CC BY
90
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДК 338.242.2
организация управления предприятием по центрам ответственности
с использованием инструментов контроллинга
т. а. нестерова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента E-maП: nesterova-tatyan@mail. ш Нижегородский государственный университет им. Н. И. лобачевского
Рассмотрена возможность повышения эффективности деятельности предприятия путем использования концепции управления по центрам ответственности. Дано описание центров ответственности с перечнем применяемых в них инструментов контроллинга. Представлены причины возникновения данной методики и преимущества ее использования в управлении.
Ключевые слова: управление предприятием, контроллинг, инструменты контроллинга, центр ответственности, центр затрат, центр продаж, центр прибыли, центр инвестиций.
Ужесточение конкурентной борьбы как составляющей рыночной экономики ускоряет на предприятиях процесс формирования центров ответственности, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно с учетом методологии и с использованием инструментария контроллинга. Контроллер, в свою очередь, должен обеспечить работу аппарата системы планирования и регулирования, ориентирующего предприятие на достижение прибыли. Из такого
понимания функций контроллера следует, что при разработке организационной структуры предприятия ему необходимо инициировать создание центров ответственности, которые представляют собой структурные единицы, использующие прибыль в качестве критерия результативности [2, с. 74].
Концепцию управления по центрам ответственности впервые выдвинул в 1952 г. американский ученый Джон Хиггинс. С именем Д. Хиггинса также связано правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы и доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует». Поэтому отчеты контроллеров центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, продаж, выручки), на которые может повлиять менеджер центра [3].
Организация управления предприятием по центрам ответственности необходима для того, чтобы создать условия, при которых производственные подразделения и функциональные службы предприятия несут ответственность за результаты своей деятельности.
Среди причин возникновения управления по центрам ответственности выделяют следующие [4, с. 162]:
1) устойчивые тенденции развития организационных структур в сторону укрупнения;
2) усложнение структуры процессов управления (увеличение числа управленческих решений разных типов в связи с изменениями в продуктах, технологиях, рынках сырья, сбыта и т. д.);
3) усиление потребности в децентрализации управления (необходимость существенного делегирования прав и ответственности среднему звену управления);
4) низкая степень ответственности прежних структур управления.
Центр ответственности - это сегмент организации, управляющий которого отвечает за определенный круг операций. Обоснованный подход к определению центров ответственности обеспечивает большую управляемость и более точное регулирование индивидуальных целей и целей организации в целом. Неправильное распределение ответственности может привести к конфликтной ситуации.
Классификация центров ответственности возможна по объему полномочий, видам деятельности, организационному, функциональному, технологическому, территориальному принципам [4, с. 73].
В настоящее время наиболее распространено разделение на центры ответственности в зависимости от целевой установки задач и объема полномочий, а именно: на центры затрат, центры продаж, центры прибыли и центры инвестиций [5, с. 64].
Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. В системе контроллинга центры затрат нацелены на достижение запланированного объема производства и соблюдение уровня затрат, не превышающего планового.
В числе оперативных инструментов контроллинга затрат применяют бюджетирование, факторный анализ отклонений, АВС-анализ, СУР-анализ, XYZ-анализ, EOQ-model, функционально-стоимостный анализ (ФСА), анализ «узких мест», анализ качества, финансовый анализ и т. д.
Центр продаж - подразделение сбытовой и маркетинговой деятельности, менеджер которого несет ответственность за доходы от реализации продукции и затраты, связанные со сбытом.
В состав оперативных инструментов контроллинга продаж входят бюджетирование, АВС-анализ, сетевое планирование, XYZ-анализ, EOQ-model, анализ скидок, факторный анализ отклонений, финансовый анализ и т. д.
Среди стратегических инструментов выделяют анализ конкуренции, финансовый анализ и т. п.
Центр прибыли - подразделение, управляющий которого отвечает за финансовые результаты своей деятельности. Центрами прибыли являются лишь такие подразделения, в которых можно определить как затраты, так и выручку. В качестве таких центров могут выступать предприятия в составе объединений, производства и цехи с законченным циклом производственного процесса, выпускающие товарную продукцию.
Не исключена возможность организации центров прибыли на базе производственных участков, но в данном случае возникает необходимость разработки трансфертных цен, по которым один центр рассчитывается с другим. При таком подходе к формированию организационной структуры контроллинга важное значение имеет глубокое обоснование уровня расчетных цен, так как от этого зависит объективность оценки результатов работы центров и их вклада в формирование общего финансового результата деятельности предприятия в целом.
Финансовый контроллинг, взаимодействующий с центрами прибыли, применяет следующие оперативные инструменты: бюджетирование, финансовый анализ, линейное программирование, сетевое планирование, CVP-анализ, анализ скидок, факторный анализ отклонений, ФСА и т. д.
