CC BY
83
Д. В. Сватковский
РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ БИЗНЕСА
Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегии, инвестиции, инновации. competitiveness, strategy, investments, innovations.
В статье обоснована необходимость формирования инвестиционных стратегий для хозяйствующих субъектов на основе развития ключевых компетенций. Даны требования и принципы инвестиционных стратегий, предложена методика стратегического анализа.
In the publication necessity of formation of investment strategy to a basis of development of the key competence is proved. Requirements and principles of investment strategy are given, the technique of the strategic analysis is offered.
По мнению экспертов, активная стадия кризиса должна закончиться структурной перестройкой большинства отраслей бизнеса к 2010г. Более того, мировая практика показывает, что период депрессии длится не больше 2 - 3 лет, после чего начинается подъем основных финансовых макроэкономических показателей. Однако в новых после кризисных условиях многие организации будут вынуждены отказаться от своих прежних стратегий. По мнению автора, конкурентные преимущества и инвестиционные стратегии на этой стадии хозяйствующие субъекты должны формировать на основе ключевых компетенций бизнеса. Это означает отход от классической стратегии неродственной диверсификации, которая в последние годы была распространена в отечественной практике бизнеса.
В России диверсификация была обусловлена возможностью покупки перспективных активов по низкой цене в период приватизации. В результате сформировались крупные конгломераты, которые в большинстве случаев функционируют на основе холдинговых структур. Для большинства этих предприятий и в настоящее время характерны следующие слабые стороны: недостаток квалифицированных кадров, отсталость информационных технологий, низкий уровень корпоративной культуры и управления. В этих условиях конкурентные преимущества получают те компании, которые грамотно определяют степень интеграции активов, роль головного центра или управляющей компании.
Следовательно, в качестве критериев эффективности инвестиций в этом подходе целесообразно рассматривать повышение конкурентоспособности всех функциональных областей управления компании (производство, маркетинг, инновации, персонал, финансы) за счет синергии, возникающей при взаимодействии стратегических бизнес-единиц в цепочке создания ценности.
Основные направления формирования инвестиционной стратегии предприятия в условиях финансового кризиса проявляются в следующем: определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода; определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности предприятия; определение региональной направленности инвестиционной деятельности предприятия. Такие мероприятий должны обеспечивать развитие ключевых компетенций и формировать конкурентные преимущества хозяйствующих субъектов
Ключевая компетенция определяется как совокупность умений и технологий, которую выгодно может использовать соответствующая компания. Идентификация этих сово-
купностей строится на аудите технологий. Однако, кроме инноваций и технологий компетенция включает умения, сформировавшиеся в рамках всей компании и позволяют фирме производить продукт или услугу, необходимую потребителям и встраиваемую в конкурентную позицию [3,4].
Исследователи диверсифицированных компаний Г.Хамал и К. Прахалад утверждают, что ключевая компетенция должна соответствовать следующим требованиям:
- обеспечивать реальный доступ к широкому спектру рынков;
- давать очевидную выгоду потребителям;
- обеспечивать четкую основу для дифференциации товаров от продуктов конкурентов [1,2].
Важным вопросом, в условиях консолидации рынка связанную с последствиями экономического кризиса, является определение объектов реальных инвестиций с целью слиянии и поглощения компаний. Такие инвестиции, по мнению автора должны способствовать развитию ключевых компетенций.
Таким образом, инструментарий разработки инвестиционной стратегии должен соответствовать следующим требованиям:
- учитывать базовую миссию и стратегию исследуемого хозяйствующего субъекта, в частности: параметры диверсификации и вертикальной интеграции; специфику использования аутсорсинга и инсорсинга; основные корпоративные цели и ограничения; характер последних поглощений и слияний;
- отвечать на вопросы о путях формирования конкурентных преимуществ компании и возможных конкурентных стратегиях;
- определять направления повышения эффективности функциональных областей управления (производство, маркетинг, финансы, персонал, инновации);
- учитывать возможность достижения эффекта синергии в подсистемах менеджмента между основными бизнес-процессами компании и анализируемого инвестиционного проекта;
- использовать в качестве критериев оценки эффективности инвестиционного проекта: степень соответствия проекта инвестиционной стратегии регионов и страны, возможность использования внутренних источников при формировании инвестиционного фонда предприятия, уровень использования родственной диверсификации и интеграции в качестве базовой стратегии роста; конкурентоспособность компании, СБЕ и инвестиционных проектов.
