CC BY
50
ЖИЛО И КОМПЛЕКС
' * 1 """ * * " ,i к ц 1111Г1 h ■ •
КрасиШ
"^поляна .........
И ! I III 111 I
Информационное агентство INNOV.RU | Вторник, 28 марта 2017 г 14:27
СТАРТ ПРОДАЖ Д0М№6
Я Г I С: HlíüüH НЕШ
П0СМ0ТРЕ1
Проектная декларац Застройщик С
INNOV
РОСС И ИСК И И БИЗНЕС ON-LINE
Иннов: электронный научный журнал
Главная страница журнала
Экономические науки
Технические науки О журнале Редакция Общая лента Выпуски
Опубликовать статью. Авторам
Яндекс.Директ
Заработать на бирже может каждый!
Проверьте свои силы без вложений! Откройте демо-счетс с бонусом до 100000р.
Бесплатное обучение Брокерский счет + 18,25%
Тариф брокера 0,0177% finam.ru Адрес и телефон
Пути оптимизации клиентской базы Optimization of customer base
УДК 334.726:332.1
08.04.1514:47
« 143
Выходные сведения: Кузин Д.А. Пути оптимизации клиентской базы // Иннов: электронный научный журнал, 2015. №2 (23). URL: http://www.innov.ru/science/economy/puti-optimizatsii-klientskoy-bazy/
Авторы:
ДА.Кузин. НИУВысшая Школа Экономики, Россия e-mail: dkuzin@hse.ru
Authors:
D. A. Kuzin, national research University-Higher School of Economics, Russia e-mail: dkuzin@hse.ru
Ключевые слова: Прибыльность, клиенты, затраты, активности, управление клиентами
Keyword: Profitability, customers, cost, activity, customer management
Аннотация: Целью исследования является поиск путей повышения эффективности компаний в результате клиентской базы. Исследование прибыльности клиентов осуществлялось методом учета затрат по видам ai практические рекомендации по классификации и управлению клиентами различной степени прибыльности.
Annotation: The aim of the study is to find ways of improving the efficiency of companies by optimizing customer bas profitability of clients was carried out in the method of calculation of expenditures by types of activities. Practical recom classification and management of customers of varying degrees of profitability.
Введение. Основным показателем успеха коммерческой компании на конкурентном рынке является максимизация прибыли и стабильный рост рыночной стоимости на длительном интервале времени.
Управление взаимоотношениями с клиентами на основе их прибыльности представляет интерес для стремящейся к успеху компании, независимо от выбора базовой стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ.
По мнению П.Друкера, выживание и сама причина создания коммерческих субъектов зависят от умения находить потребителя для своей деятельности и удовлетворять запросы такого
потребителя [1].
АО Финам
В практике успешных компаний одним из аспектов рыночной стоимости бизнеса выступает поте получаемой в рамках полной прибыли от клиента. Взгляд на клиентов как на бизнес-актив стимулирует компа бизнес-актив, а тем самым - и свою рыночную стоимость [2].
Подход во взаимоотношениях с клиентами как к бизнес-активам отражает современные тенденции переход достижение краткосрочных целей транзакционного бизнеса, к клиенто- и социально-ответственному бизнесу, о долгосрочную перспективу.
С другой стороны, при изучении прибыльности клиентов часто обнаруживается, что развивать долгосрочн экономически целесообразно не с каждым клиентом. Некоторые клиентские сегменты не оправдывают вложен развития отношений в сторону продвижения по «лестнице лояльности» и оказываются так называемыми «наем1 уровнем лояльности, высокими издержками в обслуживании, привлечении и удержании [2].
Как отмечают РКаплан и Д.Нортон, для компании важен не просто довольный покупатель, ей нужен выгоднь финансовый показатель, как прибыльность клиента, позволяет компании стать ориентированной на потребит идеей привлечения как можно большего их числа [3].
