CC BY
29РАЗРАБОТКА HR-БЮдЖЕТА КАК КЛЮЧЕВАя КОМПЕТЕНция
современного менеджера по управлению персоналом
DEVELOPMENT OF HR-BUDGET AS A KEY COMPETENCE OF THE MODERN PERSONNEL MANAGEMENT MANAGER
ПОЛУЧЕНО 28.04.16 ОДОБРЕНО 10.05.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.10.16 УДК 33.331 DOI 10.12737/22527
МАЛИЧЕНКО И.П.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами, руководитель магистерской программы «Экономика, психология и право в управлении персоналом», экономический факультет, Южный федеральный университет, г. Ростов-на-Дону
MALICHENKO I.P.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Human Resource Management Department, Head of the Master's Program "Economics, Psychology and Law in Human Resources Management", Department of Economics, Southern Federal University, Rostov-on-Don
e-mail: [email protected]
Аннотация
В условиях экономической нестабильности и соответственно ограниченности ресурсов с одной стороны и смещения конкуренции в высокотехнологичный сектор экономики во всем мире с другой стороны вопросы эффективного управления затратами на персонал, их грамотной калькуляции, управленческого учета становятся актуальными и насущными как для руководящего состава национальных компаний, так и для современного менеджера по управлению персоналом. Умение разрабатывать HR-бюджет по всем функциональным направлениям работы службы управления персоналом дает возможность управлять явными и скрытыми затратами на персонал, нивелировать последствия от неэффективных управленческих действий в целом, контролировать исполнение расходной части и оценивать эффективность использования ресурсов и реализации HR-проектов. В статье представлен механизм разработки HR-бюджета, в частности по мотивации, подбору, адаптации и обучению, представлены конкретные примеры с анализом. Отдельно обосновывается актуальность и подчеркивается необходимость развития у современных менеджеров по управлению персоналом экономических компетенций, так как стратегия развития компании всегда связана с реализацией стратегии управления человеческими ресурсами, а значит и с принятием экономически целесообразных решений.
Ключевые слова: экономические компетенции, HR-бюджет, затраты на персонал, классификация затрат, мотивация, фонд оплаты труда, отчисления во внебюджетные фонды, подбор, адаптация, обучение, показатели, оценка эффективности.
Abstract
In the context of economic instability and therefore limited resources, on the one hand, the displacement of competition in the high-tech sector of the economy around the world, on the other hand, the issues of effective cost management staff, their competent costing and management accounting are relevant and urgent for the administrative board national companies as well as for modern personnel management manager. Ability to develop HR-budget in all functional areas of Human Resources Management Service gives staff the ability to manage the obvious and hidden costs to neutralize the consequences of inefficient management actions in general, to control the execution of the expenditure part of and evaluate the effectiveness of the use of resources and the implementation of HR-projects. The paper presents the development of the mechanism of HR-budget, in particular on motivation, selection, adaptation and training, presented specific examples from the analysis. Separately, the actuality and emphasizes the need to develop managers for personnel management of economic competence, as the company's development strategy is always associated with the human resources management strategy, and therefore the adoption of cost-effective solutions.
Keywords: economic competence, HR-budget staff costs, classification costs, motivation, payroll deductions to non-budgetary funds, selection, adaptation, training, performance, performance evaluation.
АКТУАЛЬНОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКИХ
компетенции менеджера по управлению персоналом
В системе HR-менеджмента на протяжении нескольких десятилетий перманентно происходят эволюционные преобразования. Недавно все дискуссии были посвящены изменению роли кадровой службы в организации и ее переходу от кадрового делопроизводства к полномасштабным службам управления персоналом, сопровождающим все процессы управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом в организации от планирования качественной и количественной потребности в персонале до этапов реализации общей стратегии развития компании.
Смещение конкуренции в высокотехнологичные отрасли акцентирует внимание как зарубежных, так и национальных компаний на поиск эффективных механизмов ведения хозяйственной деятельности с использованием когнитивных
«знаниевоемких» технологий. Одним из наиболее перспективных стратегических направлений развития бизнеса является активизация профессионального потенциала собственного персонала посредством моделирования нового формата социально-трудовых отношений, инновационных инструментов управления человеческими ресурсами и создания принципиально иных организационно-экономических условий труда. Именно человеческие ресурсы смогут стать неиссякаемым источником организационных знаний и идей, инноваций различного порядка и устойчивых положительных преобразований в долгосрочной перспективе. Технологии и институты управления человеческими ресурсами становятся стратегическими, инновационно-содержательными и проактивными. Стратегии управления человеческими ресурсами плотно увязываются со стратегией развития компании, создаются команды с инновационным мышлением, ориентированные на проектную деятельность. По мнению экспертов, Россия к 2020 г. может занять зна-
чимое место в размере 5—10% на рынках высокотехнологичных товаров и интеллектуальных услуг в 5—7 и более секторах. Однако для этого должны быть сформированы условия для массового появления новых инновационных компаний во всех секторах экономики, и в первую очередь в сфере «экономики знаний», что невозможно без реализации масштабных проектов по управлению человеческими ресурсами на различных уровнях принятия решений [6].
Российское образование отреагировало на указанные тенденции в национальной экономике открытием актуальных учебных программ для специалистов, затем бакалавров и магистров по направлению «Управление персоналом». Программы также в соответствии с конъюнктурой рыночного сегмента меняли приоритеты в отношении сбалансированности психологической, управленческой и экономической составляющей в профессиональной области. Основная проблема сегодня — это преобладание узкоспециализированного подхода к проблемам управления персоналом в зависимости от специализации факультета, на котором была открыта образовательная программа.
