CC BY
345Причины текучести кадров и способы её предотвращения
о
см
О Ш
т
X
<
т о х
X
Фаизова Эльвира Фирзатовна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления Стерлитамакского филиала Башкирского государственного университета, efaizova@mail.ru
Статья посвящена одной из проблем многих предприятий - текучести кадров. Делается акцент на основных причинах текучести персонала. Исследованы основные причины неудовлетворенности различных категорий персонала: специалистами и рабочими. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т. д. Проблема текучести кадров характерна и для крупного бизнеса, и для малого. Поэтому одним из направлений совершенствования кадровой политики предприятий является снижение текучести кадров. Индикатором текучести кадров является удовлетворенность трудом. Степень удовлетворенности говорит о необходимости принятия соответствующих мероприятий по ее предотвращению. Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением. По результатам проведенного автором исследования на одном из крупных предприятий Республики Башкортостан, 59% рабочих недовольны условиями труда, а 71% специалистов ограничением карьерного роста. Предложены направления совершенствования кадровой политики с целью управления текучести персонала: улучшение качественного состава и структуры кадров согласно занимаемым должностям и приобретенным уровнем образования и квалификации; кадровое планирование — это система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде; разработка и совершенствование системы адаптации и развития персонала; совершенствование политики премирования сотрудников и системы мотивации персонала; улучшение психологического климата внутри коллектива предприятия и снижения конфликтов за счет командо-образующих мероприятий.
Ключевые слова: кадровая политика, управление персоналом, текучесть кадров, удовлетворенность работников, движение персонала
''Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами -
Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т. д.
Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Хотя этот показатель зависит от ряда факторов. Например, в производственной сфере в России нормой считается показатель до 10%. В то время как в сфере услуг этот показатель гораздо выше. В ритейле, гостиничном, ресторанном, страховом бизнесе уровень текучести кадров выше 30% и это не вызывает беспокойства у руководства. А для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной. Еще одним важным фактором, влияющим на текучесть кадров, является стадия развития бизнеса. На стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять более 20%.
Для проведения сравнительного анализа текучести кадров на предприятии используются следующие относительные показатели (коэффициенты), исчисляемые в процентах к среднесписочной численности.
Движение персонала предприятия находит свое отражение в балансах ресурсов рабочей силы, которые могут включать следующие абсолютные показатели:
- наличие работников на начало года;
- общая численность принятых на работу;
- общая численность уволенных с работы, в том числе по причинам выбытия;
- численность работников на конец года1..
Для характеристики движения рабочей силы нужно рассчитать и проанализировать динамику показателей указанных в таблице 1.
Проблема текучести кадров характерна и для крупного бизнеса и для малого. Поэтому одним из направлений совершенствования кадровой политики предприятий является снижение текучести кадров.
Проанализируем причины данной проблемы на одном из крупных предприятий АО «БСК». АО «Башкирская содовая компания» поставляет свою продукцию предприятиям химического, нефтегазового, металлургического и оборонного комплекса страны.
М.: Дело, 2013. - С.142
Таблица 1 Показатели движения рабочей силы
Название показателя
Коэффицие нт оборота по приёму (Кп)
Коэффицие нт оборота по выбытию (Кв)
Коэффицие нт текучести кадров (Кт)
Коэффицие нт
постоянства
кадров
(Кпост)
Формула для расчёта показателя
Экономически й смысл
Характеризует удельный вес принятых работников за период
Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Характеризует уровень увольнения работников по отрицательны м причинам
Характеризует
уровень
работающих
на данном
предприятии
постоянно в
анализируемо
м периоде
(году,
квартале)
Для того чтобы охарактеризовать движение персонала на предприятии проведем расчет данных показателей, проанализируем их динамику, данные сводим в таблицу 2
Таблица 2
Обеспеченность организации трудовыми ресурсами и их движение
Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Изменение абсолютн., (+,-) Отч. год к пред.году, %
20142013 20152014 2014/2 013 2015/2 014
Среднесписочна я численность персонала, чел. 8637 8596 8759 -41 1 63 -0,47 1,90
Коэффициент оборота по приему работников 12,61 15,39 11,04 2,78 -4,35 22,07 -28,27
Коэффициент оборота по выбытию работников 19,23 12,05 12,36 -7,18 0,31 -37,33 2,59
Коэффициент текучести кадров 9,45 8,33 7,32 -1 ,1 2 -1,01 -11,84 -12,14
Коэффициент постоянства кадров 89,35 87,05 89,50 -2,30 2,44 -2,57 2,81
Коэффициент замещения кадров -6,62 3,34 -1,32 9,96 -4,66 150,41 139,67
2015 гду количество принятых составило только 967 человек, поэтому и коэффцициент упал на 4%.
