CC BY
329
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
© Гербер В.Х.*
Национальный исследовательский Томский государственный университет,
г. Томск
Статья посвящена рассмотрению понятия «делегирование полномочий», а так же процесса делегирования полномочий в организации. Составлены ключевые вопросы, решение которых необходимо для повышения эффективности рассматриваемого процесса. Даны ответы на поставленные вопросы.
Ключевые слова: делегирование полномочий; управление персоналом; принятие полномочий; ответственность; цели организации.
Процесс управления персоналом включает в себя множество функций и задач. Одной из них является функция организации труда. В данной статье будет рассматриваться процесс делегирования полномочий, выделенный А. Файолем в качестве одной из составляющих этой функции.
Для менеджера понимание данной темы важно потому, что раскрывает основные вопросы делегирования полномочий и позволяет понять, как с его помощью можно снять лишние заботы с плеч руководителя, повысить уровень приверженности сотрудника к организации и его трудовую мотивацию. Достижение всего вышеуказанного возможно только при правильном и уместном для конкретной организации и сотрудника осуществлении процесса делегирования полномочий.
Множество учебных пособий по менеджменту говорят о необходимости делегирования полномочий. Но, далеко не каждое из них рассматривает этот процесс настолько подробно, чтобы читатель мог задуматься, что эта задача в действительности не является простой, и понять, какие ошибки в этом процессе встречаются чаще всего и как их можно избежать. Тем временем практика показывает, что многие руководители сталкиваются с проблемами делегирования. Именно рассмотрению возможных проблем и вопросов при осуществлении этой деятельности посвящена данная статья. Для того чтобы осветить понятие, приведем некоторые теоретические положения.
В результате проведения понятийного анализа, осуществленного при помощи различных источников, были выделены ключевые характеристики понятия «делегирование полномочий» и составлено определение, отражающее смысл понятия с разных сторон:
* Студент факультета Психологии. Научный руководитель: Погудина Е.Ю., доцент кафедры Управления образованием, кандидат филологических наук, доцент.
Делегирование полномочий - это процесс передачи руководителем из своей сферы деятельности функций и прав другим управляющим, в основном подчиненным лицам, направленный на улучшение рабочей силы руководителя, оптимизацию рабочего процесса и достижение целей организации. Процесс является средством децентрализации управления и осуществляется при условии готовности сотрудника передавать руководителю информацию и принимать на себя ответственность, которая не снимается с руководителя, осуществившего передачу своих функций.
Приведенное определение включает в себя все важные характеристики и позволяет осуществить полноценный разбор понятия, необходимый для того, чтобы лучше разобраться в осуществлении обсуждаемой деятельности. Большая часть характеристик понятия носит управленческий характер, но есть и такие, которые следует отнести к психологическим: готовность предоставить информацию руководителю, направленность на достижение целей, принятие подчиненным ответственности.
Кроме того, выделенные характеристики и получившееся определение наводят на ряд вопросов, ответ на которые хочется получить в процессе исследования:
1. Как определить ту часть полномочий, которую необходимо делегировать?
2. Как руководителю отобрать задачи, которые обязательно нужно сделать самостоятельно?
3. Как обеспечить полное понимание сотрудника, чего от него хочет руководитель в процессе и результате делегируемой задачи?
4. Как руководителю обеспечить качественное исполнение подчиненными делегированных им задач?
5. Как определить, кому из сотрудников можно делегировать те или иные полномочия?
6. Как добиться того, чтобы подчиненные принимали те полномочия, которые возлагает на них руководитель?
7. Как сделать так, чтобы цели организации преследовал и сотрудник, которому были делегированы полномочия?
Проанализировав понятие, мы понимаем, что для успешного осуществления делегирования полномочий важно не только ответить на все вопросы, поставленные выше, но и соблюсти следующие условия: руководитель должен иметь желание делегировать полномочия, иначе этот процесс, в принципе, не может быть осуществлен; у руководителя должна быть возможность делегировать полномочия, то есть он должен иметь людей, способных принять полномочия и взять на себя ответственность.
На первый взгляд кажется странным, зачем нужно так подробно изучать тему делегирования полномочий, ведь деятельность руководителя и состоит в том, чтобы «спускать» на подчиненных задачи сверху, и каждый руково-
дитель занимается этим в своей организации. Но, во-первых, у руководителя зачастую появляется так много задач, требующих решения, что он никогда не сможет справиться с ними в одиночку и поэтому деятельность руководства всегда предполагает передачу сотрудникам задач, выходящих за рамки тех, которые они исполняют ежедневно. Во-вторых, очень часто менеджеры осуществляют делегирование не задумываясь, и не отвечая на те вопросы, которые были приведены выше, в итоге получается, что часть делегированных полномочий остается не выполнена, или выполнена не слишком качественно, а зачастую, руководителю приходится самостоятельно заниматься выполнением уже переданных функций.
