CC BY
490
УДК 331.101.3
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ АПТЕК
© 2018
Черезова Яна Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента Халиманенко Сергей Николаевич, студент лечебного факультета Первый Московский государственный медицинский университет им. И.М. Сеченова (119991, Москва, Россия, ул. Трубецкая, д. 8, стр.2, e-mail: halimanenko@mail.ru)
Аннотация. Мотивационные аспекты в современном менеджменте играют одну из ключевых ролей. Полное использование потенциала - это получение наибольшей отдачи кадровых ресурсов, и, как следствие, повышение результативности и прибыльности деятельности организации. В настоящее время существует большое количество как научных, так и популярных изданий, рассматривающих процесс мотивации современного работника исходя из различных аспектов. Все они основаны на классических теориях мотивации, при этом не учитывается специфика работы аптек. Мотивация работников аптек имеет свои особенности. Первая вытекает из понимания того, что фармацевтическая отрасль напрямую влияет как на здравоохранение в стране, так и на абсолютно каждого человека. Соответственно, неотъемлемой частью ежедневной работы специалистов аптек является четкая регламентация деятельности, которая может не всегда положительно сказываться на прибыли предприятия. Сотрудник аптеки обладает специальными знаниями, что повышает доверие клиента к работнику и позволяет ему управлять своими продажами, делать их выгодными как для обратившегося к нему за помощью человека, так и для аптеки. Последний пункт особенно актуален, система мотивации должна строиться на стимулировании этого параметра.
Ключевые слова: трудовая мотивация, стимулирование персонала, условия труда, совершенствование систем мотивации, профессиональное развитие, механизмы материальной и нематериальной мотивации, удовлетворенность трудом.
EFFECTIVE MOTIVATION SYSTEM DEVELOPMENT FOR PHARMACY EMPLOYEES
© 2018
Cherezova Yana Alekseevna, candidate of economical sciences, associate professor of the department of economics and management Khalimanenko Sergey Nikolaevich, student of Faculty of Medicine I.M. Sechenov First Moscow State Medical University (119991, Russia, Moscow, Trubetskaya street, 8, 2, e-mail: yana.cherezova@mail.ru)
Abstract. Motivational aspects play a key role in modern management. Maximum use of the potential means getting the most out of human resources, and, as a result, increasing the effectiveness and profitability of the organization's activities. Currently, there exists a large number of both scientific and popular publications that consider the process of a modern worker motivation based on various aspects. All of them are based on classical theories of motivation, while the pharmacies work specifics are not taken into account. Pharmacy workers' motivation has its own specifics. The first follows from the understanding that the pharmaceutical industry directly affects both health care in the country and absolutely every person. Accordingly, an integral part of the pharmacist's daily work is a clear regulation of activities, which may not always have a positive impact on the organization's profits. A pharmacy employee possesses special knowledge that increases the customer's trust and allows managing sales, making them more profitable for both the person who appealed for help and the pharmacy. The last point is especially relevant, as the motivation system should be based on this parameter's stimulation.
Keywords: work motivation, staff stimulation, working conditions, motivation system improvement, professional development, material and non-material motivation mechanisms, work satisfaction.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами.
По мнению многих исследователей (О.Е. Алехина [1], В.Г. Верхоглазенко [2], А. Володин, М. Назарук [з], Н. Махорт [4], Э. Мерманн [5], Н.В. Самоукина [6], С.А. Сурков [7] и др. [8-11]) эффективная система мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, в том числе организации здравоохраненя, что усиливает его лояльность и приверженность.
Фармация и аптечный сегмент в частности - неотъемлемая часть отрасли здравоохранения. По мнению специалистов Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) аптечным работникам в процессе лекарственной помощи отведена важная консультационно-контрольная функция, от качества выполнения которой в конечном итоге зависит результат самостоятельно проводимого пациентом лечения. Этим объяснятся четкая регламентация фармацевтической деятельности и высокие требования к фармацевтическим работникам. Здесь прослеживается двойственная функция провизоров и фармацевтов: с одной стороны, как представители здравоохранения, эти специалисты несут ответственность за свои рекомендации. С другой стороны, они являются торговым персоналом. При разработке системы мотивации сотрудников аптек очень важно сохранить баланс между стремлением достичь финансовых результатов и высокими стандартами фармацевтического обслужива-
ния, оставаясь в правовом поле.
Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы.
Анализ исследований в области систем мотивации персонала аптек (Е.И. Грибкова, О.В. Базаркина [12], Е.П. Иванова, В.А. Смолина [13], П.А. Лисовский [14], С.В. Пашутин [15], А.В. Родина [16] и др.) показал, что особенности деятельности аптек и недостаток финансирования программ мотивации, а также слабое использование методов нематериальной мотивации, приводит к неудовлетворенности трудом, влияет на качество работы сотрудников аптек, снижает их приверженность организации.
Формирование целей статьи (постановка задания).
Объектом настоящего исследования является крупная аптечная сеть, расположенная в г. Москва.
Предметом исследования является процесс материальной и нематериальной мотивации персонала сотрудников аптек.
Целью настоящего исследования является разработка эффективной системы мотивации сотрудников аптек.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- изучить особенности мотивации сотрудников, занятых в аптечной сети;
- определить ключевые показатели для системы мотивации фармацевтического персонала аптеки;
- выявить проблемы стимулирования труда в изуча-
Черезова Яна Алексеевна, Халиманенко Сергей Николаевич РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ...
емои аптечной сети;
- оценить возможности внедрения методов нематериальной мотивации в исследуемой организации.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов.
Обычно аптека или аптечный пункт представляют собой небольшую торговую точку. Количество единиц персонала, в зависимости от оборота торговой точки может насчитывать от 1 до 30 сотрудников, в среднем 3-4 специалиста, включая административный персонал. Большинство аптек существует в рамках аптечных сетей, таким образом, деятельность аптеки контролируется «на месте» руководителем аптеки и централизованно руководством аптечной сети. Для успешной работы необходима отдельная система мотивации для рядовых сотрудников и отдельная для руководителей, отвечающая единой цели - увеличению продаж и рентабельности торговой точки.
Важной особенностью при разработке системы мотивации персонала аптеки является понимание того, что система создается в первую очередь для специалистов, занятых в торговле. Соответственно, допустимо использование приемов, характерных для мотивации продавцов (В.В. Лукашевич [17], Е.М. Макарова [18], М. Шалолашвили [19]). Возможно использование двух направлений в системе мотивации фармацевтического персонала: разработанная для предприятия и прописанная в его внутренних документах и мотивация от дистрибьютеров и производителей - разовые акции, мотивирующие на продажи определенного бренда.
Ключевыми показателями эффективности работы фармацевтического персонала являются товарооборот и рентабельность продаж. Максимизировать эти показатели можно было бы, просто увеличив наценку и подняв цены. Однако слишком жесткая конкуренция не позволит идти этим путем. Тем не менее, высокая выручка и продажа максимально выгодных для аптеки ассортиментных единиц является гарантом выживаемости торговой точки.
От работы специалиста за «первым столом» во многом зависит, какие это будут продажи, и придет ли клиент повторно в эту аптеку.
Среди навыков специалиста необходимо выделить и стимулировать следующие:
- продажи. Увеличение выручки - это улучшение рентабельности торговой точки и рассматривать нужно как оборот аптеки в целом, так и вклад в оборот каждого специалиста. Оценивается параметр по сумме товарооборота за определенный период.
- знание ассортимента и умение грамотно составить терапевтические цепочки. Даже отключившись от необходимости продаж, грамотный специалист знает, чем можно нейтрализовать побочные эффекты медикаментов и какие средства помогут сделать лечение более комфортным и безопасным и донести эту информацию до покупателя.
- четкое понимание, какие ассортиментные позиции приносят больше всего дохода. В аптеке существует товар, который имеет хорошую наценку или высокая реализация которого приносит прибыль по маркетинговым договорам. Стимулирование преимущественных рекомендаций и продаж такого товара выгодно для организации, и на этот параметр также может быть направлена мотивация.
- исполнение стандартов обслуживания, соблюдение этики общения с клиентами. Это важно в любой торговле, но в аптеке имеет особое значение. Вежливое обращение - составляющее того, что клиент в будущем вернется в аптеку.
При создании системы мотивации в аптеке и в любой другой организации нужно учитывать некоторые аспекты, которые не следует включать в премиальную часть: соблюдение должностных инструкций, результаты, достигнутые неправильными, обманными способа-
ми (Т.К. Озерникова [20]).