Коэффициент оборота по выбытию работников (Кв): Данный коэффициент в 2014 году составил 19,23 %. Причиной уменьшения данного показателя (по сравнению с 2013 годом) на 7 % является уменьшение числа уволившихся работников, в 2015 произошел незначительный рост уволившихся, что привело к росту коэффициента на 0,31%
Коэффициент текучести кадров (Ктк): В 2013, 2014, 2015 году значение данного коэффициента было 9,35 %, 8,33%, 7,32% соответсвенно. По сравнению с показателем 2013 года абсолютное изменение показателя составило 1,12 %. По сравнению с показателем 2014 года абсолютное изменение показателя в 2015 составило 1,01 %. Наблюдается снижение данного показателя. Причиной снижения коэффициента текучести кадров является снижение соотношения уволенных и принятых, что говорит о верной кадровой политике, и о том что стабильность кадров на предприятии повышается.
Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Однако, на предприятии нормативное значение превышено в два раза. Высокая текучесть связана с плохим психологическим климатом внутри коллектива, авторитарным стилем руководства, снижением премиальных у рабочих, отсутствием мотивации производственного персонала, наличием внутренних конфликтов.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Данный показатель в 2015 году составил 89,5 %. По сравнению с показателем 2014 года (87,05 %) произошло увеличение. Причина состоит в том, что в 2015 году количество работников, проработавших на предприятии весь год, увеличилось на 356 чел. при увеличении среднесписочной численности на 163 чел.
Таблица 3
Степень удовлетворенности работников предприятия
Критерии оценки Рабочие Специалисты
По какой причине Вы бы 80 человек 20 человек
могли покинуть предприятие, уволившись по собственному желанию: опрошенных (80 %) опрошенных (20 %)
Тяжелые и вредные условия труда работников 59% 3%
рабочих специальностей
Ограниченные 18% 71%
возможности карьерного
роста
Неудовлетворенность размером заработной 10% 1 2%
платы.
Конфликты с руководством 7% 6%
проблемы в коллективе 4% 5%
Другие причины личного 2% 3%
характера
Итого (%) 100% 100%
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр): Увеличение данного показателя произошло в 2014 году на 2,8% из-за увеличения количества принятого на работу персонала. Если в 2013 году их количество составило 1089 чел., то в 2014 году только 1323 чел. В
Данный показатель в 2015 году был отрицательным, - 1,32 %. В 2014 году этот показатель составил 3,34 %. Произошло снижение коэффициента замещения. Причина состоит в значительном превышении числа выбывших сотрудников над числом принятых. В 2015 году это превышение составило 116 чел., а в 2013 году - 572 чел
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о
о
см
О Ш
т
X
<
т о х
X
и показатель был -6,62. В 2014 году показатель был положительным 3,34, так как количество принятых превышало количество уволенных на 287 человек.
Для наглядности изобразим на графике степень удовлетворенности работников условиями труда на предприятии.
Рис.1 Степень удовлетворенности работников условиями труда на предприятии
Рис.2 Степень удовлетворенности специалистов условиями труда на предприятии
Индикатором текучести кадров является удовлетворенность трудом. Степень удовлетворенности говорит о необходимости принятия соответствующих мероприятий по ее предотвращению.
Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением. Причем 59% рабочих недовольны условиями труда, а 71% специалистов ограничением карьерного роста.
