CC BY
412
го, а также усовершенствование процедуры аттестации работников помогут провести объективный, всесторонний и своевременный анализ кадров госучреждения, измерить эффективность их работы, сориентировать работников на максимально качественное исполнение своих должностных обязанностей.
Список литературы:
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.
2. Жулин А.Б. Показатели результативности как основа административной реформы // Сборник статей «Состояние и механизмы модернизации российского государственного управления». - М., 2004. - С. 81-86.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации: учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004.
4. Клищ Н.Н. Методы повышения эффективности финансового управления в органах исполнительной власти // Сборник статей «Состояние и механизмы модернизации российского государственного управления». - М., 2004. -С. 60-67.
5. Митрошенков О.А. Государственная гражданская служба России в оценках экспертов и населения // СОЦИС (Социологические исследования). -2006. - № 8. - С. 88-98.
6. Сорокина В.В. Проблемы организации оплаты труда специалистов бюджетной сферы // Экономика. Государство. Общество. - 2012. - № 1 (8). -С. 12-19.
7. Хайруллин Э.Я. Проблемные вопросы регулирования оплаты и стимулирования труда в условиях финансово-экономического кризиса // Вопросы инновационной экономики. - 2011. - № 8 (8). - С. 31-36.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
© Гелета И.В.*, Кобзев И.О.*
Кубанский государственный университет, г. Краснодар
Распределение полномочий и ответственности в организации (делегирование полномочий) - это методология бизнеса, для которой характерно предоставление сотрудникам полномочий и ответственности за принимаемые ими решения на том уровне, на котором они действуют. Эффективный механизм распределения полномочий и ответственности
* Доцент кафедры Прикладной экономики и управления персоналом, кандидат экономических наук, доцент.
* Студент Экономического факультета.
в организации позволяет повысить мотивированность всего персонала организации, освобождает руководителя (высшего уровня) от непосредственного оперативного управления организацией, повышает уровень оперативности реагирования организации на изменения.
Большинство современных руководителей признают значимость и важность распределения полномочий и ответственности в процессе управления персоналом. Однако, при непосредственном руководстве в конкретных ситуациях, многие тут же стремятся доказать, что механизм делегирования полномочий либо не функционирует, либо не применим к их участку работы. Одним из главных аргументов является объяснение неэффективности системы делегирования полномочий из-за недостаточной компетентности подчиненных. В результате такого подхода руководитель, как правило, перегружен оперативными задачами, так что ему не остается времени на решение стратегических вопросов деятельности организации. Все это ведет к ухудшению экономической ситуации в организации, потерям прибыли, менеджеры из-за нехватки времени упускают выгодные возможности развития бизнеса, часто расплачиваются за отказ распределять полномочия своими семейными отношениями, здоровьем, свободным временем.
Делегирование полномочий и ответственности предполагает, что руководитель не является авторитарным «звеном» принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным с условием их одновременного обучения. Распределение полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди максимально приближенные к этим проблемам, а не основное руководство организации. Преимущества распределения полномочий и ответственности несомненны. Данный метод предоставляет персоналу организации больше возможностей в достижении основных целей организации. В таких компаниях поощряют дух и культуру саморазвития и самообучения персонала (самообучающийся персонал работает наиболее эффективно). Организация, использующая механизм распределения полномочий, нацелена конкретно на достижение положительного результата. Опора на самообучающийся и саморазвивающийся персонал, участвующий в формировании целей организации, ответственно относящийся к их достижению, позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Создание устойчивой структуры компании с опорой на распределение полномочий сопровождается снятием с персонала механизмов контроля. Для успешной передачи необходимых для деятельности организации функций необходимо доверие сторон друг другу и желание учиться [5, с. 165]. Тем не менее, когда ставится вопрос усовершенствования структуры путем внедрения системы делегирования, зачастую именно руководители оказываются не готовы расстаться с прежними устоями в организации.
Возражения руководителей по поводу распределения полномочий и ответственности сводится зачастую к неумению управлять собственным вре-
менем и к нежеланию обучать персонал. При передаче сотруднику новых полномочий, следовательно, и функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем, если бы работу выполняли сами управленцы. Также может пострадать и качество выполнения работы. Но после завершения этапа обучения высвобождается намного больше времени для решения стратегических задач за счет передачи части необходимой работы в ведение подчиненного [7, а 33]. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть распределена между подчиненными. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. При этом сотрудник, на которого возложена ответственность, не обязан выполнять ее лично, он остается ответственным за результат работы, решение той или иной задачи. В относительно крупных организациях управляющие высшего звена, такие как генеральный директор, генеральный менеджер, редко общаются с подчиненными на низших звеньях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач [3, а 91]. Полномочия являются ограниченным правом направлять усилия некоторых сотрудников организации на выполнение определенных задач и использовать ресурсы и потенциал организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда сотрудник переходит на иную должность, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Использование ресурсов и потенциала организации являются ограниченной возможностью, пределы которой обычно определяются процедурами, политикой, должностными инструкциями и правилами, изложенными в письменном виде в уставе организации, или передаются подчиненному устно. Сотрудники, выходящие за эти рамки, превышают свои полномочия во всех случаях, даже при необходимости выйти за эти пределы как для продолжения работы по решению поставленной задачи, так и для продолжения производственного процесса. Пределы полномочий и ответственности расширяются в направлении от более низкого к более высокому уровню управления организации. Полномочия высшего руководства также ограничены как внешними, так и внутренними факторами. Президент крупной акционерной компании и председатель совета директоров должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Высшие лица фирмы не могут использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров, повышать себе зарплату. Среди внешних факторов можно выделить законодательство, которое запрещает руководителям сознательно распределять обязанности, которые могут привести к травмам рабочих. Помимо этого, большая часть полномочий и ответственности менеджера определяется нравами, традициями, обычаями общества и культурными стереотипами, в котором организация функционирует.