Направление «Управление персоналом» продолжительное время отвоевывало свою профессиональную самостоятельность, и только около 20 лет ведется подготовка специалистов по данному направлению в российских учебных заведениях. Однако до сих пор можно встретиться с сопротивлением обособления управления персоналом от общего менеджмента. Основной аргумент сторонников такой точки зрения заключается в том, что любой линейный руководитель независимо от вида деятельности неминуемо сталкивается с процессами управления персоналом. Безусловно, с этим трудно поспорить. Однако нужно понимать, что профессиональное внимание руководителей сконцентрировано в большей мере на эффективности бизнес-процессов отдела или подразделения, а не на персонале и инструментах управления им. В условиях смещения конкуренции в высокотехнологичный сектор во всем мире персонал приобретает особое значение для формирования конкурентоспособности и конкурентоустойчивости современных компаний. Персонал становится не статьей затрат, а стратегическим ресурсом компании, необходимым для ее развития. В связи с этим актуально расставлять акценты в пользу управления человеческими ресурсами с точки зрения инвестиционного подхода, а не затратного. В рамках такого анализа менеджер по управлению персоналом поднимается на другой уровень должностной иерархии в организации.
Применяя инструменты стратегического управления человеческими ресурсами, менеджер по управлению персоналом должен обладать устойчивыми экономическими компетенциями для анализа внешней и внутренней среды функционирования компании и персонала, навыками экономико-статистического и финансового анализа для расчета эффективности предлагаемых мероприятий в HR-менеджменте.
Любая стратегия развития компании, связанная либо с выходом на новый рынок, производством товара, либо с оказанием новой услуги, возможно, и со структурной оптимизацией, невозможна без параллельной реализации стратегии управления человеческими ресурсами и поэтапной кадровой политики. Организационные изменения всегда затрагивают вопросы организации или реорганизации рабочих мест, проектных команд, распределения полномочий, деловой оценки, кадрового резерва, адаптации, мотивации, обучения и развития и т.д. Формирование дополнительных зон ответственности позволяет говорить о необходимости развития новых ключевых компетенций менеджера по управлению персоналом, связанных с экономической деятельностью. Одна из таких компетенций заключается в умении оценивать
затраты на персонал и формировать бюджет по всем мероприятиям управления персоналом.
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ И МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ
Отчасти из-за профессионального становления направления «Управление персоналом» в России, необходимости реализации междисциплинарного подхода в подготовке современных менеджеров по управлению персоналом образовательные программы по управлению персоналом открыты на разных факультетах и кафедрах российских вузов. Наиболее часто эти программы представлены на психологическом, экономическом, социологическом, педагогическом и даже историческом факультетах. В связи с этим, несмотря на единый Федеральный государственный образовательный стандарт, менеджеры по управлению персоналом имеют разный набор сформированных компетенций.
Учитывая, с одной стороны, объективные экономические реалии, заключающиеся в развитии рынка интеллектуальных товаров и услуг, сложных технически и технологически в производстве и освоении, с другой стороны, ограниченность ресурсов российских компаний в условиях экономической нестабильности, менеджер по управлению персоналом должен стать надежным помощником и советником топ-менеджмента при принятии важных стратегических управленческий решений. Однако для этого менеджеры по управлению персоналом обязаны обладать, прежде всего, прагматичными экономическими навыками, обосновывать социально-экономическую эффективность каждого предложения в денежных единицах, понимая, что коммерческая организация первично нацелена на получение прибыли. На наш взгляд, многие современные менеджеры по управлению персоналом лишены данных навыков и умений. Проекты в сфере управления персоналом носят более описательный характер, без использования цифр и любых количественных данных, что делает их излишне теоретизиро-ванными и субъективными. Однако эффективные управленческие решения могут приниматься, только основываясь на фактах, объективных данных, полученных в результате количественного анализа.
Реализация любого функционального направления службы управления персоналом влечет затраты, которые необходимо анализировать как отдельно по функциям, так и в целом в расходах на содержание службы управления персоналом, отслеживать в динамике долю затрат на персонал в общей доле затрат организации. Рост доли затрат на персонал может быть связан как с положительными, так и с отрицательными тенденциями, от увеличения объема HR-мероприятий до неэффективной калькуляции расходов на персонал.
Основные затраты на персонал группируются и анализируются по ключевым группам [2]. Эти группы затрат на рабочую силу утверждены Международной организацией труда в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду и созвучны с постановлением Росстата от 28.11.2005 № 88 «Об утверждении Методологических положений по проведению выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу». В указанном постановлении понятие затрат организации на рабочую силу определяется как «сумма вознаграждений работников в денежной и неденежной формах за отработанное и неотработанное время, расходы организации, связанные, в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наем-
Таблица 1
Классификация затрат на персонал1
Классификация по МОТ Классификация Росстата. Постановление от 28.11.2005 № 88
1. Прямая заработная плата и оклады 2. Оплата неотработанного времени 3. Премиальное и денежное вознаграждение 4. Оплата в натуральных измерителях 5. Стоимость жилья для работников 6. Затраты работодателей на социальное обеспечение 7. Затраты работодателей на обучение 8. Затраты на культурно-бытовое обслуживание 9. Прочие затраты (на транспортировку работников на работу и с работы, в том числе возмещение платы за проезд, затраты на рабочую одежду, на восстановление здоровья и т.д.) 10. Налоги на использование наемного труда 1. Плата за отработанное время (заработная плата в денежной и неденежной формах, комиссионное вознаграждение и гонорары, доплаты и надбавки к заработной плате, премии и т.д.) 2. Плата за неотработанное время (оплата ежегодных основных и дополнительных отпусков, учебных отпусков, оплата за время простоя и т.д.) 3. Единовременные поощрительные выплаты 4. Оплата питания и проживания, включаемая в заработную плату 5. Расходы организации на обеспечение работников жильем 6. Расходы организации на социальную защиту работников (взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, страховые платежи/взносы по договорам добровольного медицинского страхования работников и членов их семей и т.д.) 7. Расходы на профессиональное обучение 8. Расходы на культурно-бытовое обслуживание 9. Расходы на рабочую силу, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам 10. Налоги и сборы 11. Расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу, а именно: доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности организации (дивиденды, проценты и т.д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным работникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.
