CC BY
7
партнерства [Электронный ресурс] // Министерство экономического развития
Российской Федерации совместно с Центром развития государственно-
частного партнерства при поддержке Торгово- промышленной палаты, —
2014-2015. Режим доступа: http://economy.gov.ru/wps/wcm/connect/12d18e9e-
946b-483a-bd63-c203347a4693/raytingREG-Block_26-03-
2015_web .pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=12d18e9e-946b-483a-bd63-
c203347a4693 (дата обращения: 31.03.2016).
4. Пьянкова К.В., Косвинцев Н.Н. Государственно-частное партнерство: преимущества и недостатки для государства и бизнеса, Вестник Пермского университета, раздел Экономика, — 2010 - 4(7). - с. 12
5. Сазонов В.Е. Преимущества, недостатки и риски государственно-частного партнерства, Москва, Вестник РУДН, серия Юридические науки, — 2012 - 3. - с.101
6. Смит Д., Ковалев Д. [Электронный ресурс] // Приложение к исследованию 2013 года «Инфраструктурные проекты в странах Центральной и Восточной Европы и СНГ». Режим доступа: https://www.pwc.ru/en/globalisation/assets/delivery-capital-projects/cee-cpi-report-rus.pdf (дата обращения: 14.04.2016)
7. Ernst &Young, — 2012 г. [Электронный ресурс] // How to make PPP work in Russia. Режим доступа: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Russian-PPP-Survey-2012-ENG/$FILE/Russian-PPP-Survey-2012-ENG.pdf (дата обращения: 31.03.2016)
Богдан В. Е. студент, 2 курс факультет «бренд-стратегия» Высшая Школа Брендинга Россия, г. Москва
РАЗРАБОТКА МЕТОДА АНАЛИЗА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ И ТЕОРЕТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРОЕКТИРОВАНИЯ, ВНЕДРЕНИЯ, УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА В БРЕНДИНГЕ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ
В статье рассматриваются вопросы, связанные с разработкой системы мерчендайзинга на предприятиях розничной торговли и контроля состояния. Также приводятся практические методы, позволяющие оценить состояние мерчендайзинга в торговых точках и выявить имеющиеся проблемы, связанные как с мерчендайзинговыми мероприятиями, так и с квалификацией персонала. В качестве выводов приведены примеры ошибок мерчендайзинга в магазинах торговой сети «Наш дом».
система мерчендайзинга, анализ структуры чеков, привлекательность торговых площадей, ABC-анализ, XYZ-анализ, вовлеченность персонала.
Разработка метода анализа современного состояния и теоретических решений проектирования, внедрения, управления системой мерчендайзинга в брендинге розничных сетей
Правильные спланированные маркетинговые мероприятия, связанные с мерчендайзингом, можно разделить на следующие основные этапы:
- анализ ситуации в торговой точке, выявление проблем и планирование предстоящих работ;
- непосредственно мерчендайзинговые мероприятия;
- анализ полученных результатов.
При этом должны быть разработаны и применятся четкие критерии, по которым будет оцениваться эффективность проводимых маркетинговых мероприятий.
Как пример для оценки состояния мерчендайзинга на предприятии торговли будет рассмотрена торговая сеть «Наш дом», которая занимается продажей товаров для дома. Предварительные исследования выявили необходимость принятия следующих шагов для повышения актуальности данного бренда:
- повышение эффективности торговых площадей;
- привлечение новой целевой аудитории и увеличение посещаемости магазинов;
- выработка оригинального позиционирования и отстройка от конкурентов;
- создание современного имиджа бренда и актуальную концепцию магазинов торговой сети;
- разработка стандартов эффективного развития торговой сети, в частности мерчендайзинга.
Для более детального исследования состояния мерчендайзинга магазинов торговой сети «Наш дом» была разработана соответствующая концепция и использовались, методики приведенные ниже.
1. Критерии, по которым будет оцениваться эффективность проводимых маркетинговых мероприятий
К сожалению, многие предприятия розничной торговли практически не проводят тщательного анализа ситуации в магазине и используют маркетинговые инструменты, опираясь на интуицию и исходя из своего понимания «как оно должно работать» или зная, что существуют методики мерчендайзинга, которые помогают увеличить продажи и слепо их применяют. На самом деле маркетинг достаточно точная наука, которая позволяет производить качественный и количественный анализ, выявлять наиболее проблемные места в магазине и товары, требующие продвижения.
Эффективная методика оценки применения инструментов мерчендайзинга в обязательном порядке должна включать, как экономические критерии, так и социальные. К экономическим критериям относятся разнообразные методики анализа, показывающие, насколько
эффективно проведенные мерчендайзинговые мероприятия изменяют финансовую ситуацию. К социальным критериям относятся разнообразные опросники (анкеты), позволяющие выявить потребности потребителей и выясняющие квалификацию, вовлеченность и профессионализм персонала.
Методика оценки эффективности мерчендайзинга включает в себя следующие этапы:
- разработка концепции мерчендайзинга, включая критерии оценки эффективности;
- внедрение стандартов в деятельность торгового предприятия;
- оперативный контроль и оценка эффективности мерчендайзинговых мероприятий с помощью утвержденных критериев;
- анализ полученных показателей оценки эффективности (связанных и не связанных с мерчендайзингом);
- предложения по изменению или частичной корректировке стандартов мерчендайзинга.