Анализ прибыльности клиентов входит в составляющую бизнес-процессов сбалансированной систе применение позволяет компании совершить один из начальных шагов по усовершенствованию бизнеса, в дал применению современных систем управления.
Целью исследования является изыскание внутренних резервов компании путем оптимизации кпиентско! благотворно отразиться не только на количественном увеличении прибыли компании, но и будет способств улучшению её управляемости.
Объектом исследования являются российские и зарубежные компании, обслуживающие только региональные международные рынки одновременно.
Исследование прибыльности клиентов осуществлялось методом учета затрат по видам активностей (ABC - A Анализ по указанной методике позволяет получить более точную информацию о распределении затрат по факторы, заставляющие некоторых клиентов становиться более или менее дорогостоящими в обслуживании.
Учет по видам активности является специфическим методом уточнения существующей системы учета. Он удел активности (функциям или работам) как основе стоимости объекта затрат. АВС использует стоимость акти! назначения затрат на другие объекты, такие как изделия, услуги или потребители.
Система учета затрат по активностям подчеркивает необходимость лучшего понимания накладных расходов причины возникновения этих расходов и их связь с объектом затрат.
Система АВС предполагает, что затраты вызваны деятельностью - активностью, а объекты затрат - в данной клиентах компании - создают спрос на активности.
Основные результаты. Структурно система АВС, применительно к оценке прибыльности клиентов, включает сле,
1. Определение перечня и последовательности активностей, связанных с обслуживанием клиента
2. Расчет потребления активностями ресурсов, отраженных в денежном выражении на счетах бухгалтерской стоимости активностей как объектов затрат
3. Выбор и расчет стоимости «носителей затрат» от активностей к клиентами, отражающих степень по клиентами
4.
Расчет стоимости и прибыльности клиентов как объектов затрат
Основной проблемой с которой сталкивается компания, желающая выполнить ранжирование клиентов по оп является сложность распределения косвенных затрат на клиентов методом АВС из-за недостатка инфорп носителей затрат или сложностью в определении вида носителя.
В подобных исключительных случаях, в качестве дополнения к методу АВС, может быть использова апробированный нами метод распределения косвенных затрат с помощью экспертных оценок [4]. Резул административных затрат по видам активностей представлен в таблице 1.
Сущность метода заключается в непосредственной бальной оценке менеджерами структурных подразделен расходования ресурсов подразделения (не обязательно материальных) на того или иного клиента, продукт или I
Для того, чтобы избежать субъективности, состав экспертов должен быть разнородным и количество должно 6 человек. Итоговая бальная оценка по i -му потребителю (М|) вычисляется по формуле:
где mj - оценка эксперта j, балл;
Г - коэффициент значимости оценки (рейтинг эксперта j), от 0 до 1; п - количество экспертов.
Данная методика прошла апробацию в нескольких российских и зарубежных компаниях. Например, в кампал (Нидерланды) при анализе прибыльности клиентов были выявлены три основные совокупности косвенны
погрузочно-разгрузочные работы и транспортные расходы. При известном для каждого из 196 клиентов колич> (стоимости реализованной продукции), косвенные затраты распределились согласно суммы баллов от 0 д каждому клиенту менеджерами отдела маркетинга, склада и транспортного цеха. Критерием оценки являли (например, специальные требования к упаковке), так и количественные (дальность доставки, количество заказ т.п.), определяемые спецификой отдела.
После статистической обработки результатов был получен средний балл по каждому клиенту и общая сум активностей, определяющих наибольшую долю косвенных затрат компании.
Операционный доход по каждому клиенту определялся как разность выручки и валовых затрат, включающих в се прямых издержек и распределенные методом бальных оценок суммы косвенных затрат, накопленных по маркетинг, складирование и погрузка, доставка.
