4. Басовский, Л.Е. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. - М.: Инфра-М, 2019. - 240 с.
©Ван Гуаньцзюн, 2024
УДК 657.474.5
Гедгафов М.А.
Студент ЮРИУ РАНХиГС г. Ростов-на-Дону, РФ Мазур Е.В. Проф. ЮРИУ РАНХиГС г. Ростов-на-Дону, РФ Токмачева Н.В. Проф. ЮРИУ РАНХиГС г. Ростов-на-Дону, РФ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ ОБСЛУЖИВАЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Аннотация
Цель данной научной статьи состоит в исследовании и анализе распределения затрат в обслуживающих подразделениях предприятий. Обслуживающие подразделения, такие как IT, бухгалтерия, HR и другие, играют важную роль в эффективном функционировании организации, но их затраты часто вызывают вопросы о выравнивании расходов и распределении бюджета. В статье рассматриваются различные методы распределения затрат и их влияние на финансовую производительность предприятия.
Ключевые слова
распределение затрат, обслуживающие подразделения, финансовая производительность, оптимизация бюджета, методы распределения затрат, управленческий учет.
Gedgafov M.A.
Student of the YURIU RANHiGS Rostov-on-Don, Russian Federation Mazur E.V. Prof. YURIU RANHiGS Rostov-on-Don, Russian Federation Tokmacheva N.V. Prof. YURIU RANHiGS Rostov-on-Don, Russian Federation
COST ALLOCATION OF SERVICE UNITS Abstract
The purpose of this scientific article is to study and analyze the distribution of costs in the service departments of enterprises. Service departments such as IT, accounting, HR and others play an important role in
the effective functioning of an organization, but their costs often raise questions about cost alignment and budget allocation. The article discusses various methods of cost allocation and their impact on the financial performance of an enterprise.
Keywords
rast allocation, service units, financial performance, budget optimization, cost allocation methods, management accounting.
Краеугольным камнем, который влияет на эффективность работы организации, является общая себестоимость продукции, которая прямо оказывает влияние на прибыльность любого изделия или предприятия. На базе всестороннего анализа издержек организации не редко принимают решение о стратегии ценообразования.
Общие издержки состоят из двух главных компонентов: прямых и непрямых (накладных затрат). Определение прямых издержек связано с определенными проблемами по причине нужды точного и своевременного измерения для любого вида продукции. Напротив, учет непрямых издержек в бухгалтерской отчетности представляет собой относительно простым делом; но их распределение по типам продукции в структуре издержек есть серьезную проблему.
В традиционной российской практике бухгалтерского учета накладные затраты традиционно распределяются пропорционально заработной плате сотрудников главного производства. Менеджерский учет рекомендует разные приемы распределения издержек, в том числе время работы главных производственных мощностей, прямые материальные и производственные издержки, а также издержки на оплату труда. Выбор подходящего метода включения непрямых затрат в себестоимость продукции законодательно не установлен и определяется любой компанией индивидуально.
На выбор метода распределения накладных затрат воздействуют такие факторы, как принадлежность к отрасли, особенность производственного процесса, интенсивность труда, капиталоемкость или материалоемкость материалов. Каждая организация устанавливает свою собственную методологию, которая закрепляется в учетной политике и утверждается директором.
Компании все чаще используют функциональные структурные подразделения, которые разделены на сервисные подразделения и производственные подразделения. Сервисные подразделения поддерживают главные типы производственной работы, в том числе ремонт, складирование и ИТ-поддержку. Эффективная организация и подбор сервисных отделов имеют главное значение для точного расчета и контроля затрат.
Производственные подразделения действуют в главной деятельности предприятия, например, в механических или сборочных цехах, в зависимости от их специфики.
Для оказания услуг по техническому обслуживанию и производственных отделов компании используют различные стратегии:
• Создание отдельных подразделений технического обслуживания для любой функции.
• Объединение нескольких функций в пределах отдела.
• Объединение всевозможных расходов на техническое обслуживание в одном отделе.
Решение о количестве и типах сервисных отделов принимается с учетом нужного персонала, затрат
на техническое обслуживание и важности. Невзирая на масштаб деятельности, формирование некоторых отделов для любой сервисной функции не часто возможно даже на крупных предприятиях.
Во множестве случаях объединение конкретных сервисных функций, которые выполняются относительно небольшой группой тесно связаных между собой сотрудников, становится экономически целесообразным. Это оригинальное решение для любой компании, которое разработано с учетом ее специфических особенностей.
Даже если сервисные подразделения напрямую не участвуют в формировании первичного
изготовления, их издержки всегда включаются в общие издержки которые связаны с производством конечного изделия или услуги, вместе с прямыми издержками на материалы и рабочую силу. Перераспределение непрямых издержек между сервисными подразделениями осуществляется после их изначального распределения по центрам затрат. Предпосылка данного вторичного распределения состоит в общей перегрузке таких отделов, определяющаяся количественно на стадии их первичного распределения.
При распределении сервисных подразделений нужно осуществить ряд важных решений, в том числе выбор подходящей базы продаж, распределение цены взаимных услуг между подразделениями, соотнесение затрат с колебаниями объемов изготовления и сопоставление расчетных и фактических затрат. Каждое из таких решений значительно оказывает влияние на верность и справедливость распределения затрат.
Прежде всего, выбор правильной базы продаж имеет главное значение, так как она является базой для распределения затрат. Это может быть число рабочих часов, машинных часов или любой другой определённый показатель, который точно отражает использование услуг производственными подразделениями.