В состав стратегических инструментов входят финансовый анализ, анализ конкуренции, экономические методы, экономическая добавленная стоимость (economic value added - EVA), портфельный анализ и т. д.
Центр инвестиций - подразделение предприятия, отвечающее за результаты инвестиционного процесса.
Контроллинг инвестиций применяет следующие оперативные инструменты: бюджетирование, финансовый анализ, линейное программирование, сетевое планирование, анализ инвестиций, ФСА и т. д.
Среди стратегических инструментов контроллинга инвестиций выделяют анализ конкуренции, анализ потенциала, финансовый анализ, анализ инвестиций, эконометрические методы, анализ рисков, портфельный анализ, GAP-анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ, разработку сценариев и т. д.
В соответствии с видами деятельности можно выделить такие центры ответственности, как маркетинг, НИОКР, дизайн, снабжение, производство, сбыт, сервис.
По организационному принципу выделяют следующие центры ответственности: основные (механический, гальванический, термический, сборочный цехи), вспомогательные (энергетический, ремонтный, инструментальный цехи), общезаводские (плановая, финансовая служба, отдел снабжения, сбыта).
В зависимости от функциональных особенностей логично разделить центры ответственности на механические, сборочные, ремонтные подразделения.
По технологическому принципу выделяют следующие центры ответственности: заготовительный, токарный, фрезерный, механосборочный цехи, цех окончательной сборки.
Территориальный принцип деления предполагает формирование центров ответственности в виде дивизионов (производственных подразделений, цехов, предприятий в составе объединения). Это возможно с помощью двух вариантов.
В первом случае в рамках одного центра ответственности объединяются несколько функций. Например, предприятие имеет несколько представительств на территории разных областей, каждое из которых занимается решением спектра задач. Если представительства небольшие, то нет необходимости их разделять на центры ответственности.
Во втором случае одно функциональное направление деятельности может подразделяться на несколько центров ответственности. Например, предприятие имеет склады в разных районах города, и, следовательно, каждый склад будет представлять центр ответственности.
Независимо от принципов выделения центров ответственности результаты их деятельности в совокупности должны равняться общему результату деятельности предприятия в целом.
Цели и задачи, устанавливаемые перед центром ответственности, должны быть конкретными и измеряемыми.
Группировка видов деятельности по центрам ответственности не должна приводить к дублированию ответственности и противоречить экономическим требованиям, т. е. издержки на содержание организационной системы не должны превосходить возможные доходы от более качественного контроля.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
• в каждом центре должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• в каждом центре должен быть ответственный;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;
• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
• на центры желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
• поскольку деление предприятий на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
К преимуществам управления по центрам ответственности относят следующие [1, с. 162]:
1) снижение нагрузки на высший топ-менеджмент;
2) четкое определение круга полномочий и границ ответственности менеджеров только за те показатели, которые они могут контролировать в данном центре ответственности;
3) взаимосвязь между результатами деятельности (затраты, продажи, прибыль, инвестиции) с персональной ответственностью руководителей данных центров ответственности;
4) выработка единой системы показателей (топ-менеджментом и службой контроллинга) для всех центров ответственности, по которым производится оценка деятельности менеджеров центров;
5) установка единых форм регламентов для центров ответственности (положения, планы, бюджеты, отчеты и т. д.);
6) объективная оценка работы отдельного центра ответственности по его вкладу в общие результаты деятельности предприятия;
7) внедрение эффективной системы материального стимулирования на основе оценки вклада конкретного центра ответственности;
8) накопление плановой и учетной информации по центрам ответственности, в результате чего возникающие отклонения относят на конкретного руководителя центра;
9) контроль за затратами, продажами, доходами, инвестициями в рамках конкретного центра;
10) анализ и принятие управленческих решений в рамках сформированных центров. В заключение необходимо отметить, что деление предприятия на центры ответственности - важнейшая составляющая контроллинговой работы. Решения должны приниматься там, где возникает проблема. Для этого руководителей соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за результаты деятельности вверенного объекта.
Список литературы 1. Гусева И. Б. Контроллинг в системе управления предприятием: монография. Нижегород. гос. техн. ун-т. Н. Новгород, 2007.
2. Дайле А. Практика контроллинга: пер. с нем. / под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Керимов В. Э. Управленческий учет: учебник. 4-е изд., изм. и доп. М.: Дашков и Ко, 2005.
4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Кофорова Н. М. Контроллинг затрат в системе управления промышленным предприятием: монография. Екатеринбург - Н. Новгород: Изд-во института экономики УрО РАН, 2008.