Ранжирование клиентов по операционному доходу позволило выявить следующие группы клиентов по доле с операционного дохода: А- до 80%, В - от 80% до 95%, С от 95% - до 100% и D - клиенты убыточ классифицировались по соотношению операционного дохода от клиента к операционным затратам на Высокоприбыльные клиенты с низкими затратами на обслуживание условно были названы - «пассивн «здравомыслящие». Низкоприбыльные и убыточные клиенты с низкими затратами на обслуживание усл «дешевыми», с высокими - «агрессивными» [5].
В ходе исследования возникла необходимость учета альтернативных издержек, связанных с определенн например допускающими срыв сроков оплаты счетов и создающими избыточные запасы на складах иссле качестве решения предлагается введение дополнительных видов активностей таких как «Предоставление т «обслуживание товарного запаса» с соответствующим определением стоимости этих активностей, базиру упущенной выгоды (таблица 1, таблица 2).
Таблица 1.Распределение административных расходов по видам активностей методом балльных
Активность Балл Сумма, у.е.
Получение заказа 3 496
Маркетинг 5 827
Реклама 1 165
Обработка информации 2 331
Складские операции 4 661
Хранение товара 3 496
Товарный запас 5 827
Закупка товара 4 661
Доставка по городу 1 165
Доставка загород 1 165
Предоставление товарного кредита 2 331
Всего 31 5125
В результате первой стадии ABC анализа были выявлены активности, связанные с обслуживанием клиентов, ресурсы, в соответствии с таблицей 2.
Анализ полученных результатов для российских компаний выявил, что активности «Хранение товара», «Складские операции» являются самыми ресурсоемкими. Издержки на указанные «внутренние» виды ак наблюдениям составляют до 70% от общей суммы затрат, связанных с обслуживанием клиента. Данные виды зрения клиента, не добавляют «полезности» к товарам и услугам компании. В то же время, для российских ко на внутреннем рынке, затраты на виды активности, добавляющим «полезность» для клиента относительно относительная доля затрат на маркетинг в среднем не превышает 20%, а на транспортировку - 10%.
Активности
Статьи затрат, у.е. Получение заказа Маркетинг Реклама Обработка информации Складские операции Хранение товара Товарный запас Закупка товара Доставка по город
Труд 877 635 499 1627 907 21
Помещение 325 236 49 113 2668 130
Оборудование 96 70 68 121 68 5
Связь 26 60 43 14 191
Эксплуатационные расходы 165 151 22
Транспорт и командировки 148
Услуги по рекламе 816
Охрана 156
Запасы 1067
Наемный автотранспорт
Кредит
Админ истрати вн ые расходы 496 827 165 331 661 496 827 661 16
Всего затрат 1820 1976 981 990 2701 3471 1894 1957 65
Относительная доля 10% 11% 5% 6% 15% 19% 11% 11% 4'
Таблица 2. Распределение ресурсов по активностям российской компании оптовой торговли, обсуживающей р
Характерной особенностью зарубежных компаний и российских компаний, осуществляющих поставки на ме является значительное снижение доли «внутренних» операционных затрат связанных непосредственно с грузо компании (не более 22%) и увеличение относительной доли затрат на маркетинг (до 40%) и транспорт (до 38%)
Для повышения общей рентабельности компаний, обслуживающих внутренние рынки целесообразно направ очередь на сокращение размера товарного запаса и снижение затрат по видам активностей не добавляющи клиента за счет:
■ повышения надежности поставок
■ сокращения сроков поставок
■ поставок точно в срок
■ прямых поставок товара клиенту без разгрузки товара на складе
Для компаний, работающих на глобальных рынках критическим является снижение транспортных затрат в резул
■ внедрения инновационных способов организации распределительных сетей и способов транспортировки
■ «отложенной кастомизации» товаров и услуг
■ оптимизации партий отгрузки и маршрутов доставки
■ оптимизации размещения логистических подразделений
■ применения RFID технологий и т.п.
Сокращение транспортных затрат в данном случае может привести к увеличению затрат, связанных с обсл запасов. Нахождение оптимального решения представляет объект дальнейших исследований.
