CC BY
127
работникам — ученое звание профессора по специальности и доцента по специальности. Нами в рамках функционирования лаборатории совместно с ректоратом и управлением персоналом разработан Порядок рассмотрения аттестационных документов к присвоению ученых званий профессора (доцента) по кафедре в АГАУ, что значительно облегчило подготовку документов как для соискателей, так и для работы ученого совета.
Заключение
Структура ППС по должностям и уровню квалификации должна, на наш взгляд, определяться требованиями образовательных программ. Избыток квалифицированных кадров, как и их недостаток, в конечном итоге сказывается на качестве образовательных услуг и затратах на их оказание. Эффективная деятельность образовательных учреждений в рыночных условиях требует разумного и экономически оправданного соотношения должностей персонала вуза по их составу и структуре.
Существующая система определения уровня квалификации персонала высших учебных заведений в разрезе занимаемых должностей и тарификационных разрядов имеет глубокие исторические корни и академические традиции. Начавшийся процесс реформирования организации оплаты труда работников федеральных
бюджетных учреждений и реализации идеи создания федеральных университетов, несомненно, приведут к пересмотру квалификационных требований и должностных обязанностей персонала. Это потребует в новых условиях проведения научных разработок и актуализации нормативных правовых актов в области кадровой политики для принятия эффективных управленческих решений для достижения целей и реализации миссии университета.
Библиографический список
1. Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения: утверждена Постановлением Г оскомстата России от 07.12.1998 г. № 121 по согласованию с Минэкономики России и Минтрудом России.
2. Федеральный закон от 10.06.1992 г. № 3266-1 «Об образовании».
3. Федеральный закон от 22.08.1996 г. № 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании».
4. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.
5. Рофе А.И. Научная организация труда / А.И. Рофе. М.: МИК, 1998. 320 с.
УДК 331.1.005.95
Т.Е. Кузнецова, Т.Л. Безрукова
МЕНЕДЖМЕНТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ТЕХНОЛОГИИ КОУЧИНГА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ АЛТАЙСКОГО КРАЯ
Введение
Консультант любого предприятия (как торгового, так и предприятий АПК) является специалистом в определённой области знаний. В ходе консультирования выясняются причины возникших затруднений, осуществляется обращение к личностному опыту в контексте событий, приведших к возникновению трудных ситуаций, в ре-
зультате чего дается экспертная оценка или заключение по рассматриваемому вопросу. В коучинге рассматриваются индивидуальная стратегия успеха, способ достижения результата в той области, в которой человек наиболее успешен и эффективен. Это позволяет объединить как цели фирмы, так и профессиональные цели сотрудников и сонаправить их.
Результаты исследования
Поскольку внутриличностные цели имеют мотивирующую силу, то результатом является повышение мотивированности сотрудников по отношению к целям компании. Результаты исследования «Manchester Inc.» показывают, что программы коучинга обеспечили улучшение многих параметров, например, производительность труда (это подтвердили 53% участников исследования); качество выполняемой работы (48%); укрепление организации (48%); качество обслуживания клиентов (39%) и т.д. [ 1 ] Показатели исследования объясняют стремление все большего числа руководителей использовать коучинг как передовой и эффективный способ управленческого консультирования. Отмечая достоинства коучинга, необходимо отметить, что он имеет свои ограничения, связанные, в частности, с индивидуальными особенностями и возможностями каждого человека. В различных организациях коучинг представлен своими структурными разновидностями: индивидуальный (проводится внештатным консультантом для менеджеров и руководящих работников); управленческий (управление сотрудниками руководством, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей); групповой (направлен на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей); коучинг для отдельно взятого проекта; системный проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи: коучинг организационного развития); корпоративный (его цель заключается в упорядочении взаимодействия по всем проводимым в организации мероприятиям). В отличие от традицион-ного консалтинга, коучинг фокусирует внимание на будущем и настоящем положении вещей и разрабатывает «маршрут движения» к оговоренной заранее цели [2]. Коучинг, как правило, направлен на достижение цели путем выработки неких навыков, а для этого традиционные методы обучения неэффективны, пос-кольку не учитывают предпочтений восприятия обучаемого, это своеобразный синтез методов и приемов и отдельный метод со своей философией, технологией и правилами, а его грамотное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам. Для эффективного обучения коучу необходимо нивелировать негативный опыт традиционного обучения, учитывать особенности и потребности каждого обучаемого. Основой для описания предпочтений в обучении
послужил цикл обучения, впервые описанный в трудах П. Хани и А. Мамфорда (рис.).