Руководство торгового предприятия
Разработка концепции и стандартов мерчендайзинга
Внедрение мерчендайзинга на предприятии
Оперативный контроль и оценка эффективности мерчендайзинговых мероприятий
Положительные результаты
Отрицательны е результаты
Суммированные результаты анализа
Анализ факторов, не имеющих отношения к мерчендайзингу
Анализ мерчендайзинга с учетом потребительских предпочтений
Положительные результаты
Отрицательные
результаты
Рисунок 1.1. Этапы оценки эффективности применения мерчендайзинга в торговой точке
Прежде, чем перейти к рассмотрению показателей следует уяснить одну истину: эффективность использования мерчендайзинговых мероприятий проверяется исключительно изменением продаж, их увеличением или уменьшением. При наличии альтернативных товаров, увеличение происходить за счет отбора части объема продаж у конкурентной продукции. Если у товара нет явных/существенных конкурентов на территории торговой точки, то увеличение достигается за счет расширения и увеличения точек выкладки, более действенной презентации и оформления РОБ-материалами, в частности, ценниками.
2. Экономические критерии оценки деятельности торговой точки
К основным видам оценки эффективности работы торговой точки относятся:
- анализ динамики средней суммы в чеке и количества покупок по дням недели;
- анализ динамики товарооборота и прибыли;
- анализ сумм структуры чеков;
- анализ эффективности использования торговых площадей;
- анализ эластичности площади;
- АВС-анализ (анализ структуры товарооборота и прибыли)
- ХУ7-анализ (анализ стабильности продаж товарных групп и отдельных товаров)
2.1 Оценка привлекательности торговой площади
Для оценки того, насколько торговое пространство привлекательно для потребителей и качественно выполнена планировка торгового зала, используются следующие показатели:
- среднее время пребывания потребителей в торговой точке;
- среднее количество людей, совершивших покупки, и распределение количества посетителей по дням недели;
- процент посетителей, совершивших покупки, от общего количества людей, пришедших в магазин;
- анализ структуры чеков;
- равномерность распределения показателей товарооборота с 1 квадратного метра площади в различных отделах;
- анализ пространства магазина и выявление зон с низкой эффективностью использования торговых площадей.
Далее рассмотрим приведенные показатели более подробно.
2.2 Среднее время пребывания потребителей в торговой точке
В большинстве случаев, количество покупок, совершенных посетителем, прямо пропорционально времени, проведенному им в магазине. Посещая торговую точку, человек должен не только приобрести необходимые ему товары, но и получить информацию о предлагаемых магазином товарах и услугах. Если покупатель находится в торговой точке недостаточно долго, то это является показателем того, что его не удалось «зацепить», или о неэффективном расположении товаров в соответствии с типом спроса. Для
оценки времени нахождения покупателей в торговой точке в основном используется визуальное наблюдение. В некоторых, особо продвинутых копаниях, данный процесс предпочитают автоматизировать. Для этого на тележки и корзины закрепляют треккер и присваивают ему соответствующий номер, система слежения автоматически определяет, сколько времени устройство находится в зале, во сколько «вошло» и когда «вышло».
2.3 Среднее количество людей, совершивших покупки, и распределение количества посетителей по дням недели
Данный показатель, в первую очередь, показывает привлекательность торговой точки для потребителей из средней и дальней торговых зон. Сразу стоит сказать, что на данный показатель сильное влияние имеют такие факторы, как расположение магазина, разнообразие ассортимента и уровень цен, но при этом значение планировочного фактора также присутствует. Анализ динамики количества покупателей необходимо проводит по дням недели.
2.4 Процент посетителей, совершивших покупки, от общего количества людей, пришедших в магазин
В первую очередь данный показатель используется в торговых точках, занимающихся продажей непродовольственных товаров. Соотношение «покупатели/посетители» позволяет оценить эффективность использования торгового пространства магазинов, работающих по принципу самообслуживания. В торговых точках, где покупки можно совершить только с помощью продавцов, данное соотношение демонстрирует удобство расположения расчетных узлов и качество обслуживания. В таких магазинах большинство посетителей отказываются от импульсной покупки только из-за того, что продавца приходится ждать или даже искать.
2.5 Анализ структуры чеков
Анализ структуры чеков прекрасно подходит выявить привлекательность торгового зала и оценить эффективность торгового пространства. Прелесть данного типа анализа заключается в том, что он достаточно прост в обработке и не требует значительных временных и материальных затрат.
Использование анализа структуры чеков позволяет решить следующие задачи:
- оценка эффективности использования различных торговых площадей магазина и мерчендайзинга;
- оценка ассортимента и ценовой политики торговой точки;
- выявление групп покупателей и анализ покупательских корзин (состав чеков различных групп покупателей);
- анализ наиболее часто встречающихся товаров в чеках (наиболее крупных чеках, чеков различных групп покупателей, чеках в какое-либо время суток), что позволяет оптимизировать систему поставок;
- выявление совместно покупаемых товаров (основные, сопутствующие).
Показатель среднего количества наименований в чеке позволяет оценить успешность торгового пространства для совершения покупок. При этом важно понимать, что использование мерчендайзинга, особенно в магазинах с большой площадью торговых помещений, позволяет исправить ситуацию лишь частично. В процессе работы возможности мерчендазера достаточно ограничены - он может управлять товарами и POS-материалами. Более масштабные действия - изменение маршрута движения покупателей, воздействия цвета, освещения и акцентирование, должны закладываться на этапе проектирования и оформления магазина.
Ситуацию в торговой точке можно считать удовлетворительной, если доля чеков с 1-3 позициями или небольшими суммами поставляют небольшой процент от общего количества. При этом стоит учитывать, что в некоторых случаях стоимость одной покупки может значительно превышать суммы в чеке с 10-20 позициями. Именно поэтому важно проводить анализ чеков, разделенных по сумме покупок. В большинстве случаев такое разделение позволяет выявить ситуацию, когда потребители уходят из магазина, совершив средние и мелкие покупки основных/необходимых товаров, при этом, не приобретая импульсные и сопутствующие товары.