Базой для формирования инвестиционной стратегии должен служить так называемый стратегический анализ. Такой анализ требуется предприятию с целью определения преимуществ и недостатков перед конкурентами, чтобы сделать выводы для выработки собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. В свою очередь в стратегии должны быть изложены основные инвестиционные приоритеты хозяйствующего субъекта, выбраны инвестиционные проекты. Затем для каждого из них описаны цели, показатели экономической эффективности, источники финансирования, возможные риски и методы их нивелирования. На этом этапе следует описать специфику получения конкурентных преимуществ в инвестиционных проектах и заложить целевые показатели для контроля реализации всего инвестиционного цикла по проекту.
На основе достижения эффекта синергии во всех функциональных областях управления (производство, финансы, инновации, маркетинг, персонал) формируются компетенции компании и реализуются ее конкурентные преимущества. В частности, повышается
эффективность основных бизнес-процессов, растут показатели доли рынка и конкурентоспособности конечных продуктов.
С точки зрения предлагаемого подхода, эффект от реализации определенного инвестиционного проекта должен отражаться на эффективности функциональных областей управления на уровне менеджмента всей корпорации. Реализация этого подхода возможна только на основе достижения эффекта синергии при реализации стратегии родственной диверсификации и вертикальной интеграции с оптимальным использованием аутсорсинга.
В данной статье предлагается методика стратегического анализа компании с целью разработки эффективной инвестиционной стратегии, которая основывается на вышеуказанных принципах и критериях.
Методика стратегического анализа состоит из следующих этапов.
Этап 1. Анализ текущей стратегии компании представляет собой исследование миссии и основных целей организации, параметров диверсификации, а также характер и цель последних приобретений, разделений и слияний.
Этап 2. Определение критериев формирования эффективной инвестиционной стратегии компании. По мнению автора, такими критериям являются:
- соответствие проекта инвестиционной стратегии региона;
- возможность достижения эффекта синергии при взаимосовпадении элементов цепочек создания ценностей;
- приоритет собственных источников финансирования инвестиционных проектов;
- ожидаемая эффективность подсистем менеджмента субъекта инвестиций.
Этап 3. Анализ соответствия инвестиционных проектов критериям их эффективности. Такие исследования позволят на последующих этапах определять перспективность стратегических бизнес-единиц и формировать для них соответствующие стратегии.
Для анализа привлекательности бизнес-процесса для компании могут использоваться следующие показатели: объем рынка и прогнозируемые темпы роста, интенсивность конкуренции, возможности и угрозы в отраслях, особенности сезонных и циклических факторов, доступность ресурсной базы, межотраслевое стратегическое соответствие, структура издержек и прибыли, степень неопределенности и рисков, а также другие факторы макросреды, предопределяющие привлекательность отрасли (социальные, политические, юридические и экологические).
Здесь необходимым является проведение анализа взаимосовпадения цепочек ценностей исследуемой корпорации и предприятий, которые рассматриваются в качестве объекта инвестиций. Для проведения более подробного анализа достижения синергетического эффекта подразделений предлагается методика анализа стратегического соответствия подразделений по функциональным областям управления. Данная методика базируется на основе экспертного опроса, результатом которого является выявление синергии каждого подразделения в функциональных областях управления (производство, финансы, маркетинг, инновации, управление персоналом).
Интеграция этих показателей в абсолютных значениях невозможна. Следовательно, для оценки привлекательности бизнес-процессов могут использоваться различные методики на основе ранжирования факторов и экспертных опросов. На основе опроса экспертов для каждого бизнес-процесса, который осуществляет компании или имеет стратегические намерения на это, проставляются баллы от 0 до 10.
Этап 4. Разработка новых стратегических инициатив. На этом этапе результатом стратегического анализа могут стать следующие управленческие решения: изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений; включение в бизнес-портфель
новых подразделений; отделение малоприбыльных или убыточных подразделений; повышение эффективности за счет создания альянсов; обновление ресурсной базы компании; снижение плановых показателей корпоративной эффективности.
Предложенные критерии и методика должна позволять компаниям эффективно преодолевать кризисные явления, проявляемые на макроэкономическом уровне, получать долгосрочные конкурентные преимущества в условиях глобализации рынков и инновационном характере развития экономики.
Литература
1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. - М. : Новости, 2000. - 256 с.
2. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.
3. Портер, М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. / М. Э. Портер. - М. : Вильямс, 2000. - 495 с.
4. Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors / М. Porter. -New York : Free Press, 1980. - (Idem. Competitive).
© Д. В. Сватковский - Министр инвестиционной политики Нижегородской области, соискатель ННГУ им. Лобачевского, shushkin79@mail.ru.