Порядок применения системы мотивации зависит от целей фармацевтической организации. Если основная задача аптеки - получение чистой прибыли, то получение максимальной выручки должно быть основной целью аптеки и каждого сотрудника, осуществляющего продажи. В таком случае в основу системы мотивации можно установить процент от индивидуального товарооборота (В.А. Антропов, Л.М. Зеленская [21], Е. Ветлужских [22], Е.К. Драницына [23], Ю.Г. Жуков [24]).
Однако эффективнее включить в эту систему сумму реализованной наценки (или валовая прибыль - разница между закупочной и розничной ценой). Ведь при выручке в сто тысяч рублей и наценке 25 процентов и 30 процентов реализованная в последнем случае будет выше, и выше будет прибыль аптеки. При таком подходе необходимо учесть, что сотрудник аптеки может не знать, какой товар имеет наибольшую наценку, то есть что ему выгоднее продавать. Обычно в крупных аптечных сетях эту проблему решают при помощи программного обеспечения (сотрудник видит, какую премию получит при продаже того или иного наименования).
Однако индивидуальные мотивационные схемы несовершенны, и помимо личных показателей необходимо вводить параметры, определяющие результат работы аптеки в целом (Е.А. Панова [25], И.Н. Пономарев [26], Т.Ю. Яхонтова [27]).
Что касается мотивации руководителя аптеки, то данный раздел системы должен стоять обособленно. Большой ошибкой будет составлять общую схему мотивации как для рядовых специалистов, так и для руководителя (Д.В. Рощин [28]). Руководитель аптеки - специалист, который может влиять на выручку через формирование ассортимента и управление товарными запасами (при возможности самостоятельно формировать заказ), через своих подчиненных, так и через издержки.
Мотивация руководителя может зависеть от одного
- двух основных параметров, таких как товарооборот, сумма реализованных наложений, выполнение требований по маркетинговых договорам. Одним из вариантов мотивации для руководителей - ввод параметра «дельта чистой прибыли» - отношение прибыли текущего периода к прибыли аналогичного периода прошлого года. Этот параметр настраивает на рост аптеки от года к году.
Нельзя забывать о нематериальной составляющей мотивации (С.В. Иванова [29], Н.В. Самоукина [30]). Ощущение вовлеченности, нужности, признание заслуг, доверие немаловажно и нередко работает не хуже, чем финансовая мотивация.
Вопрос изменения системы мотивации на предприятии стоит достаточно остро и неотрывно связан с достижениями стратегических целей компании. Главная задача системы мотивации в исследуемой аптечной сети
- стимулирование специалистов на увеличение выручки каждого аптечного подразделения, выполнение условий договоров с поставщиками и производителями товаров аптечного ассортимента, а также улучшения качества обслуживания клиентов. Внедрение новой системы должно позволить решить вопрос справедливости вознаграждения и привести к более рациональному использованию фонда оплаты труда.
В настоящее время в аптеках сети мы сталкиваемся с ситуацией, что специалисты, имеющие различную нагрузку, получают практически одинаковую заработную плату. Такая система не может стимулировать на достижение целей организации и только позволяет достигнуть исполнения функциональных обязанностей специалистов. Провизоры и фармацевты получают разную заработную плату, однако, независимо от того, высшее или среднее фармацевтическое образование имеет специалист, нагрузка и функционал у «первого стола» не отличается, что отражает некоторую несправедливость в оплате труда.
Установленная в 2014 году градация в окладе адми-
нистративного персонала аптеки в зависимости от товарооборота аптеки в настоящий момент также показывает некоторые затруднение. В течение времени, возможно, изменение категории каждой аптеки в зависимости как от внутренних, так и от внешних обстоятельств. В случае снижения категории аптеки невозможно будет изменить оклад руководителя в сторону снижения без его добровольного согласия. Зачастую это можно произвести только в случае увольнения специалиста.
Для внедрения изменений материальной мотивации также существует ряд ограничений, а именно:
1. Ограничение фонда оплаты труда, связанные с уровнем рентабельности аптек и предприятии в целом. Фонд оплаты труда является самой существенной статьей издержек на предприятии и составляет более от 70 до 95 % расходов каждой аптечной организации. Таким образом, важной проблемой является определение предельного размера средств, которые могут быть направлены на поощрительные выплаты, чтобы эффект от премирования не превысил убытки предприятию.
