CC BY
34УДК 331.08 ГРНТИ 06.81.23
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДИЧЕСКИХ ПРИЕМОВ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ФАСЕНКО ТАТЬЯНА ЕВГЕНЬЕНА
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг», Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Барнаульский филиал,
656038, г. Барнаул, пр. Ленина, д. 54, Россия E-mail: TEfasenko@fa.ru
Аннотация. Разработка и внедрение новых методических приемов для обучения персонала в современной организации является основополагающей составляющей эффективности её развития. Сложность заключается не только в предложении нового подхода, но и в определении адекватных оценок их подсчета. В рамках статьи предпринята попытка рассмотрения на примере отдельной организации новых методических приемов и подходов с использование технологии коучинга, влияющий на эффективность оценки компетенций сотрудников.
Ключевые слова: методы обучения, коучинг, компетенции, оценка эффективности, инновации.
THE DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF NEW INSTRUCTIONAL TECHNIQUES FOR TRAINING PERSONNEL: PERFORMANCE EVALUATION
Tatyana E. Fasenko
Candidate of Economic Sciences, Docent, Associate Professor of Economy, Management and Marketing department, Financial University under the Government of the Russian Federation, Barnaul branch,
656038, Barnaul, Lenin St., bld. 54, Russia E-mail: TEfasenko@fa.ru
Abstract. The development and implementation of new instructional techniques for training personnel is a fundamental component of effective development in the modern organization. The difficulty lies not only in the proposal of a new approach, but also in the determination of adequate assessments of their calculation. The article gives an attempt of consideration the example of some of the new instructional techniques and approaches with the use of technology in coaching influencing the effectiveness of assessment of staff competencies.
Key words: training methods, coaching, competence, efficiency, innovation.
Разработка и внедрение новых методических приемов для обучения персонала в современной организации является основополагающей составляющей эффективности её развития. Для рассмотрения оценки персонала нами было рассмотрено определение данного понятие, которое рассматривается, как система, позволяющая измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации [4]. Для современной организации под системой оценки персонала понимаются следующие критерии, в частности: набор сотрудников как с уже с формированным необходимым профессиональным уровнем, так и с высоким потенциалом; обоснование решений в области заработной платы
и премирования; повышение эффективности труда; определение потребностей в обучении, создание целенаправленной программы обучения и развития; планирование карьеры и создание кадрового резерва; построение корпоративной культуры [1].
На практике же при оценке потенциального или действующего работника оценивают в зависимости от цели организации, и профессиональных компетенций сотрудников, так и его личностные качества, если они напрямую завязаны со стратегией организации. То есть, если организация, оказывающая различные услуги напрямую связаны с рядом личностных качеств, наличие которых и уровень их развития нам необходимо оценить для того, чтобы определить, надо ли сотрудников обучать переговорам, решению конфликтов, циклу продаж и так далее.
Естественно, целью оценки может также являться формирование кадрового резерва. На наш взгляд для рассмотрения данного исследования следует остановиться на конкретном предприятии. На современном развивающемся предприятии консультанты обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются сотрудники, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем. В ходе консультирования проясняют причины возникших вопросов и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта (компетенций) в контексте событий, приведших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу. Иначе дело выглядит в организациях тогда, когда управление изменением требует таких подходов руководства, которые отражали бы принципы участия всей команды и стимулируют развитие личной инициативности, ответственности и независимости личности в принятии решений. Внедрение новых методических приемов для обучения персонала предполагает использование коучинга, которая рассматривается как индивидуальная стратегия успеха, способ достижения результата в той области, в которой человек наиболее успешен и эффективен. Это позволяет объединить как цели фирмы, так и профессиональные цели сотрудников и направить их для повышения компетенций. Поскольку внутри личностные цели имеют мотивирующую силу, то результатом направленности является повышение мотивированности сотрудников по отношению к целям организации. Нами были выделены следующие результаты исследования, которые показывают, что внедренная методика обучения сотрудников, в частности программа коучинга обеспечили [2]:
• повышение производительности труда, это подтверждено 65%-ми участников исследования;
• качество выполняемой работы - 48 %;
• укрепление организации - 48 %;
• отсутствие текучести сотрудников предприятия - 32%.
Показатели исследования объясняют стремление руководителя организации
использовать данный метод, в частности коучинг как передовой и эффективный способ управленческого консультирования, влияющий на оценку и развитие компетенций сотрудников организации. Имея достоинства, коучинг имеет свои ограничения, связанные, в частности, с индивидуальными ограничениями каждого человека. Например, это проявляется в работе с неравным по статусу, по возрасту, по социальному
положению клиентом. Личные оценки также накладывают свои ограничения. Отсутствие экспертной позиции одних ключевых принципов коучинга и главное отличие от консультирования, психотерапии или КЬР. Даже в КЬР консультант обычно занимает позицию эксперта. Методика коучинга исключает этот подход.