Разделение чеков по диапазонам цен необходимо регулярно корректировать, исходя из внешних и внутренних изменений. Стоит учитывать, что процесс анализа и формулирования выводов достаточно индивидуален, и зависит от многих факторов, таких, к примеру, как формат и товарный ассортимент торговой точки. Выявление целевых соотношений, принятие тех или иных значений показателей положительными являются личным делом руководства магазина или опираются на изначально разработанную концепцию мерчендайзинга, и единого рецепта на данный счет не существует. Также, при проведении анализа структуры чека, важно учитывать следующие факторы:
- товарный ассортимент торговой точки;
- ценовой диапазон представленных в магазине однотипных товаров;
- видовой ассортимент магазина;
- типы покупателей, посещающие магазин;
- сезонность товаров;
- текущий сезон (при наличии в ассортименте магазина сезонных товаров);
- площадь торговых площадей;
- местоположение магазина;
- режим работы магазина;
- конкурентная ситуация в районе расположения торговой точки;
- наличие/отсутствие постоянных, крупных покупателей;
- процентное отношение товаров известных брендов в ассортименте к менее известным/локальным товарам;
- качество работы поставщиков;
- уровень мотивации персонала магазина;
- ценовая политика торговой точки;
- стратегические приоритеты и т.д.
Анализ структуры чеков желательно производить не реже одного раза в месяц. При проведении анализа за период более чем раз в месяц (например, за квартал), полученные данные по структуре чеков все равно необходимо разбивать/обрабатывать по месяцам, а не в целом за выбранный период.
Анализ структуры чеков - вещь, конечно, хорошая и во многих случаях необходимая. Однако не стоит недооценивать роль менеджмента торговой точки в данном процессе. Ведь выработать необходимую концепцию и грамотную методику анализа, выявить ключевые показатели, определить целевые соотношения, объективно отразив ситуацию, в которой работает магазин, может только квалифицированный менеджер. Необходимо помнить, что проведение данного вида анализа не является самоцелью. Куда более важно правильно интерпретировать полученные данные/результаты, сделать грамотные выводы и предпринять наиболее адекватные действия для улучшения/сохранения ситуации в торговой точке.
В случае если анализ структуры чеков выявил неудовлетворительную ситуацию в торговой точке, мерчендайзеру следует обратить внимание на следующие факторы:
- неэффективное расположение товаров. При посещении торговой точки покупатель сразу находит необходимые/целевые товары, таким образом, не успевает или не имеет возможности осмотреть все предложения. Отсюда небольшое количество позиций в чеке;
- покупатель не видит импульсных или сопутствующих товаров;
- отсутствие сопутствующих товаров;
- неудачная выкладка товаров/неправильно подобранный ассортимент;
- чрезмерно высокие для территории, на которой расположен магазин, цены, как вариант, неправильно подобранный уровень торговых марок. Если магазин специализируется на товарах «средней» категории, то с большой вероятностью дорогие продукты в нем будут продаваться плохо;
- навязчивые/неквалифицированные продавцы-консультанты. Не редки ситуации, когда консультант, после того, как помог покупателю выбрать необходимый товар, отправляет его сразу на кассу, не давая тем самым осмотреть дополнительно другие товары. Другой вариант поведения продавцов, заставляющий покупателей сократить время пребывания в магазине «агрессивная охрана». Следующий за покупателем продавец-консультант, внимательно присматривающийся в его действиям, вызывает раздражение и желание поскорее покинуть торговую точку.
2.6 Равномерность распределения показателей товарооборота с 1 квадратного метра торговой площади в различных отделах
Для проведения данного анализа необходимо на плане торговой точки выделить зоны/отделы, приносящие одинаковый товарооборот с 1 квадратного метра торговой площади. Проводя данный вид анализа, следует помнить, что неравномерность полученной картины свидетельствует не о том,
что часть отделов работает лучше, а о том, что в торговой точке имеется большое количество слабых мест. Следует понимать, что товарооборот в различных отделах имеет зависимость от вида представленной продукции и характера спроса на нее. Тем не менее, участки с низким товарооборотом нельзя воспринимать как «неизбежное зло», ими необходимо заниматься и подтягивать до уровня лидеров.
2.7 Отсутствие зон с низкой эффективностью использования торговых площадей
Данный показатель, является одним самых важных при анализе деятельности торговой точки.
Показатель эффективности использования торговой площади является одним из важнейших в анализе деятельности магазина. Для оценки его эффективности и распределения места для групп необходимо рассчитать: показатели доли продаж товарных групп и показатели доли выкладки товарных групп.
Эффективность использования торговой площади высчитывается как отношение доли продаж товарной группы к доле выкладки группы.
Для крупноразмерных товаров принимается площадь в квадратных метрах, для мелкогабаритных используют погонные метры, по суммарной длине места на полках стеллажей. Если значение данного показателя превышает единицу, то это говорит об эффективном использовании торговой площади, при значении коэффициента менее 0,6 - необходимо принимать меры по его увеличению. Низкое значение показателя эффективности использования площадей говорит о необходимости оптимизации ассортимента и выкладки товаров в товарных группах. Для этого требуется диагностировать причину низкого значения коэффициента и произвести необходимые мероприятия по ее устранению. В таблице, приведенной ниже, приведены наиболее типичные причины снижения показателя эффективности использования площадей, и даны рекомендации по их устранению.
