CC BY
73УДК 331.104
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНЫХ ПРОГРАММ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ Яшкова Елена Вячеславовна, к.п.н., доцент
(e-mail: Elenay2@yandex.ru) Синева Надежда Леонидовна, к.п.н., доцент Нижегородский государственный педагогический университет им.К.Минина, г.Нижний Новгород, Россия (e-mail: sineva-nl@rambler.ru)
В данной статье рассматривается проблема текучести персонала организации. Рассматривается методы расчета численности, состава и движения сотрудников, группа факторов, влияющих на текучесть персонала. Выявляется повышение показателя текучести обслуживающего персонала нижегородской компании. Предлагается разработка программы по снижению текучести кадров в организации.
Ключевые слова: персонал, текучесть, программа, сфера услуг, организация, эффективность.
Состояние современной экономики предъявляет организациям инновационные задачи по усилению производительности труда, возрастанию роли квалифицированных кадров [4]. Чтобы избежать проблем, связанных с неэффективным функционированием организации, вопросам текучести кадров нужно уделять особое внимание.
Развитию теоретико-методологических основ текучести персонала и ее влиянию на эффективность работы предприятий посвятили свои работы многие экономисты, социологи, специалисты в области управления кадрами, такие как Архипов Н.И., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Самыгина С.И., Травина В.В. и др.
Факторы, вызывающие текучесть персонала достаточно разнообразны, их можно объединить в три группы [2,3] (рисунок 1):
Рисунок 1 - Факторы, вызывающие текучесть кадров
1. Внешние - например, семейные обстоятельства, экономическая ситуация и др.
2. Внутренние - например, условия труда, уровень заработной платы, перспектива карьерного роста и др.
3. Личностные - например, опыт работы, уровень образования, возраст и др.
В каждой группе можно выделить причины, которые отличаются по характеру и силе их влияния на работников. Ниже приведены наиболее частые причины текучести персонала:
- недовольство оплатой труда (низкий уровень, время и сроки выдачи и т.д.);
- несоответствие объемов выполняемой работы занимаемой должности и уровню ответственности за нее;
- ненормированный или неудобный график работы;
- конфликтные ситуации в коллективе (чаще между руководством и сотрудником, нежели между сотрудниками);
- тяжелые условия труда (чрезмерная нагрузка на сотрудников, неблагоприятные условия труда, например, изношенное оборудование, неотапливаемые помещения, отсутствие спецодежды и средств индивидуальной защиты и т.д.);
- отсутствие возможности для повышения квалификации, обучения, карьерного роста;
- малый социальный пакет (невозможность уйти в отпуск, невыплата больничных, не предоставление спецодежды, отсутствие программы добровольного медицинского страхования и т.д.).
Таким образом, текучесть кадров связана как с неудовлетворенностью социального или бытового характера, так и с трудностями самореализации на месте работы, но тем не менее, это норма для организации [1,6]. Этот процесс может иметь как негативные, так и позитивные последствия. Отрицательные последствия формально классифицируют на две группы: финансовые и организационные.
1. Финансовые:
- снижение экономической деятельности организации в целом;
- расходы, связанные с увеличением фонда заработной платы, если работодатель пробует остановить текучесть кадров с помощью повышения оплаты труда;
- расходы, связанные с тимбилдингом (повышение уровня доверия между сотрудниками, совместные мероприятия, тренинги и т.д.);
- расходы, связанные с подбором новых кадров;
- расходы на процесс адаптации вновь принятых сотрудников;
- расходы на обучение или переобучение новых сотрудников.
2. Организационные:
- ухудшение имиджа организации среди конкурентов на рынке труда;
- сотрудники, набравшись опыта в сфере работы данного предприятия, могут перейти в конкурирующую организацию уже с имеющимся за плечами опытом работы;
- сниженная работоспособность сотрудников, которые планируют в ближайшее время уволиться или ожидают истечения срока предупреждения об увольнении, вследствие снижения мотивации и ответственности за результат своей работы;
- перераспределение нагрузки между оставшимися работниками на период отбора новых сотрудников;
- принятие нового работника коллективом вызывает отвлечение сотрудников от рабочих моментов.
