Экономический эффект от делегирования полномочий в вузе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Ю. В. Чистилин

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ВУЗЕ

В статье анализируются различные аспекты процесса делегирования функций и полномочий в вузе с позиций возможного экономического эффекта. Внутренняя среда вуза представлена состоящей из административного центра и подразделений - центров финансовой ответственности. В качестве основных аспектов анализа выбраны степень концентрации функций и полномочий в административном центре вуза и четкость разграничения ответственности между топ-менеджерами линейных подразделений и административным центром. Ключевые слова: образование в сфере культуры, делегирование функций, центры финансовой ответственности, административный центр, топ-менеджеры, разграничение функций, эффективность.

In the article below it was analyzed the different aspects of delegation functions and transferring of authority inside Institute of Higher Education (IHE) from the position of economical effect. The internal environment of IHE consists of Administrative center and subdivisions - the centers of financial responsibility. As the main aspect for this analysis it was selected the concentration level of the functions and seals in IHE's Administrative center and also the preciseness of responsibilities differentiation between top-managers of oneline subdivisions and Administrative center. Keywords: liberal education, functions delegation, the centers of financial responsibility, Administrative center, top-managers, functions differentiation, effectiveness.

Под делегированием полномочий в теории управления понимают передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение. Это определение является общим, какая бы конкретная организационная структура не рассматривалась. Если вышестоящий руководитель имеет приданные ему вспомогательные «штабные» подразделения, а нижестоящие линейные функциональные подразделения являются центрами финансовой ответственности, то распределение функций и полномочий между этими уровнями организации становится важным фактором повышения экономической эффективности организации в целом.

Будем исходить из такой организационной структуры вуза, когда роль административного центра выполняет ректорат с приданными ему подразделениями, а роль функциональных подразделений, являющихся центрами финансовой ответственности, выполняют факультеты, институты и научно-исследовательские центры, входящие в структуру вуза. Как показывает практика,

размеры административного центра (численность его сотрудников) и количество функций, которые он оставляет за собой, не всегда находятся в прямой зависимости, а экономический эффект от увеличения численности административного центра может быть даже отрицательным, так как затраты на его содержание не всегда оправдываются улучшением качества управления. Причины такого несоответствия, как можно предположить, кроются в том, что в России реформа высшей школы не завершена, а то конечное её состояние, к которому она должна прийти в результате реформы, не вполне определено. Поэтому и закрепление функций за элементами организационной структуры вуза в настоящее время нельзя считать окончательным.

Степень концентрации функций в административном центре может значительно меняться от вуза к вузу, так как она зависит от таких факторов, как ха-ризматичность ректора и проректоров, оценка ими активности и креативности руководителей подразделений, отраслевая принадлежность вуза и его зави-

симость от требований курирующих министерств, объем и востребованность научно-исследовательской работы, проводимой подразделениями вуза, горизонтальные связи вуза и его подразделений.

Современный российский вуз работает в условиях рынка образовательных услуг. Ему приходится встраиваться в систему рыночных отношений, учитывать требования рынка, выбирать маркетинговую стратегию, находить свои «ниши». От того, насколько гибко вуз способен проводить свою рыночную политику, насколько своевременно принимаются рыночные решения, зависит его конкурентоспособность. Высокая концентрация функций в административном центре, сохранение за ним права на принятие всех решений по рыночной стратегии ведет к снижению скорости принятия решений. Руководители подразделений, являющихся центрами финансовой ответственности, имеют больше возможностей отслеживать ситуацию в своем сегменте рынка, хотя этого и бывает недостаточно, если затрагивается вопрос на уровне рынка в целом. В то же время руководителям административного центра при решении вопроса о делегировании полномочий приходится учитывать, что во главе подразделений стоят люди, пришедшие по конкурсу или через выборы. Это делает руководителей среднего звена более самостоятельными, чем при назначении их на должность. Однако в этой ситуации снижается уровень доверия к руководителям среднего звена со стороны руководителей вуза и возникает тенденция ограничить круг их полномочий.

Из изложенного вытекает следующее:

— степень концентрации функций и полномочий в вузе должна быть такой, чтобы была обеспечена возможность участия руководителей подразделений — центров финансовой ответственности, в пределах их ответственности, в принятии рыночных решений;

— руководители административного центра вуза, имея возможность изучать рыночную ситуацию на надсегментар-ном уровне, должны брать на себя ответственность за принятие решений на этом уровне;

- степень распределения функций и полномочий между административным центром и подразделениями должна быть такой, чтобы обеспечивать максимальную скорость принятия рыночных решений вузом.