На предприятии нормативное значение превышено в два раза. Высокая текучесть связана с плохим психологическим климатом внутри коллектива, авторитарным стилем руководства, снижением премиальных у рабочих, отсутствием мотивации производственного персонала, наличием внутренних конфликтов.
Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров
Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.
При разработке социологического инструментария (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (2%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график»
- 1% и «неудобное расположение» - 1%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.
Источники привлечения персонала делятся на внутренние и внешние.
Для внутренних источников характерно лучшая адаптация сотрудников, лучшее продвижение , мотивация, внутренние источники предпочтительнее в использовании, так как они помогают сохранить стабильность коллектива и уменьшить текучесть, для многих сотрудников организации очень важна возможность карьерного роста.
Недостатками таких источников являются возможное недовольство других сотрудников и отсутствие притока свежих сил,
Внутренние источники наиболее удобны для продвижения на более высокие должности, а наймы из внешних источников, если внутри нет достойных кандидатов на должность.
Внешние источники хороши тем что прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Прием с внутренних источников плохо в том случае когда количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Выбор источника найма влияет на стабильность персонала, при выборе внутреннего источника стабильность персонала увеличится. Согласно ранее проведенному опросу более 70% специалистов уходит из-за отсутствия карьерного роста, если бы количество уволившихся уменьшилось на 10% - из-за набора из внутренних источников, коэффициент стабильности за 2015 составил бы 577*100/8759=6,58%, сейчас он 7,32%, то есть коэффициент текучести уменьшится на 0,73%.
Итак, в период 2013-2015 году значение коэффициента текучести было 9,35 %, 8,33%, 7,32% соответственно. Наблюдается снижение данного показателя. Причиной снижения коэффициента текучести кадров является снижение соотношения уволенных и принятых, что говорит о верной кадровой политике, и о том, что стабильность кадров на предприятии повышается. Все это достигается благодаря внедрению на предприятии мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, а также программ по адаптации персонала. С другой стороны, выявлено, что на предприятии не так много внимания уделяется адаптации персонала в организации, именно психологической адаптации, поэтому необходимо предложить мероприятия для совершенствования психологической адаптации персонала.
Скорее всего именно отсутствие таких программ влечет за собой достаточно большие показатели коэффициента текучести.
Оценив кадровую политику можно отметить следующие результаты:
- ежегодное увеличение эффективности использования трудовых ресурсов, а именно увеличение производительности труда;
- увеличение доли сотрудников с высшим образованием, что говорит свидетельствует о развитии персонала.
- недостатком деятельности кадровой службы является большое значение коэффициента текучести сотрудников из-за плохого социально-психологического климата и слабой мотивации сотрудников, отсутсвия программы психологической адаптации.
Следовательно, основными направлениями совершенствования кадровой политики могут быть:
1) улучшение качественного состава и структуры кадров согласно занимаемым должностям и приобретенным уровнем образования и квалификации;
2) кадровое планирование — это система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде;
3) разработка и совершенствование системы адаптации и развития персонала;
4) совершенствование политики премирования сотрудников и системы мотивации персонала;
5) улучшение психологического климата внутри коллектива предприятия и снижения конфликтов за счет ко-мандообразующих мероприятий .
Таким образом, важным принципом кадровой политики компании является сохранение необходимого для бесперебойной работы количества квалифицированных работников.
Литература
1. Волгина О. С. Совершенствование кадровой политики коммерческого предприятия // Молодой ученый.
— 2016. — №11. — С. 639-642.
2. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебное пособие / В. Р. Веснин.
— М.: Проспект, 2015. — 688 с.
3. Скорозвонова Д. Н. Оценка эффективности кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Молочный завод «Уссурийский») // Молодой ученый. — 2016.
— №11. — С. 997-1000.
4. Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499.
5. Кибанов А. В. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. -2013.- № 1. -С.23-25.
6. Кудымова М. А., Жвик Е. И. Роль адаптации персонала в кадровой политики организации [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. — С. 64-66.
