Разработка критериев ценности бизнес-процесса «Формирование торгового ассортимента» на предприятии торговли Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.521:334.7 Канд. экон. наук О.В. ИЛЬИНА

(СПбТЭУ, ilina.olga@list.ru) Канд. экон. наук А.Б. СМИРНОВ (СПбТЭУ, ugol_2002@mail.ru) Канд. с.-х. наук С.Л. САФРОНОВ (СПбГАУ, safronovsl@list.ru)

РАЗРАБОТКА КРИТЕРИЕВ ЦЕННОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ФОРМИРОВАНИЕ ТОРГОВОГО АССОРТИМЕНТА» НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ

Бизнес-процесс, экономический механизм, розничная торговля, критерии ценности, основные, управляющие и вспомогательные бизнес-процессы

Бизнес-процесс «Формирование торгового ассортимента» на розничном торговом предприятии строится по группировочному товарному принципу, принятому на предприятии. Если ведущим признаком группировки товарного ассортимента является однородность групп товаров, то на предприятии формируются товарные отделы, объединяющие виды товаров по принятому группировочному признаку, и в роли владельцев бизнес-процессов будут выступать заведующие товарных отделов [1, 2].

Если группировочным признаком является комплекс товаров, удовлетворяющих потребности групп однородных потребителей, то владельцем бизнес-процесса будет выступать заведующий потребительским комплексом. Если применяются группировочные признаки по поставщикам, то владельцем бизнес-процесса будет выступать заведующий товарным отделом, ориентированным на комплекс товаров поставщика или группы однородных поставщиков. Число бизнес-процессов данного типа соответствует числу сформированных товарных отделов. Исходя из организационно-экономической сущности торгового предприятия (рис. 1), мы предлагаем выделить в качестве основных виды бизнес-процессов, представленные в табл. 1.

Входной границей бизнес-процесса «Формирование торгового ассортимента» являются утвержденные ассортиментные перечни товаров на определенный стратегический период. Данный продукт вырабатывается в ходе управляющего процесса 6-у «Формирование маркетинговой стратегии и операционной деятельности в системе маркетинговых услуг».

Операционная деятельность в ходе выполнения данного бизнес-процесса связана с получением первичного (основного) продукта процесса - оптимизированного (достижимого) торгового ассортимента отдела на планируемый период.

В ходе операционной деятельности по бизнес-процессу будет вырабатываться также ряд вторичных продуктов, дополняющих основной. Процесс выработки вторичных продуктов должен строго контролироваться с тем, чтобы ресурсы не уходили в производство невостребованных продуктов. Так, по процессу «Формирование торгового ассортимента» в качестве вторичных продуктов можно предложить выработку только расчетных нормативов сумм из числа дней запасов товаров в ассортиментном разрезе по каждому товарному подразделению. Подобный подход к установлению основных и вторичных продуктов бизнес-процессов позволит в дальнейшем упорядочить экономический механизм управления процессами.

Критерием ценности бизнес-процесса «Формирование торгового ассортимента» может служить нормативная стоимость товарных ресурсов на начало и конец планового периода в ассортиментном разрезе. Данный критерий имеет прямую измеримую величину, что позволяет сформировать эффективный экономический механизм управления бизнес-процессом [3].

Потребителями продуктов бизнес-процесса «Формирование торгового ассортимента» выступают поставщики товаров (внешние потребители) и внутренние службы (служба закупки, склад и др.).