На втором этапе ABC анализа объектом учета является клиент или группа клиентов компании. Для расп| клиентов необходимо определить носитель затрат (Cost driver). Носителем затрат является количественный по которого определяется величина использованных ресурсов по активностям. Этот показатель должен быть понятным исполнителям данной активности и отражать причинно-следственную связь между величиной пок затрат по активности. Изменение количества (замена) носителя затрат должно приводить к изменению общей i с ним объекта затрат.
Для определения носителей затрат по видам активностей были проведены совещания с руководителями подра операционными менеджерами, также учитывалось наличие доступных данных в информационной систем' отражающих использование ресурсов клиентами компании.
Результаты исследования показали, что управленческие решения операционных менеджеров, имеющих много опыт по определенным видам активностей, являются наиболее оптимальными при условии своевреме мотивации.
Рассчитанные ставки носителей затрат (таблица 3) могут служить показателями работы операционных менеджер ту или иную активность. Любое отклонение в большую сторону от бюджетных ставок может свидетельствовать по данному виду активности или снижению эффективности использования носителя с последующим негативны мотивации персонала.
Данный принцип «декомпозиции» ответственности по видам активности с построением саморегулирующейся связью рекомендован к внедрению и успешно применяется при работе с клиентами, как в российских, так и в за
[5].
Дальнейшим развитием управления затратами по видам деятельности при работе с клиентами может быть разр компании по видам активностей Activity Based Budgeting (АВВ) с преобладание «тянущих» (pull) процессов, потребительские предпочтения сегмента прибыльных клиентов.
Таблица 3. Расчет ставок носителя затрат при распределении затрат с активностей на клиентов (пример реги
сети)
Активности Носители (факторы) затрат
Наименование Валовые затраты, уе. Единица измерения Количество единиц
Связь с клиентами 635 звонок 803
Визиты к клиентам 1503 визит 520
Обеспечение поступления заказов 2615 заказ 622
Доставка товара 1515 условный километр 19467
Предоставление товарного кредита 2391 1 у.е. среднемесячной дебиторской задолженности 117126,94
Поддержание складского остатка 2012 1 у.е. потенциального среднемесячного оборота клиента 26393,5
Набор заказа для доставки 1446 отгруженная единица 89078
По нашему мнению, бюджетирование по видам активностей дает возможность акцентировать внима эффективности выполнения внутренних бизнес - процессов, добавляющих «полезность» выгодным клиентам на активности, связанных с обслуживанием клиентов убыточных и бесперспективных.
Например, по результатам наших исследований прибыльными клиентами компании могут быть не более 1! Постановка в качестве основной цели - повышение степени лояльности данной узкой категории клиентов, эффективность использования маркетинговых ресурсов до 300% и, в большинстве случаев, передать фу| аутсорсинг.
Наши наблюдения свидетельствуют, что применение методики АВВ пока не получило широкого распростра компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого метода для большинства руководителей компаний, во-вто|
отработанной технологии внедрения и программных средств поддержки. Каких либо преград, связанных с ос компании на региональных или международных рынках, выявлено не было.
Согласно нашим данным, полученным в ходе исследования прибыльности потребителей голландской компан оперирующей на европейском и азиатском рынках: 80% операционного дохода приносят только 12% оставшиеся 20% операционного дохода приносят 40% клиентов, а 48% клиентов убыточны.
Характерной особенностью является то факт, что все международные, значимые для данной компании прибыльными и приносят 15% совокупно операционного дохода, составляя только 2% от общего числа кли оказываются мелкие региональные клиенты, работа с которыми ускользает из поля зрения менеджеров.