Таблица 1.1. Причины низкой эффективности использования площадей
и пути их устранения
Причина Мероприятия по устранению
Периодически отсутствую наиболее востребованные торговые марки, проблемы с поставками Внести коррективы в график заказа товаров. Оптимизировать внутренний учет и логистику
Неэффективная выкладка товаров: - бренды, пользующиеся низким спросом, выставляются в большом количестве и занимают места марок-лидеров - вынесение товара/марки из группы вместо Соблюдение утвержденных в магазине стандартов и правил выкладки и границ места, отводимого под товары определенного бренда
его дублирования Соблюдение правила основной и дополнительной точек продаж товара
Неэффективный ассортимент внутри товарной группы Удаление из ассортимента брендов/видов, пользующихся недостаточным спросом
Особенности планировки зала Неудачное/несоответствующее оборудование Низкая освещенность торговой площади Изменить расположение товарных групп. Заменить оборудование на более подходящее, добавить полки Увеличить освещенность, использовать световое акцентирование
Внешние причины: Деятельность производителей по продвижению Действия конкурентов Изменения в покупательской среде Согласовать мероприятия по продвижению с производителями Выработать стратегию противодействия конкурентам Изменить ассортимент торговой точки в соответствии с покупательским спросом
3. АВС-анализ
Данный метод анализа является наиболее распространенным в розничной торговле, и позволяет оптимизировать ассортимент торговой точки. Рост продаж и повышение эффективности ассортиментного ряда магазина в первую очередь зависят от корректной/объективной оценки прибыльности каждой товарной позиции, отсутствия товаров, затраты на которые не окупаются и не пользуются спросом покупателей.
В основе АВС-анализа лежит принцип Парето, который еще называют 80/20. Применительно к розничной торговле он формулируется следующим образом - 80% прибыли магазина приносят всего 20% товаров. Использование АВС-анализа позволяет выявить 20% наиболее рентабельных товаров в ассортименте торговой точки.
Чтобы провести данный тип анализа необходимо выявить следующие параметры - объекты анализа и критерии, по которым он будет производиться. Относительно ассортимента в магазине в качестве объекта анализа могут являться товарные группы, товарные категории, товарные позиции, конкретные бренды, поставщики продукции. Критерием анализа может быть объем продаж - товарооборот, прямая прибыль от товара.
4. XYZ-анализ ассортимента
Данный тип анализа позволяет определять стабильность продаж того или иного товара за определенный период времени. Результаты анализа можно использовать для получения более полной картины происходящих в магазине торговых процессов и разработки обоснованной ассортиментной политики, а также оптимизировать работу склада.
Несмотря на то, что каждый из приведенных выше анализов позволяет добиться вполне приемлемых результатов в управлении ассортиментом магазина, наилучшие результаты достигаются при совместном применении АВС и XYZ анализов, так называемый кросс-анализ. Данные анализы прекрасно дополняют друг друга. Если АВС-анализ позволяет оценить вклад каждого продукта в структуру сбыта, то XYZ-анализ позволяет оценить скачки сбыта и его нестабильность. Применяя данный кросс-анализ, имеется возможность получить статус или место каждого товара в ассортименте товарной группы, как в отдельной торговой точки, так и во всей торговой сети.
Применение совмещенного анализа дает ряд дополнительных преимуществ, таких как:
- выявление товаров со стабильно высокими продажами и убыточных позиций;
- увеличение количества прибыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;
- определение причин, влияющих на количество и место товаров, хранящихся на складе;
- перераспределение усилий персонала по управлению ассортиментом и его складскими запасами.
При этом не стоит забывать, что приведенные виды анализа, как в отдельности, так и при совместном применении, имеет смысл использовать только при наличии четкого учета товарооборота и статистики продаж.
Совместное использование АВС и XYZ анализов возможно в двух вариантах: последовательном и параллельном. Выбор конкретного способа зависит от целей, которые преследуются и необходимых результатов.
Смысл последовательного способа заключается в том, что сначала производится один из видов анализа по одному из критериев, а затем, для каждого из полученных результатов производится анализ по второму критерию, и так далее, до получения необходимых данных.
Пример последовательного кросс-анализа по АВС и XYZ в графическом виде представлен на рисунке ниже.
Рисунок 1.2. Последовательный способ применения АВС и XYZ
анализов
Такой метод применяется для обработки больших массивов данных. Например, в случаях, когда кросс-анализ проводится по всему ассортименту торговой сети или по большой товарной группе. К недостаткам последовательного кросс-анализа можно отнести его некоторую трудоемкость. Он требует приложения значительных аналитических усилий для организатора, так как необходимо задать важность и иерархию всех критериев.
Если есть необходимость оптимизации пространства на складе торговой точки, то первым критерием необходимо использовать стабильность продаж (ХУ7-анализ), вторым критерием следует использовать количество продаж каждого товара (АВС-анализ), третьим - оборот (АВС-анализ).
В определения элитных товаров первым критерием будет оборот торговой точки (АВС-анализ), затем количество продаж и вхождение в чеки. При этом стабильность продаж теряет свою актуальность, а значит, XYZ-анализ применять нет необходимости.
Таким образом, последовательный кросс-анализ можно производить в случаях, когда количество товаров в группе достаточно большое, если есть необходимость определить стратегию работы с товарной группой, выработать стратегию управления и продвижения необходимых товаров.
Параллельный кросс-анализ требует построения категорийной матрицы по необходимому количеству критериев с последующим анализом каждой ячейки.
Пример параллельного кросс-анализа по АВС и XYZ в графическом виде представлен на рисунке ниже.
X У Z
А АХ АУ AZ Товары, обеспечивающие основной товарооборот и стабильно продаются, поэтому необходимо обеспечить их постоянное наличие
В ВХ ВУ BZ Категория, которая требует особого внимания, Товары достаточно важные, но характеризуются нестабильными продажами
Данные товары требуют тщательного анализа. Если это
С СХ СУ CZ не элитные и не новые товарные позиции, то их необходимо выводить из ассортимента
Рисунок 1.3. Параллельный способ применения АВС и XYZ анализов Использование матрицы АВС-XYZ сугубо индивидуально для каждого
конкретного случая, поэтому вполне возможна ситуация, когда некоторые ячейки не будут заполнены. Если продажи определенных товаров нестабильны, то столбец X выделить не представляется возможным. Еще одним вариантом может быть случай, когда человек, производящий анализ, ставит такие коэффициенты, что в некоторые категории товары просто не попадают.
