CC BY
76
ABC - оценка прибыльности клиентов ABC - profitability evaluation of customers
Лебедева Екатерина Сергеевна Lebedeva Ekaterina Sergeevna Канд. экон. наук, доцент доц. кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»
МИРЭА, МГУПИ, МИТХТ e-mail: katmail79@mail. ru, тел. +7 (916) 610-62-00
Аннотация
Управление клиентской базой - важней вопрос управления на предприятии. Определение наилучших клиентов, основанное на объеме выручки, может дать недостоверную информацию. При оценке выгодности клиентов следует учитывать ряд факторов, например, условия поставки, сопровождение сделок, пост-продажное обслуживание и другие факторы, присущие предприятию. Лучшим решением может стать АВС-метод оценки прибыльности клиентов, который распределяет все расходы, связанные с обслуживанием клиентов, посредством установления причинно-следственных связей на конкретных клиентов.
Abstract
The office client base is more important than the question of management of the business. The definition of best customers, based on revenue, may give false information. When assessing the profitability of customers should consider a number of factors, for example, delivery conditions, transaction support, post-sales service and other factors inherent in the enterprise. The best solution may be the ABC-method of evaluating profitability of clients, which distributes all costs associated with customer service, establishing causal relationships for specific clients.
Ключевые слова: бизнес процесс, АВ-костинг, драйвер затрат, ставка драйвера затрат
Keywords: business process, Activity-based costing, cost drivers, cost driver rate
Введение
Недостоверная информация о стоимости способна привести к кризису, от которого предприятию уже никогда не оправиться. Она может спровоцировать проблемы, которые непозволительны при современном уровне конкуренции. Предприятие может неправильно расставить приоритеты и начать решать не те задачи.
Способов сбиться с пути множество, в том числе:
- продажа неподходящих изделий или ошибочный выбор рынков,
- избыточное внимание неприбыльным клиентам и пренебрежение возможностями улучшения качества обслуживания,
- разработка изделий с неоправданно завышенной стоимостью или не использование возможности сократить номенклатуру деталей, применить универсальные компоненты или дешевую обработку,
- приобретение неподходящего оборудования и организация процесса производства, повышающего стоимость,
- централизация функций ради снижения стоимости, приводящая вместо этого к снижению уровня обслуживания,
- принятие программ снижения стоимости, за счет механического сокращения издержек без учета скрытой за ними работы.
Рассмотрим стратегическую проблему «Обслуживание неподходящих клиентов», вытекающую из неверной информации о стоимости.
Основной раздел
Задавало ли себе предприятие вопрос, какую прибыль приносит каждый конкретный потребитель? Если использовать при этом традиционными системами определения стоимости, то все могло казаться прекрасным.
Традиционная система определения стоимости - любая из систем определения стоимости, использующая прямые затраты труда и материалов или выручку как основу для вычисления накладных расходов. Такой подход оправдывал себя, когда накладная стоимость непрямых процессов составляла небольшой процент от прямых затрат труда на производство изделий. Однако в
наше время автоматизация существенно сократила прямые затраты труда, в результате чего непрямые процессы стали вносить гораздо больший вклад в формирование стоимости. По этой и ряду других причин использование прямых затрат труда как основного показателя стоимости может привести к значительному искажению стоимости и принятию неверных стратегических решений.
Однако, если бы предприятие провело АВС-исследование прибыльности потребителя, то с большей вероятностью обнаружило бы существенные различия. Некоторые потребители обходятся дороже, чем они стоят.
Определение стоимости, основанное на процессах (АВС) - метод определения стоимости и характеристик процессов, изделий и потребителей. Например, при определении стоимости на производстве АВС-метод позволяет вычислить стоимость изделий, исходя из процессов и ресурсов, используемых при производстве, маркетинге, продаже, доставке и обслуживании этих изделий.