Действительный опыт обучения может быть реактивным (когда событие спонтанно) и проактивным (в процессе стремления к накоплению опыта). Проактивный коучинг помогает достигнуть наивысшего уровня эффективности сотрудника в оптимальные сроки для увеличения продуктивности организации. Например, (в торговых организациях и на предприятиях АПК) при проведении тренинговых занятий могут быть поставлены следующие цели: наработать базовые навыки применения коучинга в работе с персоналом. По окончании тренинга участники приобретут навыки работы по схеме GROW; научатся использовать основные технологии коучинга в управлении персоналом; смогут применять полученные знания в своей работе; увидят в новом ракурсе стоящие перед ними рабочие задачи и др.
Цель применения коучинга (как в торговых организациях, так и на предприятиях АПК) вербально оформляется по-разному: «Я хочу быстро и успешно освоиться на новой должности, создать продуманную стратегию работы», «Мне нужна команда единомышленников. Как сплотить этих сильных лидеров-оди-ночек?», «Как я могу еще эффективнее влиять на своих подчиненных и партнеров по бизнесу?»; «Я получил уже второй диплом о высшем образовании, занимался на тренингах. Как развиваться дальше?» и др. В зависимости от запросов личности процесс коучинга строится индивидуально, имеет свои методические и внедренческие приемы и технологии, однако первоначальный этап для всех схож — это обязательное анкетирование работников [3]. Анкета включает в себя различные составляющие, например, самостоятельность выполнения заданий, требовательность к себе и другим, поведение в критической ситуации, желание учиться и возможность самообучаться и т.д. Методика внедрения технологии коучинга (как в торговых, так и в организациях переработки производства в АПК) предусматривает проведение системы оценки результатов деятельности работников, а также непременно учитывает специфику труда на каждом участке по наиболее существенным параметрам, включает в себя стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.
Процесс обучения Опыт
План
Рефлексия
" ——-- Вывод
Рис. Процесс обучения, описанный в трудах П. Хани и А. Мамфорда
Экспериментальная часть
Современная оценка сложности и качества работы специалистов, разработанная НИИ труда, как типовая включает в себя оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенных в формулу:
L = К, х I, + К2 х 12, (1)
где L — комплексная оценка качеств сотрудника (руководителя и его команды), различных специалистов;
К — профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня образования, опыта работы, креативного подхода к порученному заданию;
11 — оценка деловых качеств, предъявляемых к данной должности (определяется экспертным путем по набору существенных признаков);
К2 — оценка сложности выполняемых функций;
12 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения поставленных задач.
Усредненные оценки заносятся в таблицу (табл. 1), анализируются, и коуч по-
лучает оценку деловых качеств того или иного сотрудника. Данная оценка совокупности деловых качеств является определенной базой построения плана работы с тем или иным сотрудником, включения в группу для объединения в процесс решения поставленной задачи: научиться самообучению в организации на основе той базы, которая предоставлена руководством компании. Такая оценка определяется путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выраженной формулой:
П
11 = 2 аУХ х Х (2)
1=1
где i — порядковый номер признака деловых качеств;
п — число признаков; а^ — j-тый уровень i-того признака у изучаемого работника, балл;
хi — удельная значимость i-того признака в общей оценке деловых качеств, доли единицы.
Таблица 1
Регистрационная таблица балльных оценок, определяющих деловые качества специалистов (как торговых организаций, так и на предприятиях АПК)
Признаки деловых качеств Удельная значимость признака (х,) Балльная оценка признаков с учетом их удельной значимости (а х ^ 1 2 3 4
1. Компетентность 0,33 0,33 0,66 0,99 1,32
2. Способность организовывать и планировать свой труд 0,07 00,7 0,14 0,21 0,28
3. Сознание ответственности за выполняемую
порученную работу 0,25 0,25 0,50 0,75 1,00
4. Самостоятельность и инициатива 0,14 0,14 0,28 0,42 0,56
5. Способность к самообучению, новые методы 0,08 0,08 0,16 0,24 0,32
6. Работоспособность 0,08 0,08 0,16 0,24 0,32
7. Способность контактировать с сотрудниками фирмы как по горизонтали, так и по вертикали 0,05 0,05 0,10 0,15 0,20
ИТОГО 1,00
Согласно таблице 1 определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. К примеру, сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств сотрудника торгового дома «Гратис», г. Барнаул:
^ = 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + + 0,32 + 0,20 = 3,07.
