CC BY
78
© 2007 г. Р.Ю. Симионов
АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ
Правильно организованная аналитическая работа на предприятии позволяет более эффективно управлять человеческими ресурсами на всех этапах взаимодействия работника и предприятия, включая планирование потребности в кадрах, подбор кандидатов, обучение и адаптацию новых работников, стимулирование труда, развитие кадрового потенциала. В экономически сложных ситуациях, к которым следует, бесспорно, отнести становление рыночных отношений в инвестиционно-строительной сфере, усиление конкуренции на рынке строительных подрядов, требуется активизация трудовых ресурсов в достижении рыночных целей предприятий. Современный этап конкурентной борьбы требует от строительных предприятий инноваций, улучшения потребительских свойств строительной продукции, поиска новых рынков, а для этого необходимо адекватное кадровое обеспечение.
В выборе подходов и методов анализа кадрового потенциала следует учесть и оперативные, и стратегические аспекты управления персоналом.
Стратегический аспект анализа кадрового потенциала отражает поиск резервов строительного предприятия в направлении роста конкурентоспособности на рынке строительных работ и рыночной капитализации предприятия, а также увеличении доли рынка.
Оперативный аспект отражает поиск резервов повышения эффективности деятельности предприятия путем активизации кадрового ресурса, производительности труда, качества строительства.
В процессе анализа могут быть использованы и традиционные подходы, сформированные в анализе деятельности подрядных строительных организаций в дорыночный период [1, 2], и новаторские, продиктованные новой управленческой парадигмой, в том числе, и в управлении человеческими ресурсами [35].
В практике проведения торгов как в России, так и в странах с развитой рыночной экономикой значительное внимание уделяется кадровым ресурсам потенциального подрядчика. В качестве показателей, характеризующих кадровый состав, применяются:
- обеспеченность и уровень квалификации руководящего и инженерно-технического персонала;
- обеспеченность и квалификация рабочих по профессиям;
- рыночные возможности привлечения дополнительной численности работников.
Косвенно на определенные требования к кадровому потенциалу указывает наличие в положениях по отбору претендентов такого критерия, как опыт возведения аналогичных объектов строительства. Управленческие кадры в данном случае приобретают опыт организационно-управленческой работы по объектам,
а линейный персонал имеет возможность освоить технологию строительства объекта, что обеспечит максимальную производительность труда и качество строительства.
Однако мониторинг строительства объектов подрядчика, выигравшего торги, свидетельствует о том, что он манипулирует кадровым составом, если работает одновременно на нескольких объектах. В силу этого анализ обеспеченности кадрами по предприятию, основанный на традиционных подходах и методах (численность, движение кадров, квалификационный состав), не в полной мере отвечает современным рыночным требованиям. Нужен анализ кадрового состава в разрезе объектов строительства, учитывая при этом, возможную динамику в объемах строительного производства, структуре заказов.
Современный этап развития строительных предприятий требует существенного обновления технического потенциала, внедрения новых ресурсосберегающих и экологически чистых технологий, что обусловливает необходимость увеличения численности технических специалистов.
Все приведенные выше доводы позволяют сделать вывод, что в процессе анализа следует установить не только текущее состояние, но и резервную систему предприятия относительно кадрового потенциала.
Если объемы работ возрастают, увеличивается число объектов строительства, а также растет их территориальная рассредоточенность, это требует адекватного увеличения линейных ИТР, которые обеспечивают соблюдение технологии и качества строительства. Если роста численности линейного персонала не происходит, возникает угроза невыполнения договорных обязательства предприятия.
Зона особого внимания - обеспеченность рабочими кадрами отдельных строительных участков и объектов, подлежащих вводу в отчетном году, так как необходим прогноз возможных нарушений сроков, выполнения отдельных видов работ в результате недостатка рабочих кадров. Особенно важен анализ обеспеченности рабочими кадрами по объектам для строительных предприятий, имеющих существенную ориентацию на временно привлекаемых работников, что создает, с одной стороны, экономию расходов, а с другой - ставит под угрозу сроки строительства, качество работ. Одной из проблем является сложность планирования численности привлекаемых работников, так как заранее невозможно прогнозировать не только наличие свободной рабочей силы требуемой квалификации, но и потребность в аналогичных кадрах других строительных предприятий.
Анализ коэффициента сменности по объектам строительства приведен в табл. 1.
Таблица 1
Анализ сменности по объектам строительства (ООО «Сигма»)
Объект Общее В том числе по сменам Коэффициент
количество рабочих 1-я 2-я 3-я сменности
1 20 12 8 - 1,7
2 30 18 12 - 1,7
3 35 20 10 5 1,8
4 24 12 12 - 2,0
5 40 22 10 8 1,8
Итого 149 84 52 13 1,8
Коэффициент сменности определяется как отношение общего числа рабочих, фактически работавших в течение дня, к их числу в наиболее многочисленной смене. Сменность по объектам неравномерна и в среднем коэффициент составляет 1,8, что свидетельствует о недостаточно интенсивной для рыночных условий работе на отдельных объектах, и если про-
цесс строительства на данном этапе требует средств механизации, то и их загрузка будет недостаточной, а отдача от основных средств неоправданно низкой.