ной рабочей силы» [1]. Сопоставление классификационных групп представлено в табл. 1.
Из табл. 1 видно, что классификационные группы затрат на персонал согласованы в двух случаях. В рамках принятой классификации затрат на персонал Федеральной службой государственной статистики первые четыре группы связаны с заработной платой и выплатами. Это вполне объяснимо, так как управленческий и бухгалтерский учет показывает, что затраты на оплату труда занимают второе место по объему после материальных ресурсов в себестоимости продукции [7]. Не включаются в себестоимость, а финансируются за счет прибыли организации или иных источников выплаты затраты, прямо не связанные с оплатой труда, например: надбавка к пенсии, дивиденды, проценты, премии специального назначения, беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий, оплата дополнительных отпусков по коллективному договору и т.д. Представленные в табл. 1 затраты можно отнести к категории явных затрат на персонал; они отражаются в кадровом и бухгалтерском документообороте. Поэтому если необходимо произвести их анализ, то сбор таких данных не составит труда. Иная ситуация, когда необходимо составить бюджет на другие современные функциональные направления службы управления персоналом: подбор, адаптацию, оценку персонала, формирование удовлетворенности и вовлеченности персонала, HR-бренда, бренда компании в целом и т.д. Ряд затрат в таком случае будет носить скрытый характер и для составления HR-бюджетов по этим направлениям необходимы экономические и аналитические компетенции менеджера по управлению персоналом.
Разработка бюджета службы управления персоналом формируется от 6 месяцев до 1—1,5 лет. На практике более адаптивной и гибкой формой является бюджетирование на полгода, так как такой бюджет больше поддается контролю и корректировке. HR-бюджет должен способствовать реализации прежде всего стратегии развития компании и ее стратегических целей (см. рис. 1).
Если компания нацелена на выпуск новой ассортиментной группы, служба управления персоналом должна планировать соответствующие мероприятия, например, обучение персонала запускаемой технологии или подбор специалистов с со-
1 Составлена автором.
ответствующей квалификацией, способных производить или реализовывать новые товарные позиции. Общая стратегия развития задает ориентиры для реализации стратегии управления человеческими ресурсами и кадровой политики, что также будет влиять на затраты на персонал и на HR-бюджет.
Любое изменение концепции кадровой политики повлияет на чувствительный индикатор — HR-бюджет. Если кадровая политика актуализирует привлечение и удержание талантов, то затраты на ФОТ, мотивацию в любом ее проявлении будут возрастать. Если центральным вопросом будет минимизация издержек на персонал в результате структурной оптимизации, многие мероприятия по управлению персоналом будут отложены на неопределенное время. Безусловно, на HR-бюджет влияют и более глобальные факторы, такие как законодательство Российской Федерации в вопросах установления минимальной оплаты труда, порядка и размера различных компенсаций, размеров налоговых отчислений за использование рабочей силы, а также рынок труда и отраслевая специфика, так как изменения равновесия спроса и предложения на рынке труда также определяют величину расходов на персонал. Организация труда в компании в случае ее автоматизации уменьшает количество сотрудников, но, возможно, будет ужесточать профессионально-квалификационные требования и менять пропорцию затрат на персонал. Даже организационная культура, прививая бережное отношение к рабочему месту, оборудованию, дисциплине, собственной безопасности, будет способствовать снижению затрат на персонал.
РАЗРАБОТКА HR-БЮДЖЕТА В ПРАКТИЧЕСКОМ АСПЕКТЕ. цЕЛЕВОЕ НАЗНАЧЕНИЕ: МОТИВАцИя ПЕРСОНАЛА
Расчет бюджета на фонд оплаты труда и социальный пакет носит более прозрачный характер, чем HR-бюджеты по другим функциональным направлениям, так как данные цифры фиксируются в бухгалтерской и кадровой документации, что позволяет их четко определить как явные затраты на персонал. Однако для работы с затратами на фонд оплаты труда обязательным и добровольным социальным пакетом требуется скрупулезность и систематизация данных (см. табл. 2).
Бюджет на подбор Бюджет на ФОТ Бюджет на соц. пакет ^ Бюджет на адаптацию ^ Бюджет на обучение и развитие
Бюджет на оценку и аттестацию ✓............