Такие затраты сил и времени негативны не только для самого менеджера, но и для организации, т.к. первое, чем должен заниматься руководитель -это думать о целях, стратегии развития, организовывать деятельность, планировать ее, а так же мотивировать сотрудников к эффективной работе и контролировать то, как они с ней справляются. Это достаточно трудоемкий процесс, требующий большого внимания, но, к сожалению, в связи с некачественным осуществлением процесса делегирования полномочий, некоторые руководители не имеют возможности даже приступить к части названных функций, т.к. они решают текущие задачи, которые было бы значительно эффективней переложить на подчиненных.
О каких руководителях идет речь? Это касается не только менеджеров высшего звена и руководителей организации, но и менеджеров среднего звена и линейного руководства. Ведь именно эти менеджеры находятся в непосредственном взаимодействии с сотрудниками организации, на них спускаются все задачи от непосредственных начальников, и эти задачи они не обязаны выполнять сами. Но часто менеджеры не находят или не доверяют людям, которым можно было бы перепоручить работу, а самим заняться наиболее важными и требующими личного внимания делами.
А теперь рассмотрим поставленные ранее вопросы и постараемся дать ответы на них.
Итак, первый и второй вопросы были о том, как руководителю определить какие полномочия делегировать. Исходя из определений и анализа литературы, можно сделать вывод, что не следует передавать другим свои полномочия, связанные с осуществлением контроля, мотивированием сотрудников, разработкой задач и целей организации и принятием важных стратегических решений. Не следует делегировать полномочия, которые сами по себе требуют личного вмешательства руководителя или имеют секретный характер. Несмотря на все сказанное, стоит сделать оговорку, что запрет на делегирование полномочий по разработке задач и целей организации не означает, что сотрудников нельзя к этому привлекать - наоборот, нужно. Но данный процесс должен осуществляться под присмотром и при помощи руководителя.
Что же касается полномочий, которые делегировать можно, то это все те полномочия, которые не попадают под указанные выше условия. Лучше, чтобы задачи, делегируемые руководителем, были ему знакомы, т.к. как за их осуществлением легче осуществить контроль, и их гораздо проще объяснить сотруднику и оказывать помощь в процессе его работы.
В целом при выборе полномочий, требующих передачи, руководителю стоит определить, какие из его функций являются наименее важными, но при этом занимают больше всего времени, их следует делегировать в первую очередь.
Следующий поставленный вопрос говорил о том, как обеспечить полное понимание задачи сотрудниками. Руководитель должен подробно объяснить своему подчиненному, что он должен сделать и с какой целью, а также обеспечить его всей необходимой информацией относительно поставленной перед ним задачи. Тогда сотрудник, обладая всеми необходимыми сведениями, наверняка не будет задавать лишних вопросов в процессе своей деятельности и с большей вероятностью быстрей сможет приступить к работе и допустит значительно меньше ошибок. На практике, объяснение может занять немало времени, которое многие руководители тратить не желают, а предпочитают лишь озвучивать сотрудникам желаемый результат, но впоследствии сталкиваются с тем, что его приходится ждать в несколько раз больше времени, чем ушло бы на объяснение. Предоставление полной информации является одним из принципов эффективной коммуникации, поэтому не стоит игнорировать его и при делегировании полномочий.
Далее ответим на вопрос о том, как обеспечить качественное исполнение подчиненными делегированных им задач. Ответ на него полностью относится к осуществлению такой функции управления, как контроль. Как говорилось выше, если руководитель не может правильно делегировать полномочия, то у него не остается времени и сил на выполнение тех задач, которые он должен выполнять самостоятельно. Поэтому решение данного вопроса есть последствие эффективного делегирования. Ведь если руководителю удалось правильно распределить обязанности между сотрудниками, это значит, что он обеспечил себя необходимым временем для своих не делегируемых обязанностей, в том числе для контроля. Теперь он может, исходя из целей организации, направлять сотрудников в процессе решения ими поставленной задачи и может думать над тем, как это будет наиболее эффективно. Для каждого сотрудника требуется индивидуальный подход, поэтому то, каким методом осуществлять контроль, следует решать непосредственно в работе. Стоит лишь отметить, что излишний надзор снизит самостоятельность сотрудника и тем самым эффективность выполнения, в то же время полное его отсутствие может способствовать тому, что цели сотрудника разойдутся с целями организации и результат окажется нежелательным. Лучше и эффективней всего для руководителя обеспечить в организа-
ции своей деятельности удобные способы осуществления обратной связи и реагировать на нее как можно скорей.