Также АВС-метод позволяет определить рентабельность покупателей исходя из затрат на обслуживание конкретного клиента и видов бизнес-процессов. Во многих случаях разные потребители в разной степени нуждаются в обслуживании. Некоторые клиенты покупают стандартные изделия нечасто, но в больших объемах. Они редко обращаются в отдел обслуживания, поскольку их собственные специалисты выполняют все работы по обучению и разрешают большую часть возникающих проблем.
Однако существуют и другие клиенты, покупающие нестандартные изделия. Кроме того, они могут производить закупки часто и в небольших объемах. Они могут также постоянно изменять свои заказы и настаивать на скорейшем их исполнении. При этом сложность нестандартных изделий, как правило, требует больших усилий разработчиков. В результате такие клиенты часто обращаются в отделы продаж, заказов и обслуживания.
Запросы потребителей нестандартных изделий разнообразны. А именно таким потребителям в маркетинге уделяется максимум внимания. Это выглядит естественным, потому что система определения стоимости указывает на высокую
прибыльность таких клиентов. Только они заказывают специализированные изделия, имеющие малый объем продаж, которые кажутся действительно прибыльными. При этом дополнительная стоимость обслуживания таких потребителей скрыта в накладных расходах отдела.
Верно ли, что такие потребители приносят прибыль? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример из реальной практики.
Маленький механический завод работал в три смены семь дней в неделю, но имел очень незначительный доход.
Основный потребитель завода - компания Fortune, которую завод рассматривал как свой основной источник дохода - давала 50% всех продаж. Но АВС-исследование показало, что это не имело отношения к прибыли.
Основной потребитель заказывал высокоточные детали малыми партиями. Для этого требовались:
- длительные пусковые работы,
- интенсивная инженерная поддержка,
- мощное программное обеспечение,
- существенная поддержка продаж,
- многочисленные операции по оформлению заказов, увеличение числа бракованных деталей,
- усиление контроля,
- более сложное оборудование.
Дополнительная стоимость этих функций не относилась за счет основного потребителя, который требовал выполнения их. Традиционная система определения стоимости распределяла затраты равномерно по всем клиентам механического завода. В результате основной клиент как бы пользовался субсидиями. Что еще хуже - потребитель номер один оказался в самом большом проигрыше.
Не обладая этой информацией, компания не подозревала о существовании возможностей для лучшего обслуживания своего основного клиента. Были возможности и изменения цен изделий для того, чтобы компенсировать
дополнительные затраты. Были возможности внесения изменений в маркетинг для того, чтобы переориентироваться на более прибыльных клиентов. Были возможности и по сокращению стоимости обслуживания главного клиента на основе программы постоянного улучшения.
Все эти возможности оказались упущенными из-за неадекватной системы определения стоимости, дезориентировавшей менеджеров в распределении усилий.
Исчисление стоимости клиентов позволяет определить прибыльность клиентов или их групп. При этом часто обнаруживается, что степень прибыльности существенно меняется от клиентов к клиенту.
Исчисление стоимости клиентов означает определение итоговой стоимости обслуживания клиентов. Эта стоимость раскладывается на две составляющие: стоимость изделий, купленных клиентов, и стоимость функций обслуживания, предоставленных клиентов. Клиентов можно объединять в группы, чтобы получить представление о распределении прибыльности в зависимости от каналов распространения. Такой анализ полезен в тех случаях, когда потребность в ресурсах и прибыльность различны для групп.
Анализ затрат и видов деятельности предприятия можно представить в виде следующей схемы (рисунок 1).
Рисунок 1 - Анализ затрат и видов деятельности предприятия
При анализе блока «Бизнес-процессы, обусловленные клиентами» предприятию следует задать себе следующие вопросы:
1. Данный клиент приносит доход или прибыль?
2. Можем ли увеличить прибыль, изменив упаковку, условия поставки, качество обслуживания?
3. Доход, получаемый от данного клиента, окупает ли затраты на рекламу, стимулирование, скидки?
4. Изменив свою стратегию продаж, сможем ли повысить «прибыльность клиента» для предприятия?