Рис. 1. Факторы, влияющие на организационно-экономический механизм формирования HR-бюджета2
В рамках бюджета рассчитываются итоговые суммы выплат с учетом полного выполнения условий получения премий. Однако фактические выплаты по истечении шести месяцев могут отличаться от заложенных в бюджете, так как результаты работы сотрудников могут не соответствовать установленным критериям. Так, в случае с управленческим персоналом, в категорию которых отнесены семь сотрудников, три месяца достигался основной показатель эффективности управленца — ежемесячное увеличение прибыли организации на 10%, а с четвертого месяца прирост прибыли был меньше. В связи с этим управленцы три месяца получали премию в размере 20% от оклада, а три месяца нет. Таким образом, фактические выплаты управленцам в первые три месяца составили 1 млн 638 тыс. руб., а затем, соответственно, 1 млн 365 тыс. руб. В целом управленческим кадрам организация за полгода выплатила 3 млн 3 тыс. руб., что
на 8% меньше, чем планировалось, если бы показатели эффективности достигались ежемесячно на протяжении полгода. Аналогичная ситуация с офисными и торговыми работниками. Допустим, в результате работы за систематические опоздания в первый месяц премии были лишены два сотрудника, а во второй месяц — три сотрудника. Последующие четыре месяца все 22 сотрудника получали премии в размере 7 тыс. руб. Таким образом, за шесть месяцев фактический фонд оплаты труда офисным сотрудникам составил 5 млн 509 тыс. руб., что на 1% меньше заложенной суммы в бюджет. У торговых работников премия дифференцированная и составляет 15 и 20% от оклада в зависимости от уровня продаж. Однако при ежемесячном фиксировании результатов работы торговых сотрудников выявилась следующая динамика: в первый месяц 29 человек выполнили план на 90% и выше и получили премию 20% от оклада, 15 чело-
Расчет бюджета по фонду оплаты труда на 6 мес., руб.3
Таблица 2
Наименование затрат Оклад на 1 сотрудника Премия Кол-во человек Итого за месяц (план) За 6 мес. (план) За 6 мес. факт. ОВ степени вып. плана, %
Управленческий персонал 65 000 13 000, или 20% от оклада4 7 546 000 3 276 000 3 003 000 92
Офисные специалисты 35 000 7000, или 20% от оклада в месяц 22 924 000 5 544 000 5 509 000 99
Торговые работники 20 000 4000, или 20% от оклада5 3000, или 15% от оклада6 56 1 344 0007 1 288 0008 8 064 0009 7 728 00010 7 909 000 98 102
Итого 85 2 814 000, 2 813 00011 16 884 000, 16 548 00012 16 421 000 97 99
2 Разработано автором по материалам исследования.
3 Составлена автором.
4 При выполнении показателей эффективности: ежемесячное увеличение прибыли организации на 10%.
5 При выполнение плана продаж на 90-100% и выше.
6 При выполнение плана продаж на 70-90%.
7 С премией в 20%.
8 С премией в 15%.
9 С премией в 20%.
10 С премией в 15%.
11 В зависимости от премии в 20% или в 15%.
12 То же.
век выполнили план на 70—90% и получили премию в 15% от оклада, а 12 сотрудников не достигли планируемых показателей продаж и получили оклад. Итого за месяц торговым работникам выплатили 1 млн 281 тыс. руб. Во втором месяце итоговая выплата торговым сотрудникам составила 1 млн 308 тыс. руб., так как 35 человек получили премию 20%, 16 человек — 15% от оклада и 5 человек не выполнили план продаж и получили оклад. Третий месяц: 40 человек — 20% премия от оклада, 10 человек — 15% и 6 человек — без премии. Четвертый месяц: 45 человек — 20%, 11 человек — 15%. Пятый месяц: 50 человек — 20%, 6 человек — 15%. Шестой месяц: 51 человек — 20% и 5 человек — 15%. Итого за полгода торговые работники получили 7 млн 909 тыс. руб., что на 2% меньше, чем прописывалось в бюджете, если бы все сотрудники выполняли план продаж в объеме 90% и выше, и на 2% больше, если бы все сотрудники выполняли план ежемесячно в размере 70—90% от запланированного объема.
Регулярные отчисления во внебюджетные фонды для компаний тоже весомое финансовое бремя, которое носит обязательный характер на уровне законодательства. Надо учитывать, что отчисления во внебюджетные фонды могут быть дифференцированными в зависимости от прописанных в законе характеристик организаций-льготников. Хотя с 2015 г. некоторые категории плательщиков, которые ранее могли применять пониженные тарифы взносов, потеряли такое право, например: сельхозпроизводители, организации народных художественных промыслов и родовые общины, занимающиеся традиционными отраслями хозяйствования; общественные организации инвалидов; организации СМИ; работодатели с выплатами в пользу инвалидов.
Организации на упрощенном расчете применяют общий тариф страховых взносов. В 2016 г. он так же, как и в прошлом году, составляет 30% (см. табл. 3).
Ставку в ПФР в размере 22% следует применять к зарплате работника только в рамках предельной величины базы в 2016 г. В 2016 г. она составила 796 тыс. руб., в 2015 г. — 711 тыс. руб. Сверх данной величины пенсионные взносы взимаются по ставке 10%. По ФСС предельная сумма составляет в текущем году 718 тыс. руб., при превышении дохода работника данной суммы ставка больше не взимается, в 2015 г. это сумма составила 670 тыс. руб.
Для ФОМС все ограничения отменены и производятся независимо от общей величины выплаченного сотруднику
Отчисления во внебюдж*
дохода в соответствии с п. 1.1 ст. 58.2 Федерального закона от 24.07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования», постановлением Правительства РФ от 04.12.2014 № 1316 «О предельной величине базы для начисления страховых взносов в Фонд социального страхования Российской Федерации и Пенсионный фонд Российской Федерации с 1 января 2015 г.».