7. Кадровая политика организации // Энциклопедия экономиста. Ш1_: http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html
8. Новицкая Т. С., Ивлюшкина О. С. Управление адаптацией персонала в организациях сферы услуг // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 879-883.
9. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — М.: ОАО Типография «Новости», 2014. — 256 с.
10. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия /Г. В. Савицкая. — М.: ИН-ФРА-М, 2013. — 336 с.
11. Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2014. — 272 с.
Reasons for staff turnover and ways to prevent it
Faizova E.F.
Sterlitamak branch of Bashkir state University
The article is devoted to one of the problems of many enterprises - staff turnover. Emphasis is placed on the main causes of staff turnover. The main reasons of dissatisfaction of various categories of personnel: specialists and workers are investigated. Personnel policy is aimed at the formation of such a system of work with personnel, which would focus on obtaining not only economic, but also social effect, subject to compliance with current legislation, regulations and government decisions. Various methods and techniques are used to assess the effectiveness of personnel management activities. The results of the assessment are an indicator that reflects the main problems of personnel management, such as: quality of work, employee satisfaction, performance discipline, staff turnover, etc.the problem of staff turnover is typical for both large and small businesses. Therefore, one of the ways to improve the personnel policy of enterprises is to reduce staff turnover. Job satisfaction is an indicator of employee turnover. The degree of satisfaction indicates the need to take appropriate measures to prevent it. The main reason for staff turnover is employees ' dissatisfaction with their position. According to the results of the study conducted by the author at one of the largest enterprises of the Republic of Bashkortostan, 59% of workers are dissatisfied with the working conditions, and 71 % of specialists with the restriction of career growth. The directions of improvement of personnel policy for the management of employee turnover: improving quality and structure of personnel according to their positions and acquired level of education and skills; workforce planning is the system of selection of qualified personnel, with the objective to satisfy the needs of the organization in the required number of specialists with the necessary qualification and characteristics in a particular period; development and improvement of the system of adaptation and development of staff; improvement of employee bonus policy and staff motivation system; improvement of the psychological climate within the enterprise team and reduction of conflicts through team-building activities.
Keywords: personnel policy, personnel management, staff turnover, employee satisfaction, staff movement
References
1. Volgina O.S. Improving the personnel policy of a commercial
enterprise // Young scientist. - 2016. - No. 11. - S. 639-642.
2. Vesnin V. R. Management of human resources. Theory and
practice: textbook / V.R. Vesnin. - M .: Prospect, 2015 .-- 688 p.
3. Skorozvonova D. N. Evaluation of the effectiveness of the personnel policy of the enterprise (for example, OJSC "Ussuriysk Dairy Plant") // Young scientist. - 2016. - No. 11. - S. 997-1000.
4. Sirchenko AE Personnel policy as a tool for personnel management // Young scientist. - 2015. - No. 12. - S. 496-499.
5. Kibanov A. V. Development of personnel policy of the organization // Personnel. HR record keeping. -2013.- No. 1. -P.23-25.
6. Kudymova M. A., Zhvik E. I. The role of personnel adaptation in the
personnel policy of the organization [Text] // Economic science and practice: materials of the IV Intern. scientific conf. (Chita, April 2016). - Chita: Publishing House Young Scientist, 2016. - S. 64-66.
7. The personnel policy of the organization // Encyclopedia of the
economist. URL:
http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-
organizacii.html
8. Novitskaya T. S., Ivlyushkina O.S. Management of personnel
adaptation in service sector organizations // Young scientist. -2016. - No. 11. - S. 879-883.
9. Azoev G. L. Competitive advantages of the company / G. L.
Azoev, A. P. Chelenkov. - M .: OJSC Printing House "News", 2014. - 256 p.
10. Savitskaya G.V. Analysis of the economic activity of a trading company / G. V. Savitskaya. - M .: INFRA-M, 2013 .-- 336 p.
11. Travin VV, Dyatlov V. A. Management personnel of the enterprise. - M .: Delo, 2014 .-- 272 p.
X X О го А С.
X
го m
о
м о
to