5. Можем ли переложить часть своей работы (или, наоборот, забрать часть) на своего поставщика, в зависимости от того, кто из нас лучше справится с «затратами»?
Предприятия должно знать свои источники прибыли и понимать структура затрат.
Схематично прибыль от продаж предприятия при традиционной системе учета и при АВС-методе можно представить на рисунке 2.
Отчет о финансовых результатах Отчет о финансовых результатах
(традиционный) (АВС)
Доход Доход
- прямые материалы - прямые материалы
прямой труд Маржа 1
- накладные - затраты на изготовление
Валовая маржа Маржа 2
- расходы на продажи - расходы, обусловленные
покупателями
общие, административные Маржа 2
расходы
общие расходы
Прибыль от продаж Прибыль от продаж
Рисунок 2 - Формирование прибыли от продаж при традиционной системе
калькулирования и АВС-методе
Технология проведения АВС-анализа клиентов следующая:
1. Составление списка видов бизнес-процессов, обусловленных обслуживанием конкретных клиентов.
2. Выявление «драйверов затрат», обусловленных клиентами. Драйвер затрат (носитель затрат, база распределения затрат, двигатель деятельности) выбирают на основе причинно-следственной связи затрат и объекта калькулирования.
3. На основе статистических данных расчет ставки драйвера затрат (величины каждого двигателя деятельности).
Ставка драйвера затрат рассчитывается как частное от деления суммы затрат на осуществление совокупности однородных операций на количество операций.
4. Определение величины затрат по каждому виду деятельности, обусловленному обслуживанием клиентов.
Примеры драйверов затрат, обусловленных клиентами: отечественные покупатели, иностранные покупатели, заказы, доставка собственным транспортом, пункты доставок, оформление заказов, претензии, возвраты, запросы клиентов, посещения клиентов, телефонные переговоры, просроченные платежи, жалобы клиентов и др.
Каждому драйверу затрат соответствует ставка драйвера затрат.
Например, драйверу затрат «Оформление заказов» соответствует ставка драйвера затрат - «Количество оформленных заказов», драйверу затрат «Доставка собственным транспортом» может соответствовать ставка драйвера затрат -«Количество отгруженных партий, умноженное на километры в пути до покупателя».
Приведем пример АВС-оценки прибыльности клиентов.
При традиционной системе калькулирования оценка прибыльности клиентов представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Оценка прибыльности клиентов: традиционная система учета (тыс. руб.)
Клиент 1 Клиент 2 Клиент 3 Клиент 4 Клиент 5
Доход от реализации 4 320 3 480 6 500 4 490 1 960
Себестоимость 3 220 2 810 4 890 3 380 1 480
Валовая маржа 1 100 670 1 610 1 110 480
Общие, административные и коммерческие расходы:
Общие расходы на продажу 362 220 530 366 160
Общие административные расходы 181 110 265 183 80
Коммерческие расходы 408 249 600 415 181,5
Итого общие, административные и коммерческие расходы 951 579 1 395 964 421,5
Прибыль от продаж 149 91 215 146 58,5
Исходя из расчета, приведенного в таблице, можно сделать вывод, что первое место по прибыльности занимает «Клиент 3», второе - «Клиент 1», третье - «Клиент 4», четвертое - «Клиент 2» и последнее пятое - «Клиент 5».
Предприятие намеренное провести оценку прибыльности клиентов АВС-методом.
Для этого выделены следующие драйверы затрат:
- оформление заявки;
- визиты продавцов;
- отгрузка;
- выставление счетов;
- внесение изменений;
- индивидуальная упаковка;
- сопровождение заказа.
На основе описание бизнес-процессов определяется, каким образом выполняются операции и на основе аналитических данных, анкетирования или фотографии рабочего дня определена величина каждого драйвера затрат.
Это наиболее трудоемка часть АВС-метода. Сбор информации может потребовать наибольших затрат времени. При проектировании АВС-модели предприятие предпринимает массу усилий для поиска информации о затратах, процессах и стоимостных объектах.
