 500 83 002 1,006

7. Фондоотдача основных производственных 11,16 10,59 0,949 14,47 13,17 0,909

фондов, тыс. руб.

8. В расчете на одного работника управления:

объема реализации продукции, тыс. руб. 11 996 12 404 1,034 10 134 9 973 0,984

прибыли от продаж, тыс. руб. 2 639,12 2 872,00 1,089 2 012,19 1 976,2 0,982

стоимости основных производственных 1 074,8 1 170,36 1,088 700 757,14 1,081

фондов, тыс. руб.

численность рабочих, чел. 5,96 6,08 1,020 4,39 4,29 0,976

9. Коэффициент эффективности управления 1,057 1,005

(4 элемента)

10. Коэффициент эффективности управле- 1,055 1,011

ния (5 элементов)

Таблица 5

Обеспеченность кадрами (ООО «Сигма»)

Показатель 2005 г. 2006 г.

1. Объем строительно-монтажных работ, выполненных собственными силами, тыс. руб. 1 892 800 299 900

2. Численность управленческого персонала и специалистов, чел. 18 18

3. Численность рабочих, чел. 83 149

4. Объем работ в расчете на единицу управленческого персонала, включая специалистов, тыс. руб. 10 544 16 661

5. Удельный вес управленческого персонала и специалистов в общей численности работников, % 17,8 10,7

изошел не за счет ценового фактора, а за счет роста числа объектов и объемов работ по объектам, логично соответствующее увеличение числа управленческого персонала, включая линейный персонал. Поскольку этого не произошло, объем работ в расчете на одного управленца и специалиста вырос на 158 %. Это указывает на то, что контроль за выполнением работ по объектам был ослаблен, что неизбежно приводит к потере качества, нарушению сроков строительства и превышению сметных затрат.

В условиях перехода к рыночным отношениям, когда роль кадрового потенциала особенно велика, необходимо планировать комплекс мер, правильно выбрав стратегию развития персонала. Инвестирование средств в профессиональное развитие работников преследует цель — повышение эффективности производства.

Исследования показывают, что 20 % всего объема работ административно-управленческого персонала сводится к исправлению ошибок и 20 % — к контролю за исполнением. Таким образом, 40 %

затрат времени и, соответственно, расходов на содержание административно-управленческого персонала являются затратами на обеспечение соответствия требованиям к производственным процессам и результатам, и существуют возможности для их сокращения. Условно указанные выше затраты делятся на четыре группы, каждая из которых изучается, и намечаются мероприятия по сокращению нерезультативных затрат (табл. 6).

Наряду с состоянием управленческих процессов рассматривается их результативность (табл. 7).

Показатели табл. 7 свидетельствуют о том, что ООО «Сигма» не увеличила численности ключевого персонала, но увеличила расходы на его содержание, включая расходы на повышение квалификации.

Выводы

В процессе анализа следует выявить проблемы, решение которых зависит от конкретного уровня управления. Если таким образом не системати-

Таблица 6

Состав затрат на обеспечение качества работы административно-управленческого персонала

Затраты Вид затрат Определение Примеры

Затраты на обеспечение соответствия требуемому качеству Превентивные Затраты на функционирование систем, предупреждающих появление ошибок Совещания

Затраты на контроль Затраты на обнаружение уже появившихся ошибок Внутренний аудит

Потери от несоответствия требованиям качества Внутренние потери Затраты на устранение ошибок, обнаруженных внутри организации Совещания с опозданием

Внешние потери Затраты на устранение ошибок, обнаруженных потребителем Отчеты, возвращенные на доработку

Эффективность затрат на кадровый потенциал (ООО «Сигма»)

Показатель 2005 г. 2006 г. Изменения

тыс. руб. %

1. Численность о административно-управленческого персонала, чел. 18 18 - -

2. Расходы на содержание административно-управленческого персонала, тыс. руб. 5 400 5 760 360 6,6

3. Выручка, тыс. руб. 269 500 299 900 +30 400 11,3

4. Выручка в расчете на единицу административно-управленческого персонала, тыс. руб. 14 972 16 661 + 1 689 11,3

5. Выручка в расчете на 1 руб. расходов на содержание административно-управленческого персонала, тыс. руб. 49,9 52,1 2,2 4,4

Таблица 7

зировать аналитические показатели изначально, потребуется создание дополнительных управленческих связей, обеспечивающих своевременное реагирование на недопустимые или нежелательные изменения в организации.

Достаточно большое внимание в экономической литературе уделяется моделированию бизнес-процессов, их реформированию, но недостаточно раскрыты вопросы их диагностики. По сути в теории

Литература

и практике экономического анализа акцент делается на результатах, а ведь проблемы организации зарождаются в процессах; именно анализ «дефектов» бизнес-процессов обеспечивает раннюю диагностику проблем бизнеса и своевременное их решение.

Один из возможных подходов заключается в формировании систем аналитических показателей в разрезе бизнес-процессов строительной организации, как основных, так и вспомогательных.

1. Соловьев В. С. Функциональный анализ систем управления строительно-монтажным производством. — М.: ВИПКЭнерго, 1984.

2. Баранников А. Ф, Гаврилов В. М, Предтеченская Н. Н. Анализ интенсивности управленческого труда в строительстве. - М.: МИУ, 1989.

3. Софриков А. В. Методика подготовки организационной диагностики систем управления в строительных организациях // Экономика строительства. — 2003. — №5.

4. Мазур И. И. Шапиро В. Д. и др. Управление реструктуризацией компаний. — М.: Омега-Л, 2005. — 400 с.

5. Климов А. А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. — М.: Стройиздат, 1985.

6. Ендовицкий Д. А, Лысенко Д. В., Шмеров В. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: ТК Велби. Изд-во «Проспект», 2006. — 360 с.