Параллельный способ применения АВС и XYZ анализов лучше всего использовать в случаях, когда есть необходимость выработать четкие рекомендации для работы с товарами каждой категории. В большинстве случаев параллельный кросс-анализ используется при обработке небольших ассортиментных групп.
Все перечисленные выше методы анализа состояния мерчендайзинга в торговых точках в первую очередь ориентированы на выявление проблем, связанных с материальными ресурсами, таких как оптимальная выкладка товаров и подбор ассортимента, правильное использование рекламных материалов, организация торгового пространства и так далее. Однако еще одним немаловажным фактором, который значительно влияет на уровень продаж, является персонал. Ведь все успехи от применения мерчендайзинговых мероприятий в магазине могут нивелироваться неквалифицированным персоналом. В пункте «Анализ структуры чеков» упоминается несколько вариантов, при которых неквалифицированные действия персонала/продавцов-консультантов способны свести на нет все усилия мерчендазера и используемые им методики.
В целом, контроль деятельности/квалификации персонала можно разделить на два направления. Первое - проверка деятельности мерчендайзера, второе - профессионализм продавцов-консультантов.
5. Система оценки деятельности мерчендайзера
В большинстве случаев залогом успешности функционирования разработанной в компании системы являются непрерывный контроль и эффективность/прозрачность оценки данной работы. Их отсутствие приводит к тому, что такая система начинает вырождаться, непомерно разрастаться и работать сама на себя. В результате эффективность такой системы катастрофически падает.
Не является исключением и система мероприятий мерчендайзинга. Если предположить, что такая система разработана на предприятии, набран и обучен персонал, разработаны необходимые для точек продаж рекламные материалы, то в конечном итоге у руководства компании в обязательном порядке возникнет вопрос: каким образом оценивать и оплачивать работу мерчендайзеров. Каким образом можно выяснить, кто из сотрудников добросовестно выполняет свои функции, а кто не справляется с поставленными задачами? В такой ситуации возникает необходимость в разработке определенной системы оценки работы мерчендайзеров. К наиболее часто используемым инструментам оценки мерчендайзинговой активности относят продажи и субъективную оценку внедрения.
6. Продажи
Если на предприятии функции мерчендайзеров выполняют торговые представители, то данная система не требует особых изменений в порядке поощрений, так как они в большинстве случаев получают определенный процент от продаж. Такая система как бы подразумевает, что сотрудник мотивирован на увеличение продаж, а значит, будет стремиться внедрять (станет инициатором) мерчендайзинг в торговой точке.
При использовании данной системы оценки предприятие получает существенный плюс в виде того, что не требуются дополнительные затраты на сбор и анализ данных. При этом существует и большой минус - торговый представитель самостоятельно решает, применять или нет инструменты мерчендайзинга. Также следует учитывать тот факт, что существенно повышение продаж происходит только на начальном этапе применения мерчендайзинга, впоследствии он отвечает за повышение узнаваемости торговой марки, поддержку полочного пространства, используется для более легкого введения новинок и так далее. Все эти функции как таковые не приносят увеличения объема продаж, как следствие не интересны торговым представителям.
7. Субъективная оценка внедрения
Если в компании существует отдел мерчендайзинга как отдельное подразделение, то оценкой его деятельности с большой вероятностью занимается супервайзер. В некоторых случаях деятельность мерчендайзеров невозможно корректно привязать к продажам, так как у них нет полного пакета инструментов, которые влияют на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.). В таком случае, чтобы дать оценку работе мерчендайзеров, супервайзеру необходимо лично оценить некоторые из обслуживаемых торговых точек, побеседовать с администрацией магазина и менеджером отдела продаж, который отвечает за данную территорию. В итоге, супервайзер некоторое свое мнение том, как мерчендайзеры выполняют возложенную на них работу. И только от этой субъективной оценки зависят бонусы сотрудников отдела мерчендайзинга.
Несмотря на то, что данная система оценки отличается дешевизной, основная функция супервайзера заключается в контроле, поэтому за него нет необходимости доплачивать, вероятность столкнуться с конфликтом интересов мерчендайзера и руководства достаточно высока. Данная система оценки субъективна и непрозрачна, а значит, в случае конфликте, у мерчендайзера нет возможности разобраться в ситуации и доказать собственную правоту. Помимо этого, вся система оценки находятся в голове супервайзера, и если он покидает компанию, то и отработанные процедуры уйдут с ним.
Чтобы избегать ошибок при оценке деятельности мерчендайзеров и , как следствие, возможных конфликтов, изначально следует выработать требования оптимальной/объективной системы оценки. В данную систему должны входить следующие пункты:
1. количественная оценка. В большинстве случаев субъективная оценка не позволяет выявить, насколько хорошо или плохо внедрены разработанные стандарты мерчендайзинга. Полученные результаты оценки должны давать четкие данные, которые можно использовать как основу для начисления премий/бонусов, и которые можно применять для анализа за выбранные периоды времени;
2. прозрачность и логичность. Чтобы работать эффективно. Персонал должен знать, и что самое главное, понимать, за какие результаты/действия он будет получать премии/бонусы, и что ему необходимо делать, чтобы их увеличить;
3. четкая формулировка поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед отделом продаж или мерчендайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки;
4. устойчивость к внешним и внутренним изменениям. Со временем критерии оценки деятельности сотрудников могут меняться в зависимости от смены конкурентной обстановки и изменений внутри предприятия, при этом основа и логика системы оценки, так же как и методика расчета премий/бонусов должны быть неизменными;
5. универсальность использования (полезность для службы продаж и маркетинга). Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников, так для общего анализа эффективности концепции мерчендайзинга и принятия маркетинговых решений.