По аналогии проводятся расчеты достижений и показателей других сотрудников ТД «Гратис». Среди всех оценочных показателей важна «способность к обучению и самообучению», так как внедряемый коучинг основан на определенных в процессе анкетирования свойствах и качествах личности каждого сотрудника. Выделяется ряд факторов, влияющих на эффективность технологии коучинга внутри торговой организации или предприятий АПК. В целом положительно изменяется менеджмент развития персонала в процессе использования технологии коучинга (особенно торговых организаций и предприятий АПК).
1. Наличие четкого представления о процессе использования технологии коучинга в менеджменте обучения и развития сотрудников:
а) цель (задачи/сроки): кого и в каком направлении предполагается развивать. Что в результате получит организация (возможно за какой срок);
б) анализ ситуации в компании = корпоративная культура + кадровая политика + корпоративная культура обучения (система, традиция, особенности);
г) анализ возможностей коучинга в рамках поставленной цели и ситуации в компании, возможно ли эффективное использование коучинга как метода менеджмента для обучения и развития сотрудников, если да, то в каком объеме;
д) критерии оценки эффективности: что изменится;
е) описание в целом роли коучинга в процессе менеджмента развития сотрудников и в частности процедуры взаимодействия коуч + игрок.
2. Внутрикорпоративные факторы, влияющие на эффективность использования технологии коучинга для обучения и развития сотрудников (особенно торговых организаций и предприятий АПК):
а) наличие возможностей профессионального, карьерного и финансового развития;
б) корпоративная культура обучения:
- визионерская, в чистом виде, исключает использование коучинга;
- технологическая культура обучения, в чистом виде, минимизирует эффектив-
ность использования коучинга. Коучинг будет носить директивный характер, приближаясь к послетренинговому консультированию;
- культура обучения, направленная на специализацию, которая позволяет эффективно использовать коучинг, в первую очередь, недирективного характера, способствуя обучению и развитию сотрудников.
Результаты исследования
Анализ, проведенный в процессе изучения эффективности внедрения коучинга (особенно в торговых организациях и на предприятиях переработки в АПК), позволил определить список проблем, над решением которых необходимо работать специалистам, внедряющим технологию самообучения: объективизация оценки
развития, обучения руководителей и всего персонала предприятия; исследование имеющихся возможностей создания самообучающихся площадок (как торговых организаций, так и предприятий АПК). В ходе комплексной оценки менеджмента развития персонала необходимо получить эффективные подходы к созданию самообучающихся (как в торговых организациях, так и на предприятиях переработки в АПК) на основе технологии коучинга, рассмотреть методологические основы менеджмента развития персонала на основе технологии коучинга при помощи наставничества, консультирования и тренинга. Первоначально использовались традиционные методы, среди которых:
- сфокусированность на отдельном работнике. Оцениваются деловые качества специалистов как торгового предприятия, так и предприятия АПК. Работник изучается в организационном контексте. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
- обоснованность на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении единственного экзаменатора и наблюдателя по отношению к подчиненному: он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого (коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков);
- ориентированность в прошлое. Не учитывает долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций (как торговых организаций, так и предприятий АПК) традиционными мето-
дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов менеджмента развития персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Так, выделились указания для развития нетрадиционных подходов к обучению и оценке сотрудников:
- рассматривать рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации; предлагается делать акцент на оценку и обучение работника на основе технологии коучинга;
- оценку отдельного сотрудника и рабочей группы производить с учетом результатов работы всей организации;
- принимать во внимание не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Бесспорно, что цель обучения (самообучения) персонала заключается в следующем: повышение адекватности ка-
честв рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение менеджмента развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение их кругозора и повышение удовлетворенности трудом, предоставление возможности карьерного роста, задействование факторов интереса к труду, обеспечения потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего потенциала работников без привлечения иных ресурсов. Методика коучинга достаточно многообразна и позволяет учитывать личностные особенности и склонности работников, производственную ситуацию. Так, в торговом предприятии имеет место первичное обучение сотрудников, которые не имеют необходимого профессионального образования.