Во-вторых, распределение цены взаимных услуг между подразделениями требует тщательного подхода. Это включает в себя определение спектра который предоставляется и получаемых услуг между подразделениями, что обеспечивает сбалансированное и справедливое распределение затрат, которое отражает фактическое использование услуг.
В-третьих, чтобы увязать издержки с изменениями объема производства, необходим динамический метод распределения. При увеличении объемов производства соответствующие издержки должны быть скорректированы соответствующим образом, чтобы они соответствовали фактической производственной деятельности. Это гарантирует, что издержки останутся актуальными и точно станут отражать степень потребления услуг.
Наконец, выбор между расчетными и фактическими издержками находится в зависимости от сроков и точности информации о затратах. Расчетные издержки обеспечивают предварительную базу для распределения, что важно при составлении бюджета и прогнозировании, тогда как фактические издержки предоставляют окончательный отчет о расходах, что имеет главное значение для оценки окончательных затрат и составления бюджета.
Таким образом, не простой механизм перенаправления затрат на единицу услуг включает в себя множество важных факторов, каждый из которых играет главную значение в обеспечении справедливого и точного отражения себестоимости продукции.
Выбор базы реализации покупает все большее значение. При выборе базы для первичной и вторичной дистрибуции большое внимание уделяется главным соображениям:
• Способности производственных отделов получать услуги от сервисных подразделений.
• Способности потребительских подразделений генерировать прибыль после понесения данных затрат.
Различные показатели являются базой для распределения единиц обслуживания, например:
• Количество рабочих часов.
• Количество сотрудников.
• Количество необходимых заказов.
• Другие важные показатели.
Законных способов включения непрямых издержек в себестоимость продукции не существует, что заставляет организации независимо разрабатывать собственные методики распределения накладных затрат на разные типы продукции. После выбора базы дистрибуции она становится непременным элементом операционной политики организации и остается неизменной в течение множества лет. Данное упорство подчеркивает ее значимость в более широких стратегических рамках предприятия.
В отсутствие правильной базы распределения, основанной на потреблении, издержки привязываются к объему изготовления потребительских товаров, отражая коммерческую работа через эту призму. Данный подход, хотя и не редко практичный, подчеркивает значимость щепетильного выбора базы распределения, которая точно отражает структуру потребления в ходе производства.
В результате достигается определённый степень корреляции между хозяйственной деятельностью производственных отделов и отделов сферы услуг. Поэтому следует преимущественно использовать объем изготовления в виде ядра для разделения переменных издержек на единицы услуг.
Распределение взаимосвязанных издержек на обслуживание между различными бизнес-подразделениями требует переноса издержек с сервисных подразделений на другие подразделения в зависимости от объема потребляемых услуг. Но сложность возрастает, так как одни сервисные подразделения не только поддерживают производственные подразделения, но и предоставляют услуги друг другу.
Например, выделим корпоративную столовую, обслуживающая всевозможных работников, в том числе сотрудников прочих подразделений обслуживания. Сама столовая пользуется услугами отдела по персоналу и бухгалтерии. Данный сценарий представляет собой примером взаимного обслуживания, при котором один отдел обслуживания помогает другому. Таким образом, появляется ключевое решение о том, как брать в расчет эти услуги при вторичном распределении (перераспределении районов).
Существует два главных подхода к перераспределению непрямых издержек между отделами технического обслуживания:
Первый подход, который направлен на упрощение расчетов, не учитывает взаимный обмен услугами между различными сервисными подразделениями.
Второй подход признает, что одни сервисные подразделения получают выгоду от услуг, которые предоставляются прочими сервисными подразделениями, и интегрирует эти нетворкинга в механизм развертывания.
Поскольку затраты на техническое обслуживание установок нужно распределять между производственными подразделениями и прочими сервисными подразделениями, мы рекомендуем использовать метод последовательного распределения. Данный метод помогает поэтапно сокращать объем предоставляемых услуг и обеспечивать более точное и справедливое распределение затрат. Список использованной литературы:
1. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / МА. Вахрушина. 5-е зд, М.:Омега-Л, 2006. 576 с. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 12008 от 06.10.2008 №106.
2. Калинин Р.Я. Экономика предприятия. / Р.Я. Калинин. - М.: Логос, 2013. -314 с.
3. Макконнелл К.Р., Брю СЛ. Экономикс: принципы, проблемы и политика / пер. 16-го англивд. М. ИНФРА-М, 2007. 940 с.
4. Мизиковский ИЕ. Генезис управленческого учета на отечественных предприятиях. М.: Экономисть, 2006. 199 с.
5. Попов, М. С. Особенности распределения затрат обслуживающих подразделений / М. С. Попов // Результаты современных научных исследований и разработок: Сборник статей победителей Международной научно-практической конференции, Пенза, 30 января 2017 года / Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. - Пенза: "Наука и Просвещение" (ИП Гуляев Г.Ю.), 2017. - С. 101-103.
6. Попова Л.В., Головина Т.А. Маслова ИА. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: учебное пособие. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2006. 272 с.
7. Хмара, Е. Г. Анализ особенностей распределения накладных расходов на примере производственного предприятия ООО "ТЕПЛОВДОМ" / Е. Г. Хмара // Вестник Таганрогского института управления и экономики. - 2013. - № 1(17). - С. 39-42.
© Гедгафов М.А., Мазур Е.В., Токмачева Н.В., 2024