База страховых взносов организациями ведется по каждому сотруднику по форме карточки индивидуального учета сумм начисленных выплат (иных вознаграждений) и страховых взносов (см. письмо ПФР № АД-30-26/16030, ФСС № 17-03-10/08/47380 от 09.12.2014).
В табл. 4 представлен шаблон, который поможет разработать HR-бюджет для дополнительной мотивации, которую часто называют нематериальной. Однако для работодателя такая мотивация ощутима материально.
Одно из самых затратных направлений является компенсация питания сотрудникам, так как она обычно затрагивает большую часть коллектива. Знание налогового законодательства позволяет уменьшить налогооблагаемую прибыть компании на сумму реализации дополнительной мотивации по некоторым позициям. Например, чтобы уменьшить налогооблагаемую прибыль компании на сумму расходов на питание, необходимо в обязательном порядке в трудовых договорах, заключаемых с сотрудниками, или в коллективном договоре указать, что компания организует бесплатное питание для сотрудников, и организовать персональный учет расходов на каждого сотрудника. Если данные условия не выполнены, компания не вправе уменьшить налогооблагаемую прибыль на сумму расходов на питание. В таком случае организация покрывает эти расходы за счет собственных средств компании, т.е. из средств, оставшихся после уплаты налогов. Это следует из п. 25 ст. 255, п. 25 ст. 270 Налогового кодекса РФ и письма Минфина России от 31 марта 2011 г. № 03-03-06/4/26.
Надо обратить внимание, что все виды дополнительных социальных выплат и других направлений мотивации необязательно должны распределяться на всех сотрудников. Эти ресурсы могут быть адаптированы в коллективе в зависимости от статуса работника и его показателей работы, например по ключевым показателям эффективности (КР1) работников.
Таблица 3
ые фонды и НдФЛ, руб.13
Категория, человек ФОТ на 1 сот. ПФР (22%) ФСС (2,9%) ФОМС (5,1) НдФЛ (13%)
1 мес./ на 1 сот. За 1 мес. За 6 мес. 1 мес./ на 1 сот. За 1 мес. За 6 мес. 1 мес./ на 1 сот. За 1 мес. За 6 мес. 1 мес./ на 1 сот. За 1 мес. За 6 мес.
Управленческий персонал
7 человек 78 000 17 160 120 120 720 720 2262 15 834 95 004 3978 27 846 167 076 10 140 70 980 425 880
Итого — — 120 120 720 720 — 15 834 95 004 — 27 846 167 076 — 70 980 425 880
Офисные работники, в том числе:
20 человек 42 000 9240 184 800 1 108 800 1218 24 360 146160 2142 42 840 257 040 5460 109200 655 200
2 человек. 35 000 7700 15 400 92 400 1015 2030 12 180 1785 3570 21 420 4550 9100 54 600
Итого — — 200 200 1 201200 — 26 390 158 340 — 46 410 278 460 — 118300 709 800
Торговые работники, в том числе:
29 человек 24 000 5280 153 120 918 720 696 20 184 121 104 1224 35 496 212 976 3120 90 480 542 880
15 человек 23 000 5060 75 900 455 400 667 10 005 60 030 1173 17 595 105 570 2990 44 850 269100
12 человек 20 000 4400 52 800 316 800 580 6960 41 760 1020 12 240 73 440 2600 31 200 187 200
Итого — — 281 820 1 690 920 — 37 149 222 894 — 65 331 391 986 — 166 530 999 180
Итого по всем категориям — — 602 140 3 612 840 — 79 373 476238 — 139 587 837522 — 355 810 2 134 860
13 Составлена автором.
Таблица 4
HR-бюджет на год по дополнительным направлениям мотивации
Вид дополнительных мотивационных направлений Периодичность выплат Стоимость единицы, руб. Управленческий персонал Офисный работник Торговый работник
Кол-во, человек Стоимость, руб. Кол-во, человек Стоимость, руб. Кол-во, человек Стоимость, руб.
ДМС На год 20 000 3 60 000 15 30 000 20 400 000
Медицинское страхование семьи (частичная компенсация) На год 10 000 2 20 000 10 100 000 6 60 000
Оплата обедов 264 дня в году 250 6 396 000 18 1 188 000 25 1 650 000
Оплата мобильного телефона 264 дня в году 200 7 369 600 20 1 056 000 30 1 584 000
Компенсация горючего 90 дней в год 300 7 189 000 10 270 000 35 945 000
Оплата проездных билетов 5 раз в год 500 2 5000 12 30 000 23 57 500
Подарок на день рождение Единовременно 1500 7 10 500 15 22 500 25 37 500
Материальная помощь к отпуску Единовременно 7000 7 49 000 8 56 000 18 126 000
Итого — — — 1 099100 — 2 752 500 — 4 860 000
РАЗРАБОТКА HR-БЮДЖЕТА.
цЕЛЕВОЕ НАЗНАЧЕНИЕ: ПОдБОР ПЕРСОНАЛА
Рассмотрим возможные направления формирования бюджета на подбор персонала. Так как организация и инструменты подбора в компаниях существенно отличаются, часто присутствует в этой функции творческий элемент, обозначим основные позиции для разработки HR-бюджета по подбору на 6 мес.