Таблица 1. Состав основных бизнес-процессов розничного торгового предприятия

Условный номер и вид бизнес-процесса Критерий ценности Потребители продукта

внешние внутренние

1-о. Краткосрочное прогнозирование спроса на товары Планируемый объем потребности в товарах и услугах на заданный период Представители поставщиков Служба закупки; владельцы управляющих бизнес-процессов

2-о. Формирование торгового ассортимента Нормативная стоимость товарных ресурсов на начало и конец периода в ассортиментном разрезе Представители поставщиков Служба закупки; внутри отдела - при формировании других бизнес-процессов

3-о. Ценообразование Сумма возможного валового дохода от реализации запланированного объема потребности в товарах Поставщики; органы гос. регулирования; конкуренты Владельцы заинтересованных бизнес-процессов

4-о. Закупка товаров Сумма ожидаемого валового дохода от поступивших товаров. Сумма дополнительных доходов от услуг поставщиков. Внешние потребители (получатели) товаров мелкооптовыми партиями минуя склад магазина Товарные отделы; внутренний склад; владельцы управляющих бизнес-процессов

5-о. Доставка товаров Сумма затрат на доставку товаров Сумма экономических затрат при условии применения прогрессивных технологий доставки Внешние получатели товаров - при условии транзитной доставки Внутренние получатели: товарные отделы; склад; владельцы вспомогательных бизнес-процессов.

6-о. Складирование товаров, подсортировка, подготовка к продаже Сумма затрат по хранению товаров Сумма потерь из-за нарушения нормативных сроков и режима хранения Внешние получатели товаров со склада (при покупке оптовыми партиями) Товарные отделы; склад; владельцы вспомогательных бизнес-процессов

7-о. Розничная продажа товаров Валовой доход от продажи товаров Внешние покупатели на прямое потребление товаров; розничные потребители продуктов для последующей переработки и перепродажи. Владельцы управляющих бизнес-процессов; Владельцы вспомогательных бизнес-процессов

8-о. Дополнительные услуги покупателям Объем полученного дохода от реализации услуг Покупатели товаров и услуг Владельцы управляющих и владельцы вспомогательных бизнес-процессов

Схема бизнес-процесса «Формирование торгового ассортимента» отражена на рис. 1.

По аналогичному примеру строятся логические схемы и других бизнес-процессов, характеристики которых приведены в табл. 2 и 3.

Характеристики управляющих бизнес-процессов розничного торгового предприятия представлены в табл. 2. Всего выделено 9 управляющих бизнес-процессов. Владельцем каждого из управляющих процессов выступает руководитель, занимающий верхнюю ступень иерархии. Внешними потребителя-

Факторы внешней среды

Миссия и цели организации

ы с с

е ц

о р

п -

с е н з и б

е

и щ

ю я л в

а р

п

У

к

Входная граница

Продукт управляю-щего Ресурсное

процесса «6-у» обеспечение

1 г

Операционная деятельность

лт \г \г \т

Продукты процесса

основной вторичный

Оптимизированный торговый ассортимент на планируемый период Расчетные нормативы суммы и количества дней запасов товаров в ассортиментном разрезе

1 г

Потребители продуктов

внешние внутренние

поставщики владельцы других бизнес-процессов

г

Оценка эффективности бизнес-процесса

критерий ценности оценочные показатели

1 г л'

ы с с

е ц

о р

п -

с е н з и б

е ы н ь л е т а г о м о п с

т

Рис. 1. Логическая схема построения бизнес-процесса «Формирование торгового ассортимента»

Таблица 2. Состав управляющих бизнес-процессов розничного торгового предприятия

Условный номер и вид Критерий ценности Потребители продукта

бизнес-процесса внешние внутренние

1-у. Формирование Ожидаемый объем Партнеры по хозяйственным Подразделения

миссии и целей деятельности в связям торгового

предприятия стратегическом периоде Государственные и общественные организации предприятия Владельцы процессов бизнес-

2-у. Формирование Показатели оценки Органы государственного Владельцы бизнес-

организационной эффективности регулирования торговли процессов

структуры структуры (местные и региональные)

(перепроектирование Коммерческие организации с

структуры) аналогичным предметом деятельности.