Для административного центра вуза одной из основных задач, исходя из его функционального назначения, является совершенствование финансового менеджмента вуза, всех компонентов этого сложного процесса. Если вычленить и сопоставить по важности наиболее актуальные на сегодня задачи финансового менеджмента вуза - такие, как увеличение выручки от предоставления платных образовательных услуг; разделение функций между административным центром вуза и подразделениями -центрами финансовой ответственности; контроль за распределением денежных потоков; разработка системы отчетности подразделений - центров финансовой ответственности перед административным центром вуза, то наиболее важной задачей, определяющей эффективность менеджмента административного центра вуза и замыкающихся на него центров финансовой ответственности, следует признать именно задачу увеличения выручки от предоставления платных образовательных услуг. Это необходимо вузу, чтобы успешно противостоять таким вызовам внешней среды, как инфляция (отсюда необходимость повышать зарплаты в вузе), конкуренция на рынке образовательных услуг, рост цен на учебное оборудование, обеспечивающее использование современных информационных технологий, и другие.

Задачу ускорения роста выручки следует признать основным критерием при решении вопроса относительно

каждой функции: следует ли ее оставить за административным центром или передать в подразделения - центры финансовой ответственности. Как показывает практика российских вузов, только на основе серьезного обоснования может быть пересмотрена традиционная схема распределения функций и полномочий и в результате какая-либо функция - передана в порядке делегирования полномочий сверху вниз. Такое решение должно приниматься с учетом специфики подразделения, его готовности к выполнению делегируемых обязанностей. Так, при бюджетировании вуза, как правило, показатели для сравнительной оценки эффективности деятельности подразделений - центров финансовой ответственности - определяет административный центр. Если система показателей учитывает специфику направленности деятельности только одних подразделений в ущерб другим, то последние всегда будут представлены в итоговом документе в невыгодном свете. Поэтому, например, наиболее адекватной схемой организации бюджетирования будет, по-видимому, вариант, когда свои бюджеты самостоятельно разрабатывают подразделения - центры финансовой ответственности, а административный центр утверждает представленные бюджеты, корректирует их и контролирует выполнение. На стадии разработки бюджетов административный центр предоставляет методическую помощь, разрабатывает и согласовывает с подразделениями систему обобщенных итоговых показателей, позволяющих сравнивать эффективность деятельности подразделений - центров финансовой ответственности.

На практике для реализации такого подхода необходимо предварительно создать определенные условия:

- в подразделении - центре финансовой ответственности - должны быть специалисты, способные выполнять работу по бюджетированию и выбору итоговых показателей;

- должна быть создана необходимая методическая база по разработке бюджета и по формам отчетности;

- должны быть накоплены статистические данные, позволяющие прогнозировать на основе экстраполяции значения части показателей.

Следует иметь в виду также и то, что часть подразделений - центров финансовой ответственности - в силу специфики своей деятельности не смогут взять на себя функцию бюджетирования, и эта функция сохранится в отношении таких подразделений за административным центром. Однако общий принцип менеджмента, состоящий в снижении мотивации подразделений -центров финансовой ответственности -при отстранении их от участия в планировании, будет действовать.

Уровень делегирования функций и полномочий как степень децентрализации управления вузом имеет естественные границы, так как часть функций административного центра, требующих системного подхода и принятия решений, исходя из интересов вуза в целом, не может быть делегирована. К таким функциям могут быть отнесены:

- создание новых подразделений -центров финансовой ответственности (общевузовские кафедры, факультеты, филиалы, другие подразделения);

- слияния и поглощения подразделений;

- развитие инфраструктуры вуза;

- разработка документов, регламентирующих повседневную деятельность вуза, например, устава вуза, положения об ученых советах;

- контроль деятельности подразделений - центров финансовой ответственности и т.д.