1. Размещение вакансии на рекрутинговых сайтах. Даже с этого, самого простого, уровня есть над чем задуматься. Существует пять способов размещения вакансий, которые будут влиять на уровень затрат по этому направлению. Первый способ размещения может быть бесплатным на три вакансии на 30 дней для всех городов России и Украины. Но вакансии очень быстро уйдут в конец списка по мере размещения других предложений. Второй способ — это «Стандарт пакет». Стоимость 700 руб. за одну вакансию, но гарантируется до 400 просмотров. Следующий уровень «Стандарт +». Стоимость 3 тыс. руб., но вакансии всегда присутствуют в результатах поиска за последние дни в течение месяца. Анонимный способ размещения позволяет компании не указывать свое конкретное название, а регистрироваться в объявлении как: «крупная торговая компания ищет...» и т.д. Может показаться, что это лишено всякого смысла. Но иногда компании прибегают к анонимному способу размещения вакансии, если нужно найти специалиста на управленческую позицию, при этом работник не должен об этом преждевременно узнать. Стоимость услуги 3 тыс. руб. Самый дорогостоящий вариант — это «премиум». Вакансия будет занимать первые места в течение первых семи дней, гарантируется до 900 просмотров. Такой способ используется для быстрого закрытия вакансии. Размещая вакансию на HeadHunter по одному из тарифов, вакансия попадает на большинство работных сайтов. В данном случае приведен такой подробный пример, чтобы продемонстрировать, что менеджер по управлению персоналом должен уделять большое внимание деталям, особенно если у этих деталей есть стоимость. Например, если мы выбираем стандартный пакет и планируем в течение полгода разместить около 45 вакансий, то в бюджете в строке «Размещение на работных сайтах» указываем 45 вакансий х 700 руб. = 31 500 руб.
2. Изучение резюме на сайтах и резюме откликнувшихся на вакансию. Допустим, эмпирическим путем определено, что специалист по подбору кадров тратит на данный вид работ 1 час рабочего времени в день, т.е. за полгода он тратит 1 час х 5 рабочих дней в неделю х 4 недели х 6 мес. =
= 120 часов. Зарплата такого специалиста составляет в организации 35 тыс. руб. Рабочий день составляет 8 часов, в неделю стандартно — 40 часов, в месяц 40 часов х 4 = = 160 часов. Стоимость рабочего часа менеджера по управлению персоналом составит 35 000 / 160 = 218,75 руб. Ранее мы определили, что специалист тратит на изучение резюме 120 часов за полгода, в стоимостном выражении это составит 218,75 руб. х 120 ч = 26 250 руб.
3. Проведение телефонного интервью. Регламент для специалиста устанавливается 15 минут. Допустим, это пять звонков в день. Тогда 54,69 руб. (стоимость 15 минут менеджера) х 5 звонков х 5 рабочих дней х 4 недели х 6 месяцев = = 32 814 руб.
4. Проведение индивидуальных собеседований с HR-специа-листом. Минимум три человека в день. Продолжительность собеседования — 30 минут. В день на собеседование тратится 90 минут, в неделю — 90 х 5 = 450 минут, или 7,5 часов, в месяц — 30 часов, или 1800 минут, а за полгода -180 часов, что по затратам на данный вид работ составит 180 х х 218,75 = 39 375 руб.
5. Проведение групповых собеседований с HR-специалистом и линейным руководителем. Регламент — три собеседования в неделю продолжительностью в 30 минут. Стоимость 30 минут работы менеджера по управлению персоналом составит 218,75/2 = 109,36 руб. Аналогично расчету стоимости часа менеджера по управлению персоналом рассчитаем стоимость часа линейного руководителя исходя из данных месячной заработной платы. Допустим, заработная плата линейного руководителя составляет 60 тыс. руб., тогда стоимость часа 60 000 / 40 ч. в неделю х 4 = 375 руб., а 30 минут — 187,5 руб. Значит, в месяц проводится 3 х 4 = 12 групповых собеседований. Затраты на проведение одного группового собеседования составит 109,38 + 187,5 = 296,88 руб. Затраты на 12 собеседований составят 296,88 х 12 = 3562,32 руб.
6. Оформление и ведение личного дела сотрудника. Затраты: 1 час в день х 5 рабочих дней х 4 недели х 6 месяцев х х 218,75 руб. (стоимость часа) = 26 250 руб.
Итого затраты на подбор персонала составят = 159 751 руб.
Отметим, что работы в рамках подбора могут быть разными, ведь и сам процесс подбора в компаниях может существенно отличаться. Соответственно, затраты могут варьироваться, главное — их детализировать и учесть. Такая калькуляция поможет рассчитать и обосновать заработную плату специалиста по подбору персонала или, например, нормировать труд менеджера по управлению персоналом, если он занимается различными функциональными направлениями, а не только подбором.
РАЗРАБОТКА HR-БЮдЖЕТА. цЕЛЕВОЕ НАЗНАЧЕНИЕ: АдАПТАцИя И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
HR-бюджеты по всем функциональным направлениям могут наполняться различными видами работ в зависимости от целевых установок компаний, условий труда и финансовых возможностей. Так, адаптация может быть распределена на три этапа: организационная адаптация, где новый сотрудник знакомится со структурой компанией, ее историей, бизнес-процессами; социально-психологическая адаптация, где происходит его самоидентификация в коллективе; профессиональная адаптация, т.е. эффективное освоение основных функций на своем рабочем месте. В табл. 5 представлена упрощенная форма, но отражающая механизм составления такого бюджета.
При разработке HR-бюджета на программы обучения надо учесть следующие затраты [6]:
- оплата труда внешнего или внутреннего тренера;
- аренда помещения (в случае необходимости);
- разработка учебных материалов;
- отпечатка учебных материалов;
- компьютерное и другое техническое обеспечение;
- документальное оформление программы и обучающихся сотрудников;
- потери, связанные с производительностью труда обучающихся сотрудников;
- оценка эффективности программ обучения.