3-у. Планирование Ожидаемые Органы государственного Владельцы бизнес-

деятельности экономические и регулирования торговли на процессов

организации социальные результаты деятельности в планируемом периоде развития местах. Общественные организации, реализующие социальные программы на местном уровне

4-у. Разработка Стоимость товарных Торговые Служба логистики и

моделей управления фондов, представители владельцы основных

товарно- обеспечивающих дистрибьютора, бизнес-процессов

материальными поддержание запаса производители продукции

запасами (в разрезе наличных товаров Конкуренты

групп товаров)

5-у. Моделирование Сумма балансовой Органы государственного Владельцы бизнес-

финансовой стратегии прибыли регулирования процессов

и операционного Уровень Представители поставщиков и

управления финансовой рентабельности Запас финансовой изготовителей Конкуренты

деятельностью прочности

предприятия

6-у. Формирование Доля рынка, Представители поставщиков и Владельцы бизнес-

маркетинговой занимаемая торговой изготовителей продукции процессов

стратегии и организацией в регионе Конкуренты

операционной

деятельности в системе

маркетинговых услуг

7-у. Формирование Совокупные затраты на Учредители Владельцы бизнес-

кадрового потенциала персонал и их соотношение с производительностью труда Организации, заинтересованные в аутсорсинге персонала Служба занятости и трудоустройства Конкуренты процессов

8-у. Научно - Стоимость затрат на Органы государственного Владельцы бизнес-

исследовательская и нововведения и регулирования процессов

инновационная разработки и их Учредители Администрация

деятельность соотношение с Организации, торгового

изменениями в заинтересованные в покупке предприятия

производительности проектов

труда и увеличении прибыли Конкуренты

9-у. Формирование сис- Стоимость затрат на Органы государственного Владельцы бизнес-

темы контроля и меха- процесс контроля и регулирования процессов

низмов регулирования показатели его Учредители Администрация

деятельности результативности Конкуренты торгового предприятия

ми продуктов управляющих процессов выступают органы государственного регулирования торговой деятельности на местах, организации, заинтересованные в покупке проектов, технологий или информации, учредители организации, конкуренты.

Внутренними потребителями являются преимущественно владельцы основных бизнес-процессов, а также владельцы процессов, использующие продукт управления на каком-либо участке своего операционного процесса. Характеристики вспомогательных бизнес-процессов содержатся в табл. 3. Владельцами процессов выступают ответственные лица, полномочия которых отвечают по своему содержанию целям и задачам того или иного бизнес-процесса. Продукты вспомогательных бизнес-процессов призваны использоваться таким образом, чтобы операционная деятельность основных и управляющих процессов протекала с наивысшей результативностью.

Таблица 3. Состав вспомогательных бизнес-процессов розничного торгового предприятия

Условный номер и вид бизнес-процесса Критерий ценности Потребители продукта

внешние внутренние

1-в. Учет и анализ результатов операционной деятельности Сила сопряженного эффекта операционного и финансового рычагов Органы государственного регулирования Руководство предприятия Владельцы основных бизнес-процессов

2-в. Организация технического обслуживания рабочих мест Показатели окупаемости затрат на поддержание рабочих мест в нормативном состоянии Организации, участвующие в конкурсе на проведение ремонтных работ или технического перевооружения рабочих мест Руководство предприятия Владельцы основных бизнес-процессов

3-в. Административное и хозяйственное обслуживание структурных подразделений Нормативный уровень затрат на административное и хозяйственное обслуживание всех подразделений Поставщики расходных материалов, оборудования, инвентаря Руководство предприятия Владельцы бизнес-процессов

4-в. Обеспечение безопасности функционирования предприятия Нормативный уровень затрат на поддержание всех систем безопасности предприятия Органы государственного регулирования торговли. Органы правопорядка на местах Руководство предприятия Владельцы основных бизнес-процессов

5-в. Техническое совершенствование и автоматизация процессов Показатели окупаемости затрат на техническое перевооружение и автоматизацию процессов Организации, участвующие в конкурсе на проведение автоматизации и технического усовершенствования процессов Руководство предприятия. Владельцы бизнес-процессов