По мере развития вуза, укрепления позиций его подразделений - центров финансовой ответственности - на рынке образовательных услуг перераспределение функций и полномочий между административным центром и подразделениями будет заключаться во все

большем делегировании функций и полномочий из центра в подразделения, то есть в увеличении степени децентрализации. Эта тенденция обычно превалирует, так как в вузе с эффективным менеджментом она способствует росту выручки и экономии издержек, но на практике возможны решения и противоположной направленности — по усилению централизованности управления. Основанием для таких решений может быть слабость менеджмента подразделений, недоверие со стороны административного центра руководству подразделений в отдельных вопросах или в целом, причем главным критерием остается способность влиять на увеличение выручки. Особое место в вопросе разделения функций занимает информационно-рекламная деятельность. Эта функция может оказывать существенное влияние и на выручку, и на ряд других важных для вуза показателей. Ответственность в этом вопросе разумно концентрировать на административном центре только в том случае, когда вуз является монопрофильным, например — экономическим. В диверсифицированном вузе каждое подразделение - центр финансовой ответственности — должно иметь возможность самостоятельно вести свою информационно-рекламную кампанию, в том числе и в электронных средствах массовой информации.

В ходе распределения и перераспределения функций между участниками менеджмента вуза как по вертикали, так и по горизонтали эффективность менеджмента будет зависеть не только от распределения степени концентрации функций и полномочий между его уровнями, но и от способности административного центра организовать четкое их разграничение между подразделениями. Приведем пример.

Первый вариант. В вузе при заключении трудовых договоров с преподавателями четко определено, что ответственность за их содержание и своевременное заключение возложены на отдел

кадров, который и обязан согласовать содержание типового договора с юридическим и экономическим отделами, а затем передать результат в форме приказа, содержащего сроки и процедуру заключения договоров, в низовые подразделения.

Второй вариант. Отдел кадров отвечает за сроки заключения договоров, экономический отдел — за размеры и форму оплаты труда преподавателя, а юридический отдел — за юридическую чистоту документа, но ни одна инстанция не обязана руководством согласовывать форму договора друг с другом. Тогда эта функция по умолчанию возлагается на низовое подразделение, которому придется сначала оформить договора в соответствии с требованиями отдела кадров, потом на стадии визирования переоформить их в соответствии с новыми требованиями экономического отдела, а затем, если руководители подразделения не проявят предусмотрительности, возможно переоформление договоров заново по требованию юридического отдела.

В результате, помимо дополнительной нагрузки на курирующие отделы и затягивание сроков возникает ощущение дискомфорта и раздражения в исполняющих подразделениях.

Таким образом, при разграничении функций и полномочий недостаточно оговорить формально исполнителей, необходима более глубокая проработка каждой функции с тем, чтобы исключить дублирование и четко оговорить формы взаимодействия подразделений.

Важным принципом, от соблюдения которого зависит эффективность делегирования полномочий, является такой выбор итоговых показателей для оценки деятельности подразделений — центров финансовой ответственности, когда последние оцениваются только по тем показателям, значения которых зависят от их деятельности. Если административный центр совершенно самостоятельно проводит ценовую политику,

полностью замыкает на себя все денежные потоки, централизовано определяет уровень издержек учебного процесса и формы контроля его качества, то финансовая ответственность подразделения будет выхолощена, так как от топ-менеджеров такого подразделения мало что будет зависеть. В результате будет снижена их мотивация, и, как следствие, снизится эффективность их деятельности и деятельности подразделения по показателям выручки, рентабельности, качества учебного процесса. Таким образом, процесс делегирования функций и полномочий административного центра подразделениям - центрам финансовой ответственности - надо ре-ализовывать во взаимосвязи с процедурой выбора итоговых показателей оценки их эффективности, а эффективность деятельности последних будет зависеть от того, насколько качественно эта взаимосвязь отработана.

Еще одним важным условием эффективности процесса делегирования функций и полномочий в вузе является соответствие деловых качеств топ-менеджеров административного центра и подразделений - центров финансовой ответственности - тому уровню, который необходим для решения поставленных задач. Традиционно в вузе топ-менеджерами становятся люди, проявившие себя как серьезные ученые, что должно быть подтверждено учеными званиями, степенями, публикациями. В то же время, как показывает практика, научного потенциала недостаточно, чтобы успешно справляться с обязанностями топ-менеджера и обеспечивать своему вузу, своему подразделению -центру финансовой ответственности -финансовый успех. Поэтому задача расстановки и обновления кадров на уровне топ-менеджеров в вузе решается непросто и требует времени, тем более, если изначально выбор был не самым удачным.