Для эффективного обучения в организациях необходимо нивелировать негативный опыт традиционного обучения, учитывать особенности и потребность каждого обучаемого и его компетенции. Коучинг, как правило, направлен на достижение цели путем выработки неких навыков накопления интеллектуального потенциала, то есть компетенций, а для этого традиционные методы обучения не годятся, поскольку не учитывают предпочтений восприятия обучаемого.
На наш взгляд сама по себе оценка персонала не имеет никакого самостоятельного назначения, она является только инструментом для решения тех или иных вопросов. Поэтому, нами предлагается новый подход в оценке эффективности персонала организации с учетом конкретных критериев развития
профессиональных компетенций имеет особое значение. Следовательно, необходимо до начала использования данного подхода определить, какие цели преследует организация и сотрудник. По словам практиков, оценка персонала - это процедура, позволяющая измерить деловые и личностные качества сотрудников, результаты их работы и потенциал для компании. При правильной разработке она поможет вам выявить сильные стороны каждого сотрудника, выбрать наиболее ценные кадры, оценить эффективность персонала. Главное действующее лицо при оценке персонала - линейный руководитель сотрудника. Он отвечает за объективность и полноту полученной информации, необходимой для текущей и периодической оценки, проводит беседу с кадрами. Основная задача службы персонала - отобрать такого работника, который был бы в состоянии достичь ожидаемого организацией результата [3]. Нами выделены две группы показателей, используемых при оценке результативности работы:
• прямые - (количественные) - легко измеримы, поддаются довольно объективной оценке, устанавливаются заранее;
• косвенные - характеризуют сотрудника по критериям, соответствующим идеальным представлениям работодателя.
Таки образом, для получения важной и полной информации необходимо четко определить показатели, по которым будут оценивать сотрудников, так называемые критерии. Критерии же оценки работы персонала - это порог, за
которым показатель будет соответствовать или не соответствовать установленным требованиям организации. Нами предлагаются четыре группы универсальных критериев, в частности: профессиональные; деловые; морально-психологические; специфические. Руководителю организации необходимо учитывать и особенности критериев оценки при принятии решения о приеме на работу, так как они в себя включают комплексную технологию оценки, в частности: интервью; собеседование; беседа; изучение биографии. Также при оценке имеются и нетрадиционные методы, связанные с тайной (банковской или государственной), в данном случае применяют в оценке персонала нетрадиционные методики: детектор лжи, наркотический и алкогольный тесты. Таким образом, четкие критерии оценки персонала помогут как руководителю, так и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это может обеспечить основу для формирования обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует повышению продуктивности сотрудников и работы организации в целом. Как правило, критерии оценки помогают руководителю принимать верные административные решения для своей компании.
Нами был предложен новый подход в рассмотрении и внедрение методических приемов для обучения персонала и оценки его эффективности, в частности оценка компетентности сотрудников организации, которая представляет собой особый коллектив, обладающий определенным запасом аккумулированных знаний, навыков, умений, творческих и интеллектуальных способностей, мобильностью, взаимозаменяемостью работников, дающих возможность выполнить любые задачи быстро и качественно, повышать производство добавленной стоимости постоянно, не увеличивая затрат на заработную плату. По нашему мнению, его главное предназначение, это создание и распространение инноваций (продукта, технологии, системы и структуры управления).
Поэтому данный подход можно оценивать с помощью финансовых и нефинансовых показателей. При анализе уровня потенциала организации и повышение компетентности сотрудников в процессе внедрения технологии коучинга учитывались: количество ресурсов; их ценность; интенсивность использования; степень закрепления за организацией.
Таким образом, методика обучения персонала с использование технологии коучинга
предусматривает проведение системы оценки результатов деятельности работников, которая «учитывает специфику труда на каждом участке по наиболее существенным параметрам, включает стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам». Для полного и всестороннего анализа эффективности, нами была использована современная методика оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная НИИ труда как типовую. Она включает оценку компетенций и результатов труда по набору параметров, сведенных в формулу:
L=KlxIl+K2xI2,
где: L - комплексная оценка компетенции сотрудника (руководителя и его команды), различных специалистов; ^ - профессионально -квалификационный уровень работника, зависящий от уровня образования, опыта работы, креативного подхода к порученному заданию; I - оценка деловых качеств, предъявляемых к данной должности (определяется экспертным путем по набору существенных признаков); ^ - оценка сложности выполняемых функций; Ь - оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения поставленных задач. Усредненные оценки выносятся в таблицу (таблица 1), анализируются, и коуч получает оценку компетенций того или иного сотрудника.