2. Ограничения, вносимые имеющимися положениями и приказами по организации, а также коллективным договором. Оклад является фиксированной суммой, утвержденной штатным расписанием организации. Изменение оклада работника в сторону уменьшения возможно только при условии его добровольного согласия и на основании письменного заявления. Однако, этот параметр чуть больше 50 % от всех производимых выплат, таким образом, нет необходимости его изменять. Проблемой может стать только изменение окладов руководителей аптеки в случае изменения ее категории (уменьшения или увеличения товарооборота). В случае, если аптека вследствие каких-то причин станет давать меньший товарооборот, невозможно будет изменить оклад руководителя аптеки в сторону уменьшения.
Относительно коэффициента-дефлятора, наличие которого выводит заработную плату на приемлемый уровень, также могут возникнуть сложности. Изменение этой величины не зависит от желания работника, однако она закреплена в действующем положении об оплате труда и коллективном договоре. Внесение изменений в коллективный договор требует достаточно сложных юридических процедур, при котором должно учитываться мнение коллектива, а также в выборах делегатов - представителей трудового коллектива. Этот процесс может быть растянут на период до 6 месяцев. Также нельзя снимать со счетов, что внесение поправок в действующий коллективный договор может негативно отразиться на психологическом настрое работников, возможны паника и массовые увольнения. В таких условиях невозможно нормально организовывать работу и означает некоторый достаточно болезненный период существования предприятия.
3. Необходимость периода адаптации для имеющегося персонала, работающего более 5 лет в организации. Применение системы мотивации, призывающей сотрудников зарабатывать, в не просто получать зарплату может также создать ряд сложностей. Имеющийся персонал привык к стабильной заработной плате независимо от результатов работы и интенсивности труда. Таким образом, ожидается возникновение непонимания персоналом новых требований организации и, как следствие, игнорирование их, длительный период адаптации, либо увольнение таких специалистов.
4. Неизбежность внезапной потери части персонала в связи с вводимыми изменениями и период кадровой неукомплектованности на неопределенный период. С изменением системы мотивации и, соответственно, системы оплаты труда будет происходить увольнение персонала, не согласного с внесенными изменениями. Для поиска замены увольняющихся специалистов необходимо время, на которое будет увеличена нагрузка на оставшихся специалистов, что отрицательно скажется на их производительности и, следовательно, экономических
показателях.
5. Переориентация деятельности организации как государственного предприятия в чисто коммерческий сценарий. Несколько лет назад перед руководителями и сотрудниками аптек не ставилась задача продавать как можно больше для максимального увеличения прибыли и рентабельности. Итогом такого позиционирования стал сильно разросшийся штат аптечных подразделений, понижение квалификации специалистов, отсутствие заинтересованности в продажах. Рост конкуренции и кризисное положение экономики неизбежно заставляют производить изменения, которые напрямую касаются людей, работающих в организации. Возможно негативное восприятие этих изменений.
Для оценки существующих методов нематериальной мотивации и возможности внедрения новых приемов был произведен опрос-анкетирование работников сети. В нем приняли участие коллективы 28 подразделений, среди них 20 руководителей и 8- специалистов - всего 100 респондентов.
Было предложено оценить взаимоотношения в коллективе. 78 % опрошенных дали положительную оценку взаимоотношениям, 7 % затруднились дать ответ, 15 % работников не удовлетворены отношениями в коллективе. 86 % опрошенных признают, что взаимоотношения в аптеке влияют на их удовлетворенность работой.
Далее был рассмотрен параметр удовлетворенности графиком работы специалистов и территориальным расположением места работы. 76 % работников удовлетворены своим графиком. 24 % хотели бы работать в другом графике. При этом 44 % респондентов ответили, что рассмотрели бы вариант увольнения при изменении текущего графика.
Что касается времени в пути на работу, то 67 % отпрошенных тратят до 30 минут на дорогу до аптеки. 29 % добираются от 30 минут до 1 часа, 4 % работников тратят более 1 часа на дорогу.
На вопрос об удовлетворенности работой своего непосредственного руководителя, 67 % работников удовлетворены работой своего непосредственного руководителя. 19 % хотели бы что-то изменить и 14 % затруднились ответить на этот вопрос. В интервью с руководителями аптек было выяснено, что они хотели бы получать информацию о состоянии дел и планах организации непосредственно от генерального директора. Кроме того, респондентов попросили определить качество и регулярность получения обратной связи по своей работе. 89 % опрошенных дают максимальную оценку по этому параметру.