Если ключевые фигуры топ-менеджмента расставлены таким образом, что

руководство способно выявлять и решать текущие вопросы, возникает следующая задача: мотивация топ-менеджеров вуза. В корпоративном бизнесе этой задаче придается большое значение и используется немало приемов, как-то: участие в прибылях, передача во владение части бизнеса, бонусы, опционы на акции, премии, всевозможные привилегии. Причем чем больше функций замкнуто на данного руководителя, тем выше должна быть степень его мотивации. В вузе в современных условиях этот принцип в определенной мере должен также проявляться. Делегируя функции и полномочия в подразделения - центры финансовой ответственности, административный центр должен иметь в виду, что этот процесс должен сопровождаться дополнительной мотивацией топ-менеджеров. Причем в вузе, где арсенал способов мотивации значительно уже, чем в корпоративном бизнесе, особенно важно, чтобы сами топ-менеджеры, сотрудники их подразделений, административный центр четко понимали, за какие вопросы данный топ-менеджер (данный сотрудник) отвечает, какие функции ему делегированы, по каким показателям его вклад в успех или неуспех вуза оценивается. Таким образом, приходится снова подчеркнуть, как важно правильно выбрать систему итоговых показателей при оценке результатов деятельности подразделений -центров финансовой ответственности, как важно получить ответ на вопрос: действительно ли эта система точно соответствует системе делегирования функций и полномочий? Отсутствие такого соответствия будет означать, что с топ-менеджера потребуют результаты, на которые он не может повлиять в силу отсутствия полномочий. В результате, могут возникнуть конфликтные ситуации во взаимоотношениях, как по вертикали, так и по горизонтали.

Важным компонентом распределения функций и полномочий является контроль над денежными потоками.

Формальным признаком степени свободы подразделения — центра финансовой ответственности — в распоряжении денежными потоками может служить вид счета, открытого для данного подразделения. Оно может: а) не иметь счета; б) иметь субсчет; в) иметь текущий счет; г) иметь расчетный счет.

Соответственно, административный центр может отбирать в свое распоряжение все денежные средства или, наоборот, оставлять часть средств подразделению — центру финансовой ответственности — на развитие и на поощрение сотрудников. Последний случай является сильным средством мотивации его топ-менеджеров. Однако административный центр при решении этого вопроса всегда будет исходить из интересов вуза в целом. Возможно, более выгодным для вуза окажется сосредоточение в данный момент денежных средств в наиболее эффективном или перспективном для вуза направлении, а для топ-менеджеров других подразделений использовать иные средства мотивации.

Эффективное делегирование функций и полномочий в вузе должно сопровождаться организацией регулярного и выборочного контроля со стороны административного центра. Контроль, будучи формой обратной связи, необходим для получения объективной информации о качестве учебного процесса, поддержанию которого постоянно на высоком уровне мешает, как правило, непрерывно возникающие проблемы: болезни и текучесть кадров, коррупция, выход из строя оборудования, дисциплина студентов и др. Наиболее простой способ решения таких проблем — не замечать их или делать вид, что меры приняты и недостатки устраняются. Механизмы контроля должны гарантировать

административному центру возможность своевременного вмешательства с тем, чтобы разрешимые проблемы не стали неразрешимыми.

Процедуры контроля не должны создавать дополнительную напряженность в деятельности линейных подразделений и, помимо решения таких важных задач, как качество учебного процесса и т.п., должны давать возможность топ-менеджерам административного центра получать объективную оценку способности топ-менеджеров подразделений — центров финансовой ответственности — осуществлять эффективное руководство, то есть не только руководить повседневной работой своих подчиненных, но и видеть перспективу развития своих подразделений, правильно расставлять акценты важности в работе, не избегать оправданного риска.

Обобщая изложенный выше материал, можно сформулировать следующие условия, при выполнении которых делегирование функций и полномочий из административного центра вуза в центры финансовой ответственности будет эффективным:

— в подразделениях — центрах финансовой ответственности — должно быть достаточно методических и материальных ресурсов для успешного выполнения дополнительных функций;

— топ-менеджеры подразделений — центров финансовой ответственности вуза — должны быть мотивированы на уровне, соответствующем объему их обязанностей;

— административный центр вуза должен обладать процедурами регулярного контроля качества результатов деятельности топ-менеджеров линейных подразделений.

Примечания

1. Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-доури. — М.: Дело, 1996.

2. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент / Е. С. Стоянова. — М.: Перспектива, 2000.

3. Чурин А. В. Как заставить систему бюджетирования работать / А. В. Чурин // Финансовый менеджмент. — 2007. — № 2.