В подтверждение наших результатов, по данным исследований зарубежных консалтинговых агентств, для англий компаний также характерна аналогичная картина [6]:
■ 5-15% клиентов приносят 100% чистой прибыли;
■ Около 50 - 60% клиентов убыточны, потребляя при этом 25 - 55% ресурсов компании;
■ 25-45% клиентов приносят всего 1-5% средств, вырученных от реализации товара, и потребляют при этом доступных ресурсов;
■ Самый крайний (и менее типичный) случай — это когда очень небольшие неприбыльные клиенты поглощг чем все прибыльные клиенты вместе взятые, притом, что продавцы затрачивают на этих клиентов то же время, ч
Наше исследование прибыльности потребителей российских компаний оптовой торговли, оперирующим тол1 рынках, показывает, что 80% операционного дохода приносят 8% - 10% от общего числа клиентов, еще 20% оп приносят 20% - 30% оставшихся клиентов, а 60% - 80% клиентов убыточны.
Существенным отличием российских региональных поставщиков от зарубежных компаний и российских зарубежных клиентов, является наличие небольшого (до 2%) количества «крупных» убыточных клиентов с ( потребляющих ресурсы компании в количестве сопоставимым (а в некоторых случаях и превосходяще операционным доходом, заработанным компанией в результате обслуживания остальных 98% клиентов (таблиц
Таблица 4. Расчет операционного дохода 643 клиентов торгового дома (фрагмент)
Клиент Операционный доход Совокупный операционный доход Процент совокупного операционного дохода При
1 2 3 4
2 4 960 700р. 4 960 700р. 28,4%
1 1 774 285р. 6 734 985р. 38,5%
480 532 675р. 7 267 660р. 41,5%
263 498 993р. 7 766 653р. 44,4%
520 322 414р. 8 089 067р. 46,2% Кре
529 304 957р. 8 394 024р. 48,0%
29 243 336р. 8 637 360р. 49,4%
371 225 502р. 8 862 862 р. 50,7%
522 2 140р. 17 476 228р. 99,9% Дет
353 2 140р. 17 478 368р. 99,9%
67 2 015р. 17 480 383р. 99,9%
357 1 745р. 17 482 128р. 99,9%
640 1 531р. 17 483 659р. 100,0%
625 1 408р. 17 485 067р. 100,0%
493 1 249р. 17 486 316р. 100,0%
377 893р. 17 487 209р. 100,0%
23 836р. 17 488 045р. 100,0%
618 664р. 17 488 709р. 100,0%
72 588р. 17 489 297р. 100,0%
266 532р. 17 489 829р. 100,0% Дет
178 -29 830р. 13 834 802р. 79,1% КОг
380 -30 132р. 13 804 670р. 78,9%
432 -31 243р. 13 773 427р. 78,7%
141 -44 904р. 13 693 964р. 78,3%
505 -46 121р. 13 647 843р. 78,0%
391 -47 026р. 13 600 817р. 77,8%
449 -78 820р. 13 521 997р. 77,3%
407 -128 723р. 13 393 273р. 76,6%
499 -178 764р. 13 214 509р. 75,5%
267 -220 633р. 12 993 876р. 74,3%
418 -323 976р. 12 669 900р. 72,4%
368 -431 796р. 12 238 105р. 70,0%
259 -436 044р. 11 802 061р. 67,5%
408 -526 352р. 11 275 709р. 64,5%
54 -606 999р. 10 668 709р. 61,0% КОг
63 -607 528р. 10 061 181р. 57,5%
386 -698 042р. 9 363 140р. 53,5% КОп
573 -759 964р. 8 603 176р. 49,2%
79 -1 795 047р. 6 808 128р. 38,9% КОп
394 -1 814 698р. 4 993 430р. 28,5% КОп
379 -5 407 675р. -414 244р. 2,4% КОп
ИТОГО -414 244р. 17 491 524р.