Следующий поставленный вопрос касался распределения задач между сотрудниками. Распределять полномочия следует исходя из уровня компетенций сотрудников и личных качеств, имеющих непосредственное отношение к передаваемым обязанностям. Каким образом определить уровень компетенций зависит от руководителя, в менеджменте есть множество способов, наиболее распространенным на данный момент является использование модели компетенций, но осуществление его требует больших временных затрат, хотя и является эффективным. Поэтому в первую очередь руководителю следует определить, насколько важной и сложной является задача, возможно, ее исполнение не требует специфических навыков, и поэтому не стоит сильно углубляться в процесс анализа компетенций. Иногда достаточно проанализировать схожесть передаваемой задачи с должностными обязанностями сотрудника. Может быть когда-то сотрудник, который имеет не подходящую должность, уже занимался чем-то подобным, и у него это получилось достаточно успешно, поэтому ему не составит труда выполнить подобное поручение еще раз. В данной ситуации можно поступить иначе, если задача не очень серьезная, поручить ее кому-то, кто никогда не сталкивался с подобным. Может быть, у такого сотрудника и уйдет много времени на решение, зато в организации уже большее количество людей будут обладать соответствующими компетенциями, а это пригодится в будущем.
Далее постараемся ответить на вопрос, как добиться принятия подчиненными переданных им полномочий. Во-первых, следует разобраться, что имеется в виду, когда говорится о принятии полномочий? Недостаточно для этого выслушать начальника и кивнуть головой в знак согласия выполнить порученную работу. Суть принятия состоит в том, что сотрудник должен взять на себя ответственность за работу, быть готовым делиться с руководителем необходимой информацией обо всех продвижениях в исполнении задания и разделять цели организации. Как руководителю обеспечить такое принятие от всех сотрудников? Ответ на этот вопрос уже частично был дан в формулировках предыдущих. Чтобы сотрудник мог принять полномочия, в первую очередь необходимо обеспечить понимание им поставленной задачи, выбрать нужного кандидата, который обладает необходимыми возможностями и ресурсами, и проследить, чтобы делегируемые полномочия не оказались полной противоположностью прямых должностных обязанностей сотрудника. Полностью принять, то есть захотеть выполнять какую-либо работу, он может только когда в этом есть определенный смысл лично для него, именно поэтому важно, чтобы сотрудник разделял цели организации, тогда он будет заинтересован в их выполнении.
Так мы подошли к ответу на последний вопрос, который говорит о том, как добиться, чтобы цели организации стали и целями сотрудника, которому делегированы полномочия.
Надежным и современным способом при решении данного вопроса является привлечение сотрудников к разработке целей организации, потому что когда сотрудник вовлечен в этот процесс, он вкладывает в него все, что считает важным, самостоятельно разработав цели, он будет с ними полностью солидарен. Этот процесс эффективно осуществляется при разработке видения будущего организации, но далеко не все предприятия способны и желают этим заниматься. В случае, когда совместная разработка целей невозможна, руководителю следует приложить так же немало усилий. В первую очередь организации следует четко определить собственную стратегию, цели и задачи, чтобы вновь приходящие сотрудники обладали данной информацией и могли оценить, насколько это приемлемо для них. Имея четкие представления о целях собственной организации, руководству будет проще обратить внимание на сотрудников, которые имеют несовместимые с ними взгляды. Зная это, руководитель сможет решить, стоит ли набирать таких сотрудников или как приобщить их к целям организации.
Итак, чтобы правильно делегировать полномочия, менеджеру следует ответить на все представленные выше вопросы, пользуясь не только личным опытом, но и основными принципами менеджмента, ведь от этого зависит успех его организации.
Список литературы:
1. Бетанова И. Типичные ошибки делегирования // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 7. - С. 24-31
2. Димитриева З.М. Счастливый руководитель / З.М. Димитриева. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - С. 106-121
3. Егоршин А.А. Управление персоналом: учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.
4. Охунова Н. Делегирование как мотивационный подход в управлении персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 7. -С. 10-14.
КРИЗИС ЛИДЕРСТВА
© Дубровина И.А.*, Ковалева А.В.*, Пацук О.В.*
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск
На пороге третьего тысячелетия бизнес начал переживать кризис лидерства. В условиях глобализации возникает необходимость в поиске
* Студент.
* Студент.
" Доцент кафедры Менеджмента, кандидат экономических наук, доцент.