Для сбора информации можно выделить пять следующих способов:
1. Наблюдение - наиболее быстрый путь уяснения происходящих процессов;
2. Учет времени - эффективный способ для получения информации о затратах времени, однако, как правило, не популярен среди тех, кому приходится заполнять карточки;
3. Вопросники - набор вопросов, по которым предоставляется информация. Вопросники распространяются перед опросом для получения предварительной информации или вместо проведения опроса. Способ достаточно эффективен, но лишен возможности вести диалог;
4. Метод доски объявлений - представление картины деятельности каждого отдела и связанной с ней информацией на специальном стенде. Метод требует сравнительно небольших затрат времени и вовлекает в проектирование АВС-метода всех сотрудников предприятия;
5. Опросы - наиболее общепринятый способ сбора информации, хотя требует больших затрат времени. С его помощью устанавливается обратная связь. Тот, кто ведет опрос, получает информацию о процессах, а опрашиваемый знакомится с принципами АВС-метода.
Опрос следует проводить среди людей, которые в наибольшей степени обладают необходимой информацией. В соответствии с этим правилом более
подходящие кандидатуры - руководители отделов, которые обычно лучше всех знают виды деятельности, выполняемые их подразделениями.
Успех опроса требует немалых способностей в общении с его участниками и предельного внимания ко всем их «да» и «нет».
Расчеты АВС-метода на основе описание бизнес-процессов приведены в таблице 2.
Таблица 2 - АВС-оценка прибыльности клиентов
Клиент 1 Клиент 2 Клиент 3 Клиент 4 Клиент 5
Доход от реализации 4 320 3 480 6 500 4 490 1 960
Себестоимость 3 220 2 810 4 890 3 380 1 480
Валовая маржа 1 100 670 1 610 1 110 480
Общие, административные и коммерческие расходы:
Общие расходы на продажу 362 220 530 366 160
Общие административные расходы 181 110 265 183 80
Клиенто - зависящие расходы 357,7 359,05 436,47 341,08 359,2
оформление заявки 33,1 93,65 48,05 46,3 67,2
визиты продавцов 44 20 47 38 32
отгрузка 33 27,8 64,2 44,6 19,2
выставление счетов 33,6 14 80,48 22,4 9,6
внесение изменений 93 96 84 112 68
индивидуальная упаковка 88 27,2 64,44 44,48 76,8
сопровождение заказа 33 80,4 48,3 33,3 86,4
Итого общие, 900,7 689,05 1 231,47 890,08 599,2
административные и коммерческие расходы
Прибыль от продаж 199,3 -19,05 378,53 219,92 -119,2
Сравнение результатов традиционного расчета с АВС представлен в таблице 3. Таблица 3 - Сравнение прибыльности клиентов при традиционной системе калькулирования и АВС-методе
Клиент 1 Клиент 2 Клиент 3 Клиент 4 Клиент 5
Доход от реализации 149 91 215 146 58,5
Прибыль от продаж при АВС-методе 199,3 -19,05 378,53 219,92 -119,2
Сравнение результатов, полученных с использованием различных методов, показывает, что два «убыточных» клиента уменьшают прибыль предприятия на 138,25 тыс. руб., а 57 % прибыли предприятия приходится на одного клиента.
Полезность анализа прибыльности клиентов заключается в том, что он позволяет выявить вклад отдельных покупателей в прибыль предприятия и увидеть пути сокращения затрат и повышения прибыльности клиентов.
Заключение
В заключение можно сформулировать мероприятия, которые позволят повысить прибыльность клиентов:
1. Рассмотреть уровень обслуживания (снизить его уровень);
2. Перейти от прямых продаж к использованию дистрибуторов;
3. Автоматизировать сделки;
4. Определить ошибки покупателей - работать с ними в партнерстве;
5. Снизить стоимость обслуживания - повысить эффективность;
6. Пересмотреть политику предоставления скидок и их структуру;
7. Пересмотреть минимальный объем заказа