Условные обозначения:
КОпт - крупный оптовик
Дети - поставщик детских учреждений
Кремль - поставщик правительственных учреждений
Причина возникновения подобного наблюдения обусловлена высоким уровнем монополизма оптового рын фрагментарностью цепочек поставок, элементы которых часто принадлежат одному владельцу. Наши оптими: практические наблюдения показывают, что в компаниях, обладающих рыночной властью и способных влиять н розничном рынках, выгоднее, с точки зрения максимизации прибыли, зарабатывать прибыль на последних звен данной компании цепочке поставок (розничная торговля), оставляя бесприбыльными предыдущие звенья (про торговлю).
Вовлечение подобных компаний в процесс глобализации будет способствовать дефрагментации цепочек по диспропорции распределения добавленной стоимости в цепи поставок и увеличению прибыли отдельных участн
В децентрализованной цепочке поставок отказ от убыточных клиентов является радикальным средством рентабельности компании.
Например, в рассмотренном выше случае, наиболее убыточный клиент № 379 - крупный оптовик, приносит торгового дома, но этот клиент имеет негативную рентабельность по валовой прибыли - 1%, за счет чрезм> полученных за год и негативную рентабельность по операционному доходу - 6,3% за счет высоких затрат на затрат на обслуживание на этого клиента составляет 11,2% операционных издержек торгового дома.
Отказ от наиболее убыточного клиента принесет в данном случае для торгового дома 3 795 867р. дополнител дохода и является оправданным шагом. Результаты расчета по двум альтернативам приведены в таблице 5.
Таблица 5. Расчет финансовых показателей альтернативных вариантов управления клиентом N
Показатели торгового дома Без 379 клиента С 379 клиентом
Чистая выручка 543 551 930р. 629 402 453р.
Себестоимость реализованной продукции за год 502 591 838р. 589 307 625р.
Валовая прибыль 40 960 092р. 40 094 828р.
Операционные издержки 37 578 396р. 40 509 000р.
Всего затрат 540 170 235р. 629 816 625р.
Операционный доход 3 381 696р. -414 172р.
Вместе с тем, отказ от убыточных клиентов не всегда выгоден на краткосрочной перспективе, что ча традиционными экономическими расчетами, в случае если мощности компании не будут перераспределен клиентов. Наш опыт свидетельствует, что, например, увеличение маркетинговой активности и размера товарного объем отгрузки клиентам выгодным компании на долгосрочной перспективе.
Предлагается саморегулирующаяся система выставления клиентам подробных, «справедливых» счетов, в I видам активностей указаны все затраты (в том числе и альтернативные издержки), носители затрат и ставки на е,
Получив «справедливый» счет, клиент на следующий период будет пытаться избежать дополнительных затрат н компании, не приемлемых для данного клиента по критерию «затраты/польза», за счет снижения количест носителей затрат. Следовательно, клиент не только сократит свои затраты, но и будет непроизвольно сп эффективному использованию мощностей компании и усовершенствованию внутренних бизнес-процессов. между компанией и ее клиентами будет иметь эффект снижения затрат на обслуживание и является взаимовыгс
В противном случае, если клиент не способен или не желает менять свою политику, чтобы понизить затра" компания может предпринять собственные действия для увеличения своих доходов.
Например, компания может рассмотреть изменение методов ценообразования, понижая скидки или до специальные услуги и особенности работы с клиентом.
Принятие решения об отказе от дальнейшего сотрудничества с не прибыльным клиентом носит индивидуальны основываться не только на количественных показателях, но и качественных характеристиках каждого клиента.
Пути оптимизации клиентской базы Первой качественной характеристикой должно стать продолжительность сотрудничества с клиентом.
Для большинства исследованных компаний свыше 80% убыточных клиентов имеют продолжительность сотрудн до 1 года.
Нельзя забывать, что для привлечения этих клиентов были понесены значительные расходы и некоторые относительно плохо знакомы с компанией и отказ от них будет неправильным управленческим решением, течение первых двух лет сотрудничества.
Другим качественным критерием для принятия управленческого об отказе от нерентабельных клиентов может б которые не может быть определена количественно стоимостью обслуживания по модели ABC.