Далее, при реализации HR-бюджета, становится актуальным вопрос об оценке эффективности проведенных мероприятий. Целесообразно процессы оценки эффективности также закладывать в бюджет, так как это всегда достаточно трудоемкий процесс, с привлечением других специалистов, исследованиями и внутренним обзором, экспертными мнениями, бенчмаркингом и т.д. Но если развивать именно экономический подход менеджеров по управлению персоналом к адаптации и обучению персонала, то выбор оценки эффективности также потребует экономических компетенций. Например, наиболее экономически обоснованной будет оценка эффективности программ обучения (или других HR-проектов) по BSC (система сбалансированных показателей) или KPI (ключевые показатели эффективности). Метод заключается в том, что руководители отделов и специалисты по управлению персоналом устанавливают для подразделения, которое планируется обучить, определенные показатели эффективности заранее. После программ обучения происходит сканирование реальных результатов по ключевым показателям эффективности.
HR-бюджет на адаптацию
Большим потенциалом обладает бипараметрическая оценка Мак Ги, которая математически оценивает результативность и эффективность обучения.
Наиболее адаптированными к практике являются следующие подходы в рамках этой оценки [3—5]:
Е = С0 - С,, (1)
где Е — экономический эффект от проведенного обучения; С0 — стоимость бизнес-процесса до обучения в денежном выражении; С, — стоимость бизнес-процесса после обучения в денежном выражении.
Результат следует интерпретировать таким образом: если Е> 0, то обучение можно считать эффективным, и, наоборот, если Е < 0, то планируемые результаты не достигнуты. Для понимания данного конечного результата надо осознавать, что при эффективном обучении стоимость бизнес-процесса не увеличивается, а, наоборот, уменьшается за счет снижения издержек, т.е. при успешном обучении С, будет меньше, чем С0.
Такой же логики следует придерживаться, используя формулу чистого экономического эффекта
Е = Со - С, - СеЛ, (2)
где СеЛ — стоимость программы обучения.
Оценивается результат так же, как и в предыдущем случае: если Е > 0, то обучение можно считать эффективным, и, наоборот, если Е < 0, то планируемые результаты не достигнуты, т.е. в этом случае эффективность есть, если снижение издержек превышает затраты.
Эффективность обучения как связь между ресурсами и обучением можно определить
E = Co - C
Ce,
(3)
В случае если снижение издержек бизнес-процесса превышает затраты по обучению, обучение можно признать эффективным, а Е > 1. Если обучение неэффективно, то, соответственно, Е < 1.
Можно также построить формулу экономической эффективности обучения по показателю доходности
C - C - C ,
d _ o ed
C
(4)
Если d > 0, вид деятельности доходен, а если d < 0, затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.
Метод Джека Филипса, или метод ROI (отдача от инвестиций), позволяет оценить отдачу от инвестиций в персонал статическими и динамическими методами оценки инвестиционных проектов.
Таблица 5
сотрудников на 6 мес.14
Вид работы Трудоемкость (или иные затраты) Среднее кол-во адаптируемых в месяц Стоимость 1 мес., руб. Стоимость 6 мес., руб.
Патронаж HR-менеджера 30 мин на 1 сотрудника в день 5 человек 10 938 65 628
Наставничество линейного руководителя 60 мин на 1 сотрудника в день 5 человек 37 500 225 000
Подготовка учебно-методических материалов 4 часа HR-менеджера Единовременные затраты 875 875
Потери в производительности труда на время испытательного срока Как min 30% 5 человек 75 000 225 00015
Первичное обучение 3 часа HR-менеджера и 2 часа руководителя на группу в месяц Не зависит от кол-ва адаптируемых16 1406,25 8437,5
Итого — — 125 719,25 524 940,5
14 Разработана автором.
15 Данный расчет потери производительности рассчитывается на испытательный срок на 3 месяца, считается, что далее специалист должен достигнуть производительности такой же, как у ведущих специалистов при эффективной адаптации. Например, менеджер по продажам в среднем ежемесячно продает продукции на 250 тыс. руб., тогда потери, которые понесет компания при адаптации нового сотрудника, это как минимум 30% продаж стабильного сотрудника, что составит 75 тыс., за 3 месяца - 225 тыс. руб.
16 Обучение идет группой.
В данном случае для первичной оценки отдачи от вложений используется формула
ROI
(Доход от обучения - затраты на обучение)
Затраты
х 100%.
(5)
Показатель позволит определить либо превосходство доходов над затратами — и тогда программа эффективна, либо затрат над доходами — и результат противоположен.
Данные методы можно использовать для любых HR-проектов. Отдельно следует использовать обобщенные показатели, отражающие управленческий и аналитический подходы к использованию затрат на персонал, например, доля затрат на персонал в объеме реализованной продукции (%), доля затрат на персонал в объеме производства (%), доля затрат в добавленной стоимости (%), доля затрат на персонал в общих затратах (%), затраты на одного работника, доля затрат по функциональным направлениям (адаптация, обучение, оценка и т.д.) на одного сотрудника (руб.) и пр. Однако оценка эффективности проведенных мероприятий и, соответственно, реализации HR-бюджета — это отдельная большая научно-практическая тема, которую необходимо обсудить отдельно и детально.