С другой стороны, текучесть персонала не всегда отрицательно сказывается на организации. Среди положительных последствий этого процесса можно выделить следующие:
- продвижение более квалифицированных кадров вверх по карьерной лестнице, что будет способствовать повышению их мотивации;
- увольнение работника может послужить своеобразным «толчком» к выяснению причины данного увольнения и разработке мер по его устранению;
- приход в организацию более способных и квалифицированных работников, чем увольняющиеся;
- оптимизация численности сотрудников в организации.
Для оценки текучести персонала в рамках общего управления персоналом и работы по ее снижению, выделяют этапы: определение уровня текучести, выявление причин и мотивов персонала, разработка комплекса мероприятий, направленных на регулирование данного процесса.
Рассмотрим методы расчета численности, состава и движения сотрудников. Эти методы определяются каждой организацией самостоятельно, однако существует определенная система показателей. Количественная характеристика сотрудников выражаются следующими показателями: списочная, явочная и среднесписочная численность персонала.
Списочная численность работников включает в себя всех на определенный день, с учетом принятых и уволенных за эту дату.
Явочная численность работников на определенную дату включает в себя только тех сотрудников, которые фактически работали в этот день. Чтобы определить численность сотрудников за определенный период времени, используется показатель среднесписочной численности.
Для расчета среднесписочной численности работников за квартал (СрЧ квартал), необходимо суммировать среднемесячную численность работников за месяцы работы организации, которые входят в квартал, и разделить полученную сумму на 3.
СрЧ квартал = (СрЧ 1 + СрЧ 2 + СрЧ 3) / 3, (1)
где: СрЧ 1, 2, 3 — среднесписочная численность за соответствующие месяцы квартала.
Для расчета среднесписочной численности работников за год (СрЧ год), необходимо суммировать среднемесячную численность работников за все месяцыЗЗ 38 работы организации за год и разделить полученную сумму на 12.
СрЧ год = (СрЧ 1 + СрЧ 2 + ... + СрЧ 12) / 12, (2)
где: СрЧ 1, 2 и т. д. — среднесписочная численность за соответствующие месяцы года (январь, февраль, ..., декабрь).
Для рассмотрения движения кадров на предприятии следует рассчитывать ряд коэффициентов:
1. Коэффициент оборота по приёму равен отношению количества принятых сотрудников за определенный период времени к среднесписочной численности сотрудников за этот же период.
2. Коэффициент оборота по выбытию равен отношению количества уволенных сотрудников за определенный период времени к среднесписочной численности сотрудников за этот же период. При этом в количество уволенных включаются как работники, уволенные за нарушение трудового порядка, так и ушедшие по собственному желанию.
3. Коэффициент замещения рабочей силы равен отношению количества принятых сотрудников за определенный период времени к количеству уволенных за этот же период.
4. Коэффициент текучести кадров (Кт) равен отношению количества уволенных сотрудников за определенный период времени к среднесписочной численности сотрудников за этот же период.
5. Частный коэффициент текучести кадров (ч.Кт) равен отношению количества уволенных сотрудников в определенной группе за определенный период времени к среднесписочной численности сотрудников в этой же группе за этот же период.
6. Коэффициент интенсивности текучести персонала (и.Кт) показывает во сколько раз частный коэффициент текучести отличается (в большую или меньшую сторону) от коэффициента текучести.
и.Кт = ч.Кт / Кт, (3)
где: ч.Кт - частный коэффициент текучести;
Кт - коэффициент текучести.
Необходимо тщательно изучать причину каждого из увольнений, чтобы найти неэффективные стороны в системе управления персоналом и предприятием в целом.
В соответствии с вышесказанным и для того, чтобы исследовать уровень текучести персонала в реальных условиях, было проведено анкетирование сотрудников нижегородского хостела «Канавинский» [5]. С помощью него были определены мнения о кадровой политике заведения и факторов, влияющих на причины ухода персонала. Анкетный опрос был проведен среди обслуживающего персонала с наибольшим процентом текучести:
уборщицы, работники прачечной, рабочие. По результатам анкетирования сделаны соответствующие выводы, представленные ниже.