В рассмотренном выше примере (таблица 4) присутствует прибыльный клиент № 368 - поставщик правительств также клиенты - поставщики детских учреждений (№ 137, № 266, № 438, № 439, № 511, № 522), часть из действительности, как постоянный поставщик таким престижным клиентам, торговый дом получает труднооц выражении выгоды, и мы не рекомендуем от них отказываться. Убыток от этих клиентов можно интерпрет рекламных расходов или затрат на продвижение бренда. Эти затраты представляют цену установления ре компании и должны быть распределены на всех остальных клиентов.
Результаты исследования показывают, что выход компании на международные рынки позволяет максимально убыточных клиентов.
Подобное заключение может быть обусловлено более логичной системой скидок при индивидуальной р зарубежными партнерами, наличием международных тарифов на виды деятельности, связанные с обслуживани большей прозрачностью и аккуратностью платежей в стремлении участников сделки соответствовать строгим ст на высоко-конкурентном международном рынке.
Анализ клиентов в рамках диаграммы «операционный доход - затраты на обслуживание» показыва обслуживающих региональные рынки отсутствуют так называемые «здравомыслящие» или «требовательные» высокозатратные по обслуживанию клиенты, могут быть выгодными, если операционный доход, заработаннь клиентам больше чем стоимость всех ресурсов, развернутых для этих клиентов. Для компаний, работающи рынках, характерно наличие подобной категории клиентов и это, как правило, зарубежные партнеры.
От подобных клиентов, требующих высокого качества обслуживания может быть получена не только кратко выгода. Рабочие отношения с такими клиентами обеспечивают возможность изучения передового опыта.
Таким образом, затраты понесенные в поиске и удовлетворении требований «здравомыслящих и требоват клиентов могут рассматриваться как затраты модернизации производства и логистических процессов, которые м ко всем клиентам компании в будущем.
Дальнейший анализ результатов исследований показал, что для компаний, имеющих потребителей на локал район), число убыточных клиентов достигает максимальных значений, по сравнению с компаниями, работа регионах от федерального округа включительно.
По нашему мнению, такое положение дел обусловлено существующей системой скидок от объема, ошибо восприятием важности (престижности) отдельных клиентов и коррупцией.
На региональных рынках, часто оказывается, что максимальные скидки получают клиенты из категории «агре относятся крупные, «престижные» клиенты).
При сравнении данных по активности «обслуживание дебиторской задолженности» на клиентов разных групп, м что «агрессивные» клиенты, как правило, наиболее убыточны по данному показателю.
Следовательно, пересмотр системы скидок и предоставление максимальных скидок клиентам категории «па высокий операционный доход и низкие затраты на обслуживание, должно благоприятно отразиться на величине
Заключение. Таким образом, несмотря на выявленные в ходе исследования различия в полученных результа" зарубежных компаний, методика анализа прибыльности потребителей является универсальной для компаний региональные, так и международные рынки. При этом могут быть сделаны следующие основные выводы:
■ Выход компании на международные рынки способствует улучшению качества и сбалансированности кли снижения доли убыточных клиентов и повышения доли клиентов с высокими требованиями к качеству обслужива
■ Анализ прибыльности клиентов актуален как при сохранении существующей клиентской базы, позволяя уд отношения с наиболее прибыльными для компании клиентами, так и при привлечении новых, потенциально при
■ Анализ прибыльности клиентов может включать в себя оценку текущей и долгосрочной прибыльности сегмента). Целесообразность применения концепции долговременной прибыльности клиента зависит от отрасле бизнеса и является предметом дальнейших исследований.