Анализ системы управления исследуемой аптечной сети показывает, что многие приемы нематериальной мотивации достаточно успешно применяются в ее работе.
Открытые и доверительные отношения между специалистами аптек и руководством организации служит одним из важнейших условий создания благоприятного социально-психологического климата. Регулярное и достоверное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в аптечной сети, о перспективах, планируемых действиях и их причинах важно, особенно для руководителей аптечных подразделений.
Публичное признание «лучших в профессии» с вручением символических призов может стать достаточно сильным инструментом нематериальной мотивации. Ранее публичное признание достижений отсутствовало в работе организации. Соревнование, как сочетание материального и нематериального стимулирования, несправедливо забыт в аптечных организациях, однако он может быть применен в системе мотивации предприятия.
В качестве эксперимента было предложено провести конкурс среди коллективов аптек (А.В. Родина [12]). Для определения победителей были выбраны параме-
Черезова Яна Алексеевна, Халиманенко Сергей Николаевич РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ...
тры, рост которых был наиболее важен для достижения стратегических целей сети. Конкурс проводился в период с ноября 2016 года по март 2017 года, параметры определения победителей немного различались в разные месяцы, однако анонсирование номинаций всегда производилось заранее.
Были изучены результаты 18 аптечных подразделений. Заинтересованность специалистов определялось по улучшению качества обслуживания посетителей аптек.
Для определения качества обслуживания населения были выбраны показатели «средняя сумма чека» и «количество строк в чеке». Оценивались средние показатели каждой аптеки и результаты каждого специалиста. Производилось сравнение средних показателей первого квартала 2017 г. До сведения сотрудников было доведено, что аптеки, показавшие максимальный прирост по этим показателям, получат награду в виде подарочных карт на весь коллектив, а специалист, показавший максимальные результаты среди всех аптек - денежную премию. Таким образом, внесена соревновательная составляющая в работу персонала.
Результаты фиксировались ежедневно на протяжении изучаемого периода и публично доводились до сведения специалистов. Каждые 10 дней подсчитывались средние показатели по аптекам и транслировались в сеть.
За исследуемый период отмечен среди исследуемой группы аптек средний рост показателей «средний чек»
- на 21 %, «количество строк в чеке» на 16 %. Лучший прирост показателей в разрезе аптек - «средний чек» -на 32 %, «количество строк в чеке» на 24 %. При этом отмечается перевыполнение плана товарооборота примерно на 3,4 % в первом квартале 2017 года.
Результаты объявлялись ежемесячно на общем собрании руководства аптечной сети с руководителями аптек. Награждение руководителей аптек также производилось публично.
В интервью с руководителями и специалистами аптек отмечается заинтересованность в таких мероприятиях. Конкурс в работе сети может иметь двойную выгоду
- премиальный фонд небольшой, имеет символическое значение и может быть получен за счет маркетинговых договоров. При этом в борьбу за него вовлечены большинство подразделений, то есть повышается уровень работы всей сети, что отвечает стратегическим целям организации.
Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления.
В ходе работы была проанализирована система мотивации персонала аптечной сети. Были выявлены основные недостатки и особенности имеющейся системы, соответствие мотивации целям организации и удовлетворенность работников. Отмечается неудовлетворенность работников размером заработной платы, однако ради увеличения материальной составляющей провизора, фармацевты и руководители аптек готовы работать больше и лучше.
Исследование системы управления аптечной сети показало, что приемы и методы нематериальной мотивации в организации используются достаточно часто и эффективно. Однако материальное стимулирование не мотивирует на достижение каких-либо результатов в работе, поскольку практически равноценно для всех работников, имеющих одинаковую квалификацию.
На основании имеющихся возможностей организации был предложен комплекс мероприятий, способствующих увеличению заинтересованности работников в достижении поставленных задач. Одним из таких мероприятий стало введение конкурсной составляющей в работе подразделений. Данная мера имеет минимальные материальные затраты, но показывает значительный результат. Другой мерой предложено материальное стимулирование с привлечением бюджетов, получаемых при выполнении контрактов с фирмами - производителями
фармацевтической продукции. Рассмотренные мероприятия не затрагивали изменений в системе оплаты труда, однако размер переменной части меньше рекомендуемой.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2002. № 1. С. 50-52.