Оно осуществляется в различных направлениях: обучение на краткосрочных курсах, обучение в бригаде, индивидуальное обучение и самообучение, что предусматривало либо индивидуальную работу «шеф — наставник — новый сотрудник», либо выдачу перечня необходимой литературы, которую новый сотрудник должен освоить к определенному числу и пройти аттестацию. Результативность бизнес-тренингов; коуч-тренингов оценивается на основании критериев по модели Киркпатрика (табл. 2).
Обучение на предприятии имеет и иную цель: показывает, каково состояние обученности опытных сотрудников, так как повышение их профессиональной и управленческой компетентности позволяет усовершенствовать программу обучения, предоставить возможность карьерного роста, будет способствовать более эффективному использованию внутренних кадровых ресурсов. В то же время констатировано, что там, где сотрудники не имели целенаправленного воздействия тренеров-коучей на творческое развитие, не наблюдалось существенных изменений, развитие шло медленней, работники не испытывали особой потребности в изменении своей деятельности, эффективности работы отдела не наблюдалось. Данные формирующего тестирования показали устойчивую динамику менеджмента развития сотрудников экспериментальной группы и относительную стабильность менеджмента развития сотрудников контрольной группы ТД «Гратис» (табл. 3).
В ходе диагностики в процессе выполнения определенных заданий оценке подвергался уровень мышления экспериментальной и контрольной групп в 2003 г. при первичном использовании технологии обучения персонала методикой коучинга.
Таблица 2
Определение результативности тренингов
№, п/п Критерии результативности тренинга Оценка эффективности тренинга
1 Реакция участников Все участники согласны продолжать обучение на тренингах, проводимых в компаниях коучем предприятия
2 Уровень усвоения материала Работники демонстрируют хорошее знание материала
3 Изменения в поведении Сотрудники используют более 30% инструментов, знаний и навыков, приобретенных на тренинговых занятиях
4 Результат Увеличение продаж
Таблица 3
Динамика развития способностей сотрудников торговой организации (по данным тестирования и анализа результатов тренинговых коуч-программ),
количество сотрудников
Подгруппы Экспериментальная группа 2003 г. Контрольная группа 2003 г. Экспериментальная группа 2007 г. Контрольная группа 2007 г.
1-я подгруппа (высокие показатели развития) 6 4 10 5
2-я подгруппа (средние показатели развития) 9 8 15 8
3-я подгруппа (низкие показатели развития) 10 12 0 10
Всего 25 24 25 23
Заключение
Таким образом, правомерно утверждать, что применяемые методики менеджмента развития персонала, средства, педагогические технологии стимулирования развития творческих способностей сотрудников торговой фирмы и предприятий АПК доказали не только свою практическую надежность, устойчивость, эффективность, но и заслуживают применения в обучении персонала, в многоплановой работе с сотрудниками как торгового предприятия так и предприятия АПК. Главное — помнить несколько базовых принципов коучинга:
1. Открытый партнерский режим работы, что означает, что все делается с согласия клиента и с «раскрытыми картами».
2. Клиент двигается туда, куда ему действительно нужно.
3. Обучающийся принимает решения и делает все своими руками.
4. После обучения сотрудник способен решать аналогичные проблемы самостоятельно.
Самообучающаяся организация — это команда связанных единым видением и ценностями сотрудников, которые способны развивать, совершенствовать производственный процесс (продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партне-
ров, руководителей, т.е. внешней и внутренней среды.
Вывод
Самообучающаяся организация — это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, так и для совершенствования своих способностей на будущее. Если организация (как торговая, так и предприятия АПК) находится в плену интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в процессе внедрения технологии коучинга присутствует важный сегмент
— постоянное личностное развитие сотрудников.
Библиографический список
1. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов и др. СПб.: Речь, 2003.
2. Сердунич М.И. Оценка мастеров
как элемент целостной системы управления персоналом / М.И. Сердунич // Управление персоналом. 2006. № 8.
С. 121-125.
3. Сенге Питер. Пятая дисциплина: ис-
кусство и практика самообучающейся организации / Питер Сенге. М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 1999. 408 с.
+ + +