8. Система оценки
Чтобы построить действенную/объективную систему необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям:
1. четкая постановка задач для отделов мерчендайзинга и продаж. Сформулированные задачи должны иметь четко определенные и измеримые ожидаемые результаты. В большинстве случаев основу постановки составляет разработанная на предприятии концепция мерчендайзинга.
Следует заметить, что увеличение объема продаж в данном случае не может быть задачей. Это больше относится к цели, для достижения которой выстраивается ряд задач. Систему оценки мерчендайзинговой деятельности следует разрабатывать, когда компании необходимо от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требуется использовать конкретные мерчендайзинговые методики. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. То есть мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение поставленных задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит «виноваты» менеджеры, которые попросту поставили мерчендайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты.
2. определение четкого набора показателей (индикаторов),
показывающих выполнение поставленных задач (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.);
3. определение приоритетов выполнения поставленных задач, а также введение указанных показателей в систему оплаты/премирования персонала. Необходимо получить рейтинг выполнения и связать его с системой бонусов, таким образом, сразу будет понятно, какую часть премиальной части необходимо выплачивать за выполнение той или иной задачи. Расставлять приоритеты необходимо на начальном этапе планирования задания. Например, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая - за выполнение второй, НО при условии, что выполнена первая;
4. установка процедур сбора и анализа информации. При создании данного пункта следует учитывать не только критерии, отвечающие за создание четкой системы, но и экономическую эффективность данного вопроса;
Полученная система оценки не должна обходиться предприятию дороже, чем сумма всех премий/бонусов, которые будут выплачены сотрудника отдела мерчендайзинга. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (например, выявить ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то, безусловно, стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий конкретно взятого отдела мерчендайзинга.
Для получения данных, их анализа и составления утвержденных отчетов на предприятии может быть сформирован собственный отдел или привлечена внешняя аудиторская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие факторы:
- размер репрезентативной выборки - сколько торговых точек каждого сотрудника отдела мерчендайзинг необходимо проверить, чтобы сделать вывод о его работе;
- использование анкет позволяет выявить вопросы, на которые необходимо получить ответ.
При этом анкета должна быть составлена таким образом, чтобы аудитор или супервайзер затрачивали на работу минимально возможное количество времени. Таким образом, они смогут за меньшее время проверить большее количество торговых точек. Поэтому изначально следует оптимизировать в анкете порядок вопросов и группирование выявляемой информации. При этом все вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы на них можно было дать однозначный ответ «да» или «нет», исключая неопределенность. Полученную в результате анкетирования информацию необходимо впоследствии использовать при начислении бонусов в системе
рейтингов.
Также использование утвержденных анкет, с четко сформулированными вопросами, позволит сотрудникам одинаково воспринимать полученные данные и производить объективную оценку.
Формы отчетности необходимо изначально согласовать, утвердить и принять в компании как любой другой документ. Полученный данные должны быть понятны всем отделам компании, которые впоследствии будут их использовать в своей работе (отдел продаж, маркетинга, мерчендайзинга);
5. тестирование системы оценки деятельности сотрудников отдела мерчендайзинга является проверкой правильной работы полученного инструмента. Оно показывает, насколько полно были продуманы вопросы и методики расчета показателей при разработке системы. Особое внимание при тестировании следует уделить относительным показателям-рейтингам, из-за того, что не всегда сразу получается понять, каким образом связывают выполнение поставленных задач с бонусами/премиями. Тестирование позволяет определить и понять слабые стороны системы оценки и, в первом приближении, на каком уровне в данный конкретный момент находится выполнение поставленных задач. Исходя из полученных данных, можно впоследствии понять, сколько времени понадобится для достижения запланированной ситуации.
Сразу стоит сказать, что создание подобной системы оценки достаточно трудоемкий и затратный процесс. Однако стоит учитывать, что используемые ресурсы не выбрасываются на ветер, а вкладываются в лояльность сотрудников, которые в дальнейшем будут представлять товар перед конечным потребителем. Помимо этого компания получает надежный инструмент измерения ресурсов, вложенных непосредственно в саму систему мерчендайзинга.
9. Оценка вовлеченности персонала
Приведенная система оценки эффективности работы позволяет в первую очередь выявить качество работы сотрудников отдела мерчендайзинга. Но, как указывалось в начале, при разработке системы мерчендайзинга на предприятии необходимо учитывать факторы, не имеющие непосредственного отношения к мерчендайзингу, но опосредованно влияющие на него. К таким факторам относится деятельность и квалификация персонала/продавцов-консультантов в торговом зале. По статистике, в среднестатистической компании количество рядовых сотрудников составляет порядка 80%, а значит, они имеют значительное влияние некоторое аспекты деятельности предприятия. От того, насколько вовлечены сотрудники в деятельность предприятия, зависит качество, скорость и глубина внедрения необходимых изменений. Именно поэтому так важна объективная оценка эффективности управления персоналом.
Вовлеченность - физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять порученную им работу с наибольшей эффективностью. Смысл теории вовлеченности
заключается в том, что лидер предприятия должен создать такую атмосферу, когда рядовые сотрудники будут полностью включены в рабочий процесс, то есть на рабочем месте присутствовали не только их «тела», но и «мозги». То есть, сотрудники должны быть вовлечены в работу и преданы компании так же, как и предприниматель, заботящийся о собственном бизнесе.