Обеспеченность строительного предприятия управленческими кадрами следует рассматривать относительно изменившегося объема выполненных работ (табл. 2).
Таблица 2
Обеспеченность кадрами (ООО «Сигма»)
Показатель 2004 2005
Объем строительно-монтажных работ, выполненных собственными силами, тыс.р. 1892800 299900
Численность управленческого персонала и специалистов, чел. 18 18
Численность рабочих, чел. 83 149
Объем работ в расчете на единицу управленческого персонала, включая специалистов, тыс.р. 10544 16661
Удельный вес управленческого персонала и специалистов в общей численности работников, % 17,8 10,7
Удельный вес управленческих кадров и специалистов в общей численности работников, занятых на строительно-монтажных работах, снизился с 17,8 до 10,7 % при одновременном существенном росте объемов работ. Поскольку последний произошел не за счет ценового фактора, а из-за роста числа объектов, логично соответствующее увеличение числа управленческого персонала, включая линейный. Так как этого не произошло, объем работ в расчете на одного управленца и специалиста вырос на 158,0 %. Данный факт указывает на то, что контроль за выполнением работ по объектам был ослаблен, что неизбежно приводит к потере качества, нарушению сроков строительства и превышению сметных затрат.
В условиях перехода к рыночным отношениям, когда роль кадрового потенциала особенно велика, необходимо планировать комплекс мер, правильно выбрав стратегию развития персонала. Инвестирование средств в профес-
сиональное развитие работников преследует цель повышения эффективности производства.
Наши исследования показывают, что примерно 20 % всего объема работ административно-управленческого персонала сводится к исправлению ошибок и 20 % - к контролю исполнения. Таким образом, 40 % затрат времени и соответственно расходов на содержание административно-управленческого персонала являются затратами на обеспечение соответствия требованиям к производственным процессам и результатам, и существуют возможности для их сокращения. Условно указанные выше затраты делятся на 4 группы, каждая из которых изучается и намечаются мероприятия по сокращению нерезультативных затрат (табл. 3).
Наряду с состоянием управленческих процессов рассматривается их результативность (табл. 4).
Таблица 3
Состав затрат на обеспечение качества работы административно-управленческого персонала
Затраты Вид затрат Определение затрат Примеры
На обеспечение соответствия требуемому качеству Превентивные Функционирование систем, предупреждающих появление ошибок Совещания
На контроль Обнаружение уже появившихся ошибок Внутренний аудит
Потери от несоответствия требованиям качества Внутренние потери Устранение ошибок, обнаруженных внутри организации Совещания с опозданием
Внешние потери Устранение ошибок, обнаруженных потребителем Отчеты, возвращенные на доработку
Таблица 4
Эффективность затрат на кадровый потенциал (ООО «Сигма»)
Показатель 2004 2005 Изменения
тыс. р. %
Численность административно-управленческого персонала, чел. 18 18 - -
Расходы на содержание административно-управленческого персонала, тыс. р. 5400 5760 360 6,6
Выручка, тыс. р. 269500 299900 +30400 11,3
Выручка в расчете на единицу административно-управленческого персонала, тыс. р. 14972 16661 +1689 11,3
Выручка в расчете на 1 р. расходов на содержание административно-управленческого персонала, тыс. р. 49,9 52,1 2,2 4,4
Показатели табл. 4 свидетельствуют о том, что ООО «Сигма» не увеличила численность ключевого персонала, но увеличила расходы на его содержание, включая расходы на повышение квалификации.
В настоящее время в рыночной практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: «затратные» модели и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на человеческий капитал (по аналогии с основным капиталом). Вторые предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.
В основе первого подхода - обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям человеческого капитала. В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на человеческие ресурсы, которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего человеческого капитала, либо списываются как потери. Учет человеческого капитала при таком подходе происходит на счетах примерно так же, как учет основного капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название «хронологическая модель затрат» на человеческий капитал.
В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника вносить больший или меньший вклад в общие результаты. Различия в ценности работника определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.
Современные концепции управления персоналом ориентированы на измерение не только приращения основных показателей деятельности предприятия, но и рост его рыночной капитализации. Для количественных измерений существующей на предприятии кадровой динамики применяются методики определения рыночной стоимости кадровых ресурсов как совокупного работника предприятия
Затратный подход ориентирован на определение полных затрат, которые предприятие несет для поддержания кадрового потенциала на требуемом уровне, они включают в себя расходы на оплату труда работников (как
правило, ключевого персонала), в том числе социальные выплаты; подготовку и переподготовку кадров; повышение квалификации; оплату услуг специальных агентов по поиску работников; кадровую работу.
Практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного функционирования организации. Количественная и качественная характеристики кадрового потенциала оказывают влияние на рыночную капитализацию. На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой так называемый гудвилл, т.е. условная целостная оценка деловой репутации предприятия, формирующейся под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.
Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово -промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий и т. д. Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.
Практическое требование оценки кадрового потенциала очевидно, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?
Объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:
- обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);
- определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;
- рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия;
- определять затраты на развитие или создание кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;
- подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;
Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.
Управленческая добавленная стоимость определяется следующим образом [6, с. 137]:
УДС = ДСБ - ДАС -УИ,
где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс.р.; ДАС - доход на капитал предприятия в случае его альтернативного использования, тыс.р.; УИ - управленческие издержки, тыс. р.
Практически полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это означает, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:
- нерациональная организационная структура;
- плохо организованные управленческие коммуникации;
- большая сменяемость персонала;
- постоянная необоснованная ротация кадров;
- низкий профессиональный уровень;
- слабая мотивация управленческого труда. Дополнительно можно использовать показатель
уровня рентабельности управленческих затрат:
Рупр= УДС/ УИ ■ 100,
где Рупр - рентабельность управленческих затрат, %.
Вклад управленческого персонала в рост рыночной капитализации может определяться стоимостью бизнеса в расчете на 1 работника (табл. 5).
Таблица 5
Изменение рыночной стоимости бизнеса
Показатель 2004 2005 Изменения
тыс. р. %
1. Выручка от продаж, тыс. р. 269500 299900 +30400 11,3
2. Себестоимость продукции, тыс. р. 215600 233922 х х
3. Прибыль до уплаты налогов, тыс. р. 53900 65978 +12078 22,4
4. Чистая прибыль, тыс. р. 40964 50143 +9179 22,4
5. Коэффициент капитализации (для строительной отрасли) 0,32 0,30 х х
6. Стоимость бизнеса (п. 4 : п. 5) 128012 167143 +39131 30,5
7. Расходы на содержание административно-управленческого персонала, тыс. р. 5400 5760 +360 6,6
8. Стоимость бизнеса в расчете на 1 р. расходов на содержание административно-управленческого персонала, тыс.р. (п. 6 : п. 7) 23,7 29,0 +3,5 14,7
9. Численность административно-управленческого персонала, чел. 18 18 - -
10. Стоимость бизнеса в расчете на 1 работника (административно-управленческий персонал), тыс. р. (п. 6 : п. 9) 7112 9285 +2173 30,6
- прогнозировать рыночные цены акций предприятия;
- обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении роста рыночной капитализации предприятия (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, при низком - затратный).
Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован прямым и косвенным методами.
Косвенный - основан на сопоставлении рыночной стоимости объекта оценки со стоимостью замещения данного объекта.
Прямой - основан на определении всех затрат, которые необходимо осуществить новому владельцу предприятия для создания кадрового потенциала в рамках жизнеспособной, адекватной требованиям современного рынка организационно-управленческой структуры. При этом необходимо учесть такие затраты как подготовка и переподготовка кадров; повышение квалификации; маркетинговые расходы на поиск работников; затраты на организационную, учебную и кадровую работу; на формирование организационной культуры. Учитывая также затраты, связанные с дефицитом отдельных категорий работников.
Традиционно сложившиеся подходы к оценке интеллектуального потенциала могут быть перенесены в сферу оценки кадрового. Хотя есть проблема: на рынке рабочей силы продаются лишь результаты труда. На рынке интеллектуальных продуктов - другой товар, рынок функционирует иначе.
Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала по степени участия совокупного работника в доходах организации.
Стоимость бизнеса в расчете на 1 р. расходов на содержание административно-управленческого персонала возросла на 30,6 %.
Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке, качественные оценки даются с помощью экспертных методов, которые позволяют использовать в оценке не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.
Опыт применения экспертных оценок Стэндфорд-ского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по направлениям развития новых научных направлений; увеличения доходов компании; развития отношений с заказчиками; координации деятельности подразделений; успешного выполнения линейных функций.
Анализ профессионального состава осуществляется путем сравнения потребности в определенных категориях работников с фактическим их наличием в
Южно-Российский гуманитарный институт
организации. Его следует проводить наряду с анализом изменения структуры работ, внедрения новой техники и технологий, методов организации работ на объекте.
Литература
1. Деркач Д.М. Анализ производственно-хозяйственной деятельности подрядных строительных организаций. М., 1990.
2. Дьячков М.Ф. Анализ хозяйственной деятельности в строительстве. М., 1987.
3. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. М., 2004.
4. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: Пер. с англ. / Под ред. Л.Н. Ковалик. СПб., 2001.
5. Хасси Д. Стратегия и планирование: Пер. с англ. / Под ред. Л. А. Трофиловой. СПб., 2001.
6. Васькин А.А. Оценка менеджеров: Учеб. пособие. М., 2000.
29 мая 2006 г.