■ Текущая прибыльность клиента является показателем, определяющим выгодность для компании сотру клиентом и, в совокупности с оценкой некоторых других факторов, позволяет оценить, каким образом развивать прекратить сотрудничество) с клиентом. Анализ текущей прибыльности клиентов включает: определение дохода клиента, расчет операционных расходов на одного клиента с помощью метода распределения затрат по ви метода экспертных оценок, подсчет финансового результата от сотрудничества с каждым клиентом, класс компании по результатам оценки прибыльности (определение высоко- и низкозатратных клиентов, прибыл разработку различных программ развития взаимоотношений для разных по показателю прибыльности клиент результатов возможных управленческих решений в отношении отдельных клиентов, их влияние на финансовый р
■ Принятие решения об отказе от дальнейшего сотрудничества с не прибыльным клиентом является рад повышения общей рентабельности компании и должно носить индивидуальный характер и основыва
количественных показателях, но и качественных характеристиках каждого клиента: продолжительности сотруд его престижности и возможности взаимного совершенствования.
■ При отказе от убыточного клиента у компании появляется резерв мощности, который должен быть испо других клиентов, прибыльных на долгосрочном интервале времени.
■ Выставление клиентам «справедливых» счетов, в которых детально по видам активностей указаны все за альтернативные) улучшает взаимовыгодную координацию между компанией и ее клиентами.
■ Принцип «декомпозиции» ответственности менеджмента по видам активности с построением саморегул рекомендуется к внедрению как в региональных, так и зарубежных компаниях, что будет способствовать более менеджерами структуры затрат, а также норм расхода ресурсов в течение будущих периодов и позволит обслуживания существующих и привлечения новых перспективных клиентов. При этом бюджетные показатели д потребностями ключевых прибыльных клиентов компании.
■ Для повышения общей рентабельности компаний, обслуживающих внутренние рынки целесообразно первую очередь на сокращение размера товарного запаса и снижение затрат по видам активностей не добавля для клиента
■ Для компаний, работающих на глобальных рынках критическим является снижение транспортных затрат в на обслуживанием товарных запасов.
Библиографический список
1. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2009.- 397с.
2. Пэйн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. - Минск: Гревцов Паблишер
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.- М: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 294 с.
4. Кузин Д.А. Метод определения прибыльности клиентов с распределением косвенных затрат по их обслу экспертных оценок (информ. листок) - Н. Новгород, 2002. / ЦНТИ, №11-007-02
5. Кузин Д. А., Баляева Е. М. Оценка прибыльности клиентов // Новости маркетинга. 2006. № 7. С. 33-38.
References
1. Druker Piter F. Praktika menedzhmenta [The practice of Managament] . Moscow, Sankt-Petersburg, Kiev: Vil'yams,
2. Peyn E. Rukovodstvo po CRM. Put' k sovershenstvovaniyu menedzhmenta klientov. Minsk: Grevtsov Publisher, 200
3. Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannaya sistema pokazateley [The Balanced Scorecard] . Moscow: Al'pina Biznes E
4. Kuzin D.A. Metod opredeleniya pribyl'nosti klientov s raspredeleniem kosvennykh zatrat po ikh obsluzhivaniyu s pom otsenok (inform. listok). N. Novgorod: TsNTI, 2002. 4 p.
5. Kuzin D.A., Ealyaeva E.M. Novosti marketinga [Marketing News], no. 7 (2006): p.p. 33-38
If Tweet ^^И И Нравится
|<| 0 I U Яндекс. Виджет IN NOV
архив: 2013 2012 2011 1999-2011 новости ИТ гость портала 2013 тема недели 2013 поздравления
iga ФРАНШИЗА НАЧИНАЮЩЕМУ Скачать бизнес-план
ЯёШ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
Реклама на INNOV.RU Партнеры История компании О компании Услуги Создать сайт Стена памяти Поиск
© 1996-2017 INNOV.RU (Иннов.ру) - информационное агентство, ООО «Иннов».
* - правила пользования
Свидетельство Управления Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Нижегородской области ИА № ТУ 52-0604 от 29 февраля 2012 г ISSN: 2414-5122
Веб-студия «INNOV» - продвижение и разработка сайта