2. Верхоглазенко В. Г. Система мотивации персонала./ В. Г. Верхоглазенко // Консультант директора. -2002. №4. С. 23-34.
3. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2002. № 10. С. 29-31.
4. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности. / Н. Махорт // Управление персоналом. -2002. № 7. С. 35-37.
5. Мерманн Э. Мотивация персонала. - Харьков: Гуманитарный центр, 2007. - 187 с.
6. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема. / Н.В. Самоукина // Управление персоналом. 2004. № 7 (95). С. 62-66.
7. Сурков С.А. Мотивация персонала/ С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2002. № 7. С. 32-34.
8. Прокофьева У.Н. Трудовая мотивация и психологический климат в коллективе в сфере торгового бизнеса // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 1. С. 6265.
9. Вишняков А.И. Психологические особенности трудовой мотивации и ее взаимосвязь с ценностными ориентациями сотрудников медицинских учреждений // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2016. Т. 5. № 3 (16). С. 245-248.
10. Крюкова А.А., Гизатулина М.Ф. Инновационные подходы к мотивации персонала // Карельский научный журнал. 2017. Т. 6. № 2 (19). С. 67-68.
11. Панина И.Н. Структура, формирование и развитие мотивации достижения успехов у сотрудников организации // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2016. Т. 5. № 4 (17). С. 477-480.
12. Грибкова Е.И., Базаркина О.В. Коммуникации как фактор конкурентоспособности. / Е.И. Грибкова, О.В. Базаркина // Российские аптеки, 2011. № 8, С. 18-23.
13. Иванова Е.П., Смолина В.А. Мотивация работников аптек / Е.П. Иванова, В.А. Смолина //Bulletin of Medical Internet Conferences. 2013. Volume 3. Issue 12.
14. Лисовский П.А. Какая модель оплаты труда в аптеках наиболее эффективна?/ П.А. Лисовский // Новая аптека Эффективное управление 2012. № 10. С. 40-45.
15. Пашутин С.В. Управление аптечным бизнесом. М.: Вершина, 2006. - 336 с.
16. Родина А.В. Использование соревнования в качестве элемента системы мотивации специалистов аптеки / Сборник тезисов VI Общероссийской конференции с международным участием «Медицинское образование -2015» (2-3 апреля 2015 г., г. Москва). - М.: Издательство Первого Московского государственного медицинского университета им. И.М. Сеченова, 2015.
17. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. С. 40-45.
18. Макарова Е.М. Как оформить заработную плату в торговле?/ Е.М. Макарова // Справочник руководителя торгового предприятия. 2004. № 4. С. 49-54.
19. Шалолашвили М. Лояльные покупатели «не рождаются из ниоткуда»/ М. Шалолашвили // Российские аптеки, 2010. № 9. С. 16-19.
20. Озерникова Т.К. Профессионализм и трудовая мотивация. / Т. К. Озерникова // Служба кадров. - 2002. № 2. С. 26-31.
21. Антропов В.А., Зеленская Л.М. Заработная плата в системе мотивации труда персонала организации / В.А. Антропов, Л.М. Зеленская // Экономика региона. -2009. № 4. С. 75-81.
22. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда - ин-
струменты, методики, практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.
23. Драницына Е.К.Практические советы по мотивации / Е.К. Драницына // Top-Manager, 2004. № 36.
24. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда/ Ю.Г. Жуков // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 5. С. 99-108.
25. Панова Е.А. Основные характеристики мотиваци-онного аудита. / Е.А. Панова // Государственное управление. Электронный вестник. - 2011. № 26.
26. Пономарев И.Н. Измерение мотивации. // Управление персоналом. - 2002. № 11. С. 70-72.
27. Яхонтова Т. Ю. Системный подход к мотивации персонала. / Т. Ю. Яхонтова // Менеджмент сегодня, 2003. № 6 (18). С. 47-57.
28. Рощин Д.В. Дороже денег. Мотивация руководителей. / Д.В. Рощин // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 2. С. 32.
29. Иванова С.В. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 125с.
30. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - 134 с.
Статья поступила в редакцию 23.04.2018
Статья принята к публикации 25.06.2018