В условиях экономической нестабильности и, соответственно, ограниченности ресурсов вопросы эффективного управления затратами на персонал, их грамотной калькуляции, управленческого учета становятся актуальными и насущными как для руководящего состава национальных компаний, так и для современного менеджера по управлению персоналом. Умение разрабатывать HR-бюджет по всем функциональным направлениям работы службы управления персоналом дает возможность управлять явными и скрытыми затратами на персонал, нивелировать последствия от неэффективных управленческих действий, контролировать исполнение расходной части и оценивать эффективность использования расходов и HR-проектов.
HR-бюджет позволяет также нормировать труд самих менеджеров по управлению персоналом, тарифицировать их труд, создавать фотографию и хронометраж рабочего дня.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аббасова С.А. Теоретико-методологические подходы к управленческому анализу эффективности затрат на персонал [Текст] / С.А. Аббасова // Международный научный институт «Educatio». — VII(14). — 2015. — С. 6-10.
2. Бюджет на персонал: как составить и защитить перед руководством [Text] // Директор по персоналу. — 2012. — Сентябрь,.
3. КибановА.Я. Экономика управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсауло-ва; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2013. — 427 с. — (Высшее образование: бакалавриат).
4. Лугинин О.Е. Статистика финансов [Текст] / О.Е. Лугинин, И.П. Маличенко, В.Н. Фомишина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 384 с.
5. Маличенко И.П. Актуальные инструменты управления знаниями в организации [Текст] / И.П. Маличенко // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2014. — № 4. — Т. 3 — С. 47-52.
6. Маличенко И.П. Общая теория статистики [Текст]: курс лекций с практическими примерами / И.П. Маличенко, О.Е. Лугинин. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. — 187 с. — (Зачет и экзамен).
7. Маличенко И.П. Общая теория статистики [Текст]: практикум с решением типовых задач / И.П. Маличенко,
О.Е. Лугинин. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. — 282 с. — (Зачет и экзамен).
8. Маличенко И.П. Социально-экономическая статистика с решением типовых задач [Текст] / И.П. Маличенко, Е.М. Бортник, О.Е. Лугинин. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. — 379 с. — (Зачет и экзамен).
9. Маличенко И.П. Эффективные технологии обучения и развития персонала в системе корпоративного образования: вопросы выбора [Текст] / И.П. Маличенко, А.М. Сидорова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2015. — № 4. — С. 90.
10. Рыжкова Т.В. Методологические подходы к управлению затратами на персонал организации [Текст] / Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Лесной вестник. — 2014. — № 3. — С. 173-181.
11. Теория и практики управления человеческими ресурсами: опыт российских и украинских компаний [Текст]: монография; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. — Ростов н/Д: Изд-во Южного федерального университета, 2014. — 320 с.
REFERENCES
1. Abbasova S.A. Teoretiko-metodologicheskie podkhody k upravlencheskomu analizu effektivnosti zatrat na personal [Theoretical and methodological approaches to the analysis of the effectiveness of management personnel costs]. Mezhdunarodnyy nauchnyy institut «Educatio» [International Scientific Institute «Educatio»]. 2015, I. VII(14), pp. 6-10.
2. Byudzhet na personal: kak sostavit' i zashchitit' pered rukovodstvom [The budget for the staff: create and protect the leadership]. Direktorpopersonalu [HR Director]. September, 2012.
3. Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Esaulova I.A. Ekonomika upravleniya personalom [personnel management Economics]. Moscow, Infra-M Publ., 2013. 427 p.
4. Luginin O.E., Malichenko I.P., Fomishina V.N. Statistikafi-nansov [Finance statistics]. Rostov on Don, Feniks Publ., 2010. 384 p.
5. Malichenko I.P. Aktual'nye instrumenty upravleniya znaniyami v organizatsii [Actual knowledge management tools in an organization]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [personnel and intellectual resources management in Russia]. Moscow, 2014, I.4. V.3, pp. 47-52.
6. Malichenko I.P. Obshchaya teoriya statistiki. Kurs lektsiy s prakticheskimi primerami [Theory of Statistics. A course of lectures with practical examples]. Rostov on Don, Feniks Publ., 2010. 187 p. (Zachet i ekzamen).
7. Malichenko I.P. Obshchaya teoriya statistiki: praktikum s resheniem tipovykh zadach [General Theory of Statistics: a workshop with the decision of typical tasks]. Rostov on Don, Feniks Publ., 2010. 282 p.
8. Malichenko I.P. Sotsial'no-ekonomicheskaya statistika s resheniem tipovykh zadach [Socio-economic statistics with the decision of typical tasks]. Rostov on Don, Feniks Publ., 2010. 379 p. (Zachet i ekzamen).
9. Malichenko I.P., Sidorova A.M. Effektivnye tekhnologii obucheniya i razvitiya personala v sisteme korporativnogo obrazovaniya: voprosy vybora [Effective technology training and development in corporate education: questions of choice]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad]. 2015, I.4, 90 p.
10. Ryzhkova T.V., Gorelova L.V. Metodologicheskie podkhody k upravleniyu zatratami na personal organizatsii [Methodological approaches to cost management staff organization]. Lesnoy vestnik [Forest bulletin]. 2014, I.3, pp. 173-181.
11. Mikhalkina E.V. Teoriya i praktiki upravleniya chelovecheskimi resursami: opyt rossiyskikh i ukrainskikh kompaniy[Theory and practice of human resource management: the experience of the Russian and Ukrainian companies]. . Rostovon Don, Izd-vo Yuzhnogo federal'nogo universiteta Publ., 2014. 320 p.