Исследования показывают, что доходы компании напрямую зависят от уровня вовлеченности персона. Статистика утверждает, что в Великобритании всего 12% персонала среднестатистической компании считают, что они полностью отдаются работе (имеют полную вовлеченность). При этом 65% респондентов указали, что они имеют «умеренную вовлеченность», то есть работа для них важна, но в ее выполнение они не вкладывают эмоции, фактически механически выполняя порученные им задания и не проявляя инициативу. Другие исследования показывают несколько иные показатели, но на самом деле это не совсем важно. Проблема заключается в том, что уровень показателя полностью вовлеченных сотрудников в 12% или 30%, не показывает насколько все хорошо, а демонстрирует что большая часть сотрудников работают спустя рукава, от чего снижаются доходы компании.
Именно поэтому важно измерять и контролировать вовлеченность персонала. Мотивация рядовых сотрудников влияет на многие важные факторы, определяющие успешность бизнеса, к которым в первую очередь относятся:
- уровень сервиса;
- объемы продаж (величина среднего чека);
- лояльность клиентов.
Полностью вовлеченный в работу сотрудник исполняет свои обязанности с вдохновением, поэтому при общении с клиентом он более искрений. Такой работник готов обучаться новому, всячески продвигать имидж своей компании, проявлять здоровую инициативу.
Покупатели всегда замечают ситуация, когда к ним обращаются искренне, и именно по поведению рядового сотрудника клиенты составляют мнение о вашей компании. Менеджер или продавец-консультант с увлечением рассказывающий о преимуществах того или иного продукта или сервиса, вызывает доверие, в результате чего люди и совершают покупки. Именно поэтому объективная оценка вовлеченности персонала непосредственно влияет на прибыль компании и является одной из составляющей ее успешности.
Специалисты указывают следующие качества, характеризующие вовлеченного сотрудника:
- всецело поглощен работой - «на работе время летит быстро»;
- способен длительное время поддерживать;
- чувствует сильную эмоциональную связь с компанией;
- относится к работе с энтузиазмом и страстью;
- стремится к расширению своей сферы ответственности, гибкий, не
ограничивается исполнением только должностных обязанностей;
- быстро адаптируется ко всем типам изменений;
- постоянно развивает рабочие навыки;
- не нуждается в напоминаниях и приказах;
- регулярно укладывается во временные рамки, отпущенные на выполнение работ;
- настойчив;
- инициативен;
- ориентирован на достижение цели;
- добросовестный;
- ответственный и обязательный;
- предан работе;
Если посмотреть на данный список, то получается идеальный сотрудник, способный свернуть горы и выполнить практически любую поставленную задачу. Именно поэтому важно оценивать уровень вовлеченности персонала в работу и, как следствие, эффективность выполнения им поставленных задач.
10. Методы оценки вовлеченности персонала
На самом деле, способов оценки вовлеченности сотрудников компании, относительно немного. К ним можно отнести:
- анкеты для опроса рядовых сотрудников, которые позволяют выяснить их уровень мотивации и вовлеченности в рабочий процесс;
- использование «тайных покупателей», способных адекватно и объективно оценить качество и уровень сервиса в выбранной торговой точке;
- опрос/анкетирование постоянных покупателей магазина.
При этом особенно важно иметь специалистов, которые способны проанализировать полученную информацию, сделать на ее основе объективные выводы и предложить руководству компании методы, которые помогут повысить вовлеченность персонала.
Как видно, оценка вовлеченности имеет практическую сторону применения. Понимание реальной мотивации сотрудников, разработка конкретных рекомендаций по улучшению атмосферы в компании и их внедрение, помогут руководству легче проводить необходимые изменения и повысить уровень доходов.
Выводы исследования состояния дел в магазинах торговой сети «Наш дом»
После проведения аудита в торговой сети «Наш дом» с использование приведенных выше методик были сделаны следующие общие выводы.
К преимуществам можно отнести следующие факторы:
- торговые центры сети имеют удачную локализацию и в большинстве случаев расположены в спальных районах города;
- на прилавках магазинов присутствует широкий ассортимент товаров для дома, который полностью может удовлетворить потребности клиентов;
- торговая сеть имеет многолетний опыт работы с дилерами,
партнерские отношения с поставщиками и широкий круг связей;
- сеть имеет собственные площади и не зависит от арендодателей;
- торговая сеть пользуется поддержкой материнской компании в холдинге.
К минусам торговой сети «Наш дом» относятся следующие факторы:
- отсутствие позиционирования торговой марки;
- коммуникационная составляющая размыта, что ведет к слабой узнаваемости бренда;
- отсутствие единой ассортиментной политики;
- притом что ассортимент достаточно широкий для удовлетворения потребностей клиентов, он имеет достаточно хаотичный характер;
- торговая сеть имеет крайне слабый кадровый ресурс, который распространяется на маркетинг, мерчендайзинг и сервисный менеджмент;
- очень низкий уровень сервиса;
- необученный персонал;
- отсутствие дополнительных сервисов.
Как видно из представленного анализа, у торговой сети «Наш дом», в первую очередь, нет четкой маркетинговой стратегии. Как следствие, неопределенна целевая аудитория. Принцип «угодить всем - значит не угодить никому» приводит к тому, что в ассортиментной политике царит хаос. Отсутствие четкой концепции мерчендайзинга и качественного обучения персонала пагубно влияет на уровень продаж.
Для визуального подтверждения сделанных выводов в работе приводятся фотографии, сделанные при проведении аудита с комментариями специалистов, проводивших проверку.