Таблица 1
Регистрационная таблица балльных оценок, определяющих компетенций специалистов организации
Компетенции сотрудника Удельная Балльная оценка признаков
значимость с учетом их удельной
признака значимости ^ххО
(х) 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6
1. Способность организовывать и планировать свой труд 0,4 0,4 0,8 0,16 0,32
2. Сознание ответственности за выполняемую порученную работу 0,25 0,25 0,50 0,75 1,00
Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5 6
3. Самостоятельность и инициатива 0,14 0,14 0,28 0,42 0,56
4. Способность к самообучению, новые методы 0,08 0,08 0,16 0,24 0,32
5. Работоспособность 0,08 0,08 0,16 0,24 0,32
6. Способность контактировать с сотрудниками фирмы, как по горизонтали, так и по вертикали 0,05 0,05 0,10 0,15 0,20
ИТОГО 1,00
Предложенная оценка совокупности компетенций является определенной базой для построения плана работы с тем или иным сотрудником. Включения его в группу для объединения в процесс решения поставленной задачи: он должен научиться самообучению в организации на основе той базы, которая предоставлена руководством организации. Такая оценка определяется путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:
п
II = £ ау х х
I=1
где: 7 - порядковый номер признака компетенций; п - число признаков; щ- - }-й уровень 7-го признака у изучаемого работника (в баллах); х1- удельная значимость 7-го признака в общей оценке компетенций (в долях единицы)
Гипотетически приемлемо допустимый балл компетенций сотрудника может находиться в диапазоне от 1,0 до 4,5 (качественная оценка); фактическая его величина устанавливается, как правило, на уровне не ниже 0,9. Комплексная оценка компетенций сотрудника предприятия приведена в таблице 2.
Таблица 2
Комплексная оценка компетенций сотрудника организации
Диапазон изменения уровня компетенции сотрудника Качественная оценка
Уровень компетенции ситуация
От 3,9 до 4,5 высокий благополучная
От 3,5 до 4,0 выше среднего нормальная
От 3,0 до 3,4 средний
От 2,5 до 2,8 ниже среднего проблемная
От 2,0 до 2,4 низкий
Например, компетенции работника торгового зала Ирины С. характеризуют следующий уровень признаков: способность четко планировать и организовывать свой труд - 5; сознание ответственности - 3; самостоятельность и инициатива - 2; способность осваивать новое (к самообучению) - 4; работоспособность - 4; способность контактировать с сотрудниками фирмы, как по горизонтали, так и по вертикали - 4. Согласно вышеприведенной таблице,
определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку компетенции сотрудника организации:
II = 0,99+0,21+0,75+0,28+0,32+0,32+0,20= 3,07
По аналогии можно проводятся расчеты достижений и показателей других сотрудников организации. Среди всех оценочных показателей нас особо интересует «способность к обучению
и самообучению», так как в организации внедряемый коучинг основан на определенных свойствах и компетенциях личности каждого сотрудника. Необходимо выделить ряд факторов, влияющих на эффективность технологии коучинга (т.е. прямое влияние на развитие интеллектуального потенциала) в организации.
Таким образом, привлечение и удержание талантливых специалистов, это одна из главных задач, стоящих перед руководителями организаций. Необходимость оценки персонала для оптимизации деятельности организации является обязательной процедурой. Остается только выбрать «инструмент» оценки из многообразия методов, систем, методик. Соответственно, поставить реальные оценки в такой культуре порой бывает очень сложно. Следовательно, на наш взгляд предложенный анализ результатов оценки подразумевает решение руководителя в отношении сотрудника, а именно: пересмотр заработной платы:
повышение или понижение; перевод на другую должность; повторная аттестация; обучение; увольнение; выплата премий, бонусов; нематериальная мотивация - грамоты, звания, знаки отличия и пр.; составление плана индивидуального развития сотрудника; карьерное передвижение по вертикали или горизонтали; определение сильных и слабых сторон и областей развития; подбор кандидатов
на руководящие должности; выдвижение кандидатов в кадровый резерв. На сегодняшний день большинство HR-специалистов стремятся создать комплексные системы оценки персонала с целью минимизации ошибок. Однако, здесь важно не собрать воедино несколько методик, а адаптировать их к условиям российской действительности, если речь идет о зарубежных методиках.
Список использованных источников:
1. Кузнецова Т.Е. Организация Алтайского края: методика комплексной оценки персонала / Вестник Алтайского государственного аграрного университета, Издательство: Алтайский государственный аграрный университета, 2008. № 7 (45). С. 83-88.
2. Безрукова Т.Л., Кузнецова Т.Е. Инновационные формы совершенствования интеллектуального капитала в организациях. В Сборнике: Молодежь и наука: реальность и будущее Материалы II Международной научно-практической конференции. 2009. С. 94-96
3. Елистратова Т.Г., Кузнецова Т.Е., Павлусенко О.П. Развитие кадрового потенциала предприятия (инновационный подход) / Монография / Изд-во: Сибирь+. Барнаул, 2012.
4. Кузнецова Т.Е. Обучение персонала организаций с использование технологии коучинга. Издательство: Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики. Экономика и управление. 2007. № 4. С.85-86.