6-в. Формирование информационной системы Стоимость и уровень полезности информации Организации, заинтересованные в покупке некоторых видов информации Конкуренты Владельцы бизнес-процессов

В составе показателей, характеризующих содержание бизнес-процессов, выделен критерий ценности. Критерий ценности - это экономический показатель, характеризующий качество продукта бизнес-процесса. Критерий ценности важен для того, чтобы выработать такой экономический механизм управления бизнес-процессом, который будет приводить к оптимизации процесса выработки продукта, его добавленной стоимости и конечной суммы прибыли [4, 5].

В условиях формирования бизнес-процессов на розничном торговом предприятии будет меняться и его организационная структура. Высший иерархический уровень организационной структуры представляют генеральный директор, коммерческий директор, главный экономист, технический директор.

Коммерческий директор является держателем ресурсов, предназначенных для осуществления основных бизнес-процессов. Под его руководством создаются товарные бизнес-комплексы, каждый из которых возглавляет управляющий. Товарные бизнес-комплексы могут формироваться по типу продукта, по потребительскому комплексу или по виду поставщика. Управляющий товарным бизнес-комплексом наделяется ресурсами в объеме, достаточном для осуществления закрепленных за ним видов бизнес-процессов. Каждый закрепленный вид бизнес-процесса имеет своего руководителя. Руководитель может быть как освобожденным лицом, так и старшим по должности, что зависит от объема и сложности выполняемых работ. В подчинении у руководителя каждого бизнес-процесса находятся операторы, которые являются исполнителями каждого участка процесса.

Главный экономист является держателем ресурсов, предназначенных для осуществления управляющих бизнес-процессов. Управляющие бизнес-процессы, представленные в табл. 2, могут быть сгруппированы в управляющие бизнес-комплексы по признаку однородности или взаимодополняющих процессов. К примеру, на рис. 1 выделены управляющие бизнес-комплексы: маркетинга; закупок; планирования; прогнозирования и управления проектами; финансов; кадров. Каждый руководитель управляющего бизнес-комплекса наделяется ресурсами для осуществления закрепленных за ним бизнес-процессов. Руководители бизнес-процессов организуют операционную деятельность по выработке заданного продукта, сбыт которого регулируется управляющим бизнес-комплекса.

Технический директор является держателем ресурсов для осуществления вспомогательных процессов. Вспомогательные бизнес-процессы, представленные в табл. 3, также могут быть сгруппированы по бизнес-комплексам, например: информационная система; учет и анализ деятельности; техническое и административное обслуживание; система безопасности. Управляющие данными бизнес-комплексами наделяются ресурсами для осуществления закрепленных за ними бизнес-процессов. Они же ответственны за реализацию продуктов бизнес-процессов.

Новая форма структуризации розничного торгового предприятия имеет высокую мотивационную направленность на всех участках. Держатели ресурсов имеют повышенную ответственность за производство, качество и сбыт продуктов каждого бизнес-процесса, а исполнители (операторы) напрямую заинтересованы в выработке той доли продукта, которая за ними закреплена. Если продукт бизнес-процесса приобретает ценность, соответствующую утвержденному критерию, то он может считаться эффективным. Конечно, построение структуры предприятия на основе проектирования бизнес-процессов требует разработки экономического механизма управления бизнес-процессами, в противном случае практическая реализация бизнес-процессов может оказаться неоправданной и привести к нестабильности работы предприятия в целом.

Литература

1. Борисова О.В. Бизнес-планирование деятельности предприятий торговли. - М.: Академия, 2009.-208 с.

2. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /А. Бьерн. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с.

3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление. - М.: Инфра-М, 2011.- 319 с.

4. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ М. Хаммер, Д. Чампи / Пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. -288 с.

5. Чейз, Ричард Б., Джейкобз, Ф. Роберт, Аквилано, Николас Дж. Производственный и операционный менеджмент / Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 1184 с.