Рисунок 1.4. Отсутствие концепции единого визуального комплекса и
общей системы фирменного стиля бренда Как видно на Рисунке 1.4. к наиболее типичным ошибкам визуального комплекса относятся:
- использование нескольких вариантов изображения бренда «Наш дом» в одной торговой точке;
- отсутствие единого стандарта при использовании шрифтов;
- элементы навигационной системы и обозначения малоинформативные и разрознены;
- отсутствие единообразной цветовой гаммы при оформлении торговых точек;
- отсутствие единого стиля иллюстраций и образов в рекламе.
Рисунок 1.5. Проблемы с системой навигации в торговом зале
На Рисунке 1.5 можно увидеть, что магазинах сети «Наш дом» отсутствует единая система навигации. Информационного оформление торгового зала позволяет решать исключительно оперативные задачи по продвижению определенных товаров и брендов в локальных зонах торговой точки.
Рисунок 1.6. Проблемы с интерьерами
На Рисунке 1.6. показано, что в магазинах торговой сети «Наш дом» присутствуют следующие проблемы:
- в торговых помещениях отсутствуют единые стандарты интерьеров и комплекс оформления пространства, не соблюдается единый стиль торгового оборудования;
- в ассортиментной выкладке не применяется акцентирование на товарах;
- общее впечатление от пребывания в торговой точке - находишься в складском помещении.
Рисунок 1.7. Просчеты мерчендайзинга в магазинах торговой сети
«Наш дом»
На коллаже, представленном на Рисунке 1.7. можно увидеть наиболее показательные просчеты мерчендайзинга, к которым относятся:
- бесконечные ряды однотипных товаров, размещенных на «монотонных» стеллажах, вызывают у потребителя уныние и отталкивают от покупок;
- отсутствие привлекательной выкладки, малоинформативные ценники и переизбыток однотипного ассортимента затрудняют выбор товара;
- часть товара имеет совершено непрезентабельный вид (разорванная упаковка, пыльные пакеты и т.д.).
Рисунок 1.8. Пример общего состояния одного из магазинов сети «Наш
дом»
Картину общего хаоса и запущенности дополняют потертая и надколотая половая плитка, поврежденный линолеум, оббитые столы и стены странной окраски с видимыми повреждениями (Рисунок 1.8.).
Рисунок 1.9. Пример общего состояния одного из магазинов сети «Наш
дом»
Также стоит отметить разнообразное покрытие на полу - частично линолеум, частично керамическая плитка, которые еще больше усугубляют общее впечатление от состояния дел в торговых точках сети «Наш дом» (Рисунок 1.9.).
Использованные источники:
1. Оценка эффективности мероприятий мерчандайзинга. Сетевой ресурс: Business Consulting KOCCE.NET. //http://kocce.net/content/ocenka-effektivnosti-meropriyatiy-merchandayzmga (дата обращения 20.05. 2016)
2. Методы оценки эффективности мерчандайзинга «Анализируй это» Кира и Рубен Канаян. Сетевой ресурс: Юнион-Стандарт Консалтинг. //http://www.usconsult.ru/b_091 -merchandising-effectiveness.php (дата обращения 20.05. 2016)
3. Грамотный мерчандайзинг: анализ эффективности и способы воздействия на продажи. Интервью с Дмитрием Коссе. Сетевой журнал TradeMasterGroup.
//http://trademaster.ua/articles/1430 (дата обращения 21.05. 2016)
4. Шамилов Махмуд Шамилгаджиевич Формирование современных форм рекламной деятельности в платном секторе услуг. Автореферат. http://www.econ.msu.rU/cmt2/lib/a/2027/file/Shamilov.pdf (дата обращения 21.05. 2016)
5. Методика оценки эффективности мерчандайзинга. Сетевой ресурс: AdVesti. http://www.advesti.ru/publish/merch/140309met/ (дата обращения 21.05. 2016)
6. ABC анализ ассортимента. Сетевой ресурс: Юнион-Стандарт Консалтинг. //http://www.usconsult.ru/abc-analysis.html (дата обращения 21.05. 2016)
7. XYZ анализ ассортимента. Сетевой ресурс: Юнион-Стандарт Консалтинг. //http://www.usconsult.ru/xyz-analysis.html (дата обращения 21.05. 2016)
8. Совмещенный АВС и XYZ анализ в Ритейле. Сетевой ресурс: Хабрахабр.// https://habrahabr.ru/company/datawiz/blog/269167/ (дата обращения 22.05. 2016)
9. Оценка вовлеченности. Сетевой ресурс: 4SERVICE GROUP. //http://4service-group.com/ru/evaluation-of-involvement (дата обращения 25.05. 2016)
10. Что такое вовлеченность персонала и почему она так важна. Йон Хеллевиг. Сетевой ресурс: Awara. //http://www.awarablogs.com/ru/what-employee-engagement-is-and-why-it-matters/(дата обращения 25.05. 2016)
11. Организация системы мерчандайзинга в магазине. //http://wm-help.net/lib/b/book/3061515169/66/ (дата обращения 25.05. 2016)
12. Создание системы оценки мерчендайзинговой активности. Сетевой ресурс: маркетинг журнал 4P. //http://www.4p.ru/main/theory/3070/ /(дата обращения 24.05. 2016)
Богданов В.В. магистрант
Осипов В.А., доктор экономических наук научный руководитель, профессор
ВГУЭС
Россия, г. Владивосток ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОЙ СРЕДЫ
В статье рассматриваются особенности развития российской банковской системы в контексте с современными тенденциями развития мировой финансовой среды. Современная финансовая среда создает сложности. Не способствующие развитию национальных экономик. Предлагается более пристальное внимание уделять реформе финансового регулирования. Автор рассматривает особенности и результаты внедрения стандартов банковского регулирования (Базель III)
Ключевые слова: банковская система, финансовая среда, валютный курс, регулирование. достаточность капитала