1. Для основной части сотрудников (71%) работа в хостеле выполняется по совместительству. Затруднились с ответом на данный вопрос анкеты 21% уборщиц. Причем это те сотрудники, которые приняты на работу в хостел недавно (рисунок 2).
Рисунок 2 - Показатели постоянства работы
2. Полностью довольны оплатой своего труда 35% уборщиц и 25% рабочих. Полностью не удовлетворены оплатой труда 21% уборщиц и 42% рабочих (рисунок 3).
Рисунок 3 - Показатели удовлетворенности оплатой труда
Возможно, часть сотрудников может устраивать оплата труда из-за того, что работа является для них временным заработком.
3. Способами стимулирования, которые могли бы повысить заинтересованность сотрудников в работе (рисунок 4), явились: повышение заработ-
ной платы (18% уборщиц, 49% рабочих, 50% работников прачечной); премии (22% уборщиц, 26% рабочих, 50% работников прачечной); совершенствование социального пакета (38% уборщиц, 19% рабочих,); также сотрудники заинтересованы в обучении и совершенствовании своих профессиональных навыков.
50 40 30 20 10 0
■ Уборщицы ■ Рабочие «Работники прачечной
Рисунок 4 - Желаемые способы стимулирования сотрудников
Подробно изучив результаты проведенного анкетирования, можно выявить причины ухода сотрудников: для многих работа в хостеле является временной; большая часть сотрудников не удовлетворена системой оплаты своего труда; отсутствует система адаптации персонала и т.д.
В соответствии с выявленными недостатками необходимо предпринять необходимые меры и разработать программу снижения текучести кадров в организации, поэтапное внедрение которой позволит эффективно использовать обслуживающий персонал организации:
- во-первых, ввести более усовершенствованную методику по привлечению и отбору персонала;
- во-вторых, разработать современную систему адаптации персонала;
- в-третьих, улучшить систему материальной мотивации сотрудников.
В заключении отметим, чтобы избежать проблем, связанных с неэффективным использованием персонала, текучести кадров нужно уделять должное внимание.
Слишком высокие показатели текучести персонала приводят к неудовлетворенности сотрудников условиями труда, а слишком низкая текучесть препятствует обновлению кадров и поступление новых перспективных работников.
Список литературы
1. Викулина М.А., Яшкова Е.В. Профессиональная подготовка менеджера образования в вузе (аксиологический аспект) / Нижний Новгород, 2005.
2. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 269 с.
3. Кибанов, А.Я. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 585 с.
4. Кузнецов В.П. Анализ систем и функций управления корпорации// Вестник Мининского университета. 2014. - №1. - URL: https://vestnik.mininuniver.ru/ jour/article/view/449/425 (дата обращения 13.02.20).
5. Официальный сайт «Хостел «Канавинский»» [Электронный ресурс] - URL: http://hostelkanavinski.com/ (дата обращения: 14.02.20).
6. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Опыт формирования управленческих компетенций слушателей бизнес-тренинга методами ТРИЗ //Проблемы современного педагогического образования. 2017. № 56-4. С. 231-237.
Yashkova Elena Vyacheslavovna, candidate of pedagogical sciences, docent (e-mail: Elenay2@yandex.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia
Sineva Nadezhda Leonidovna, candidate of pedagogical sciences, docent
(e-mail: sineva-nl@rambler.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia
DEVELOPMENT OF EFFECTIVE PROGRAMS TO REDUCE STAFF TURNOVER IN THE ORGANIZATION OF THE SERVICE SECTOR
Abstract. This article addresses the issue of employee turnover in an organization. The methods of calculating the number, composition and movement of employees, a group of factors affecting staff turnover are considered. The increase in the staff turnover indicator of the Nizhny Novgorod company is revealed. It is proposed to develop a program to reduce staff turnover in the organization.
Key words: personnel, turnover, program, services, organization, efficiency.