Власть и полномочия часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченная, делегированная, присущая данной должности
возможность использовать часть ресурсов и потенциала организации. Власть представляет собой реальную возможность влиять на ситуацию или способность действовать, в отличие от полномочий. Не имея полномочий, можно иметь власть. Полномочия определяют что сотрудник, занимающий какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может сделать. Способы использования власти могут оказывать как отрицательное, так и положительное воздействие на организацию [8, с. 94].
Существуют два общих типа делегирования полномочий. Они обозначаются как аппаратные (штабные) и линейные полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия - это такие полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и так далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют управленцу узаконенную власть, которую должен использовать на решение конкретных задач. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, при этом имеет право действовать в определенных вопросах и принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены обычаем, законом или организацией. Штабные полномочия - это полномочия, которые дают право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, в управлении организацией, а также штабному персоналу.
Чтобы организация могла развиваться и достичь своих целей, руководство не может автоматически распределить полномочия и ответственность. Распределение полномочий должно быть тщательно проработано руководством для эффективного управления организацией. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неграмотное делегирование полномочий и задач создает проблемы для каждой последующей функции. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. Конечно, если не сдерживать нормы управляемости, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и повышать мотивацию и квалификацию подчиненных, контролировать их деятельность.
Обязательства, создаваемые распределением полномочий и потребностей, могут стать мощной силой для обеспечения единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и как для руководителя, так и для получателя полномочий. Делегирование требует устойчивых коммуникации. У руководителей есть задачи, которые должны выполняться подчиненными. Для надлежащего выполнения этих задач подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель [2]. Делегирование связано также с лидерством, мотивацией и влиянием. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их функции. Как во всех процессах обмена информацией, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха [6, с. 48]. Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их пределов, обязанностей и задач полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
Также, менеджеры могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при распределении больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, оказывая больше доверия подчиненным, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить. Чтобы распределение полномочий и ответственности было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
Список литературы:
1. Алехин А.П., Кармолицкий А.А., Козлов Ю.М. Административное право Российской Федерации: учебник. - М., 2009.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом // Библиотека учебной и научной литературы [Электронный ресурс]. - 2002. - Режим доступа: www.sbiblio.com/ biblio/archive/uprperson/12.aspx.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М., 2007.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: учебник. - М., 2010.
5. Пугачев В. Руководство персоналом организации: учебник. - М., 2007.
6. Румянцева З.П. Общее управление организацией: учеб. пособие. -М., 2001.
7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: учеб. пособие / Пер. с англ. - М., 1999.
8. Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми: учеб. пособие. - Бад-Гарц-бург, 2009.
ТРУД КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ОБЩЕСТВА И ЭКОНОМИКИ
© Гелета И.В.*, Мысенко А.А.*
Кубанский государственный университет, г. Краснодар
Труд играет важнейшую роль в развитии общества и экономики. Благодаря труду многих поколений накоплен огромный потенциал производительных сил, общественное богатство, сформировалась современная цивилизация. Воздействую на окружающую природную среду, изменяя и приспосабливая ее к своим потребностям, люди не только обеспечивают свое существование, но и создают условия для развития общества. Дальнейший прогресс человеческого общества невозможен без развития производства и труда.
Труд представляет собой целесообразную деятельность, направленную на создание материальных или духовных благ, предназначенных для удовлетворения разнообразных потребностей человека [5, с. 15]. Процесс труда явление сложное, многостороннее. Основными формами проявления труда являются, во-первых, затраты человеческой энергии, что представляет собой психофизиологическую сторону трудовой деятельности. Затраты энергии человека определяются степенью тяжести труда и уровнем нервно-психологической напряженности, они формируют такие состояния как утомление и усталость. От уровня затрат человеческой энергии зависят работоспособность, здоровье человека и его развитие. Во-вторых, взаимодействие работника со средствами производства - предметами и средствами труда. Это организационно-технологический аспект трудовой деятельности. Он определяется уровнем технической оснащенности труда, степенью его механи-
* Доцент кафедры Прикладной экономики и управления персоналом, кандидат экономических наук, доцент.
* Студент Экономического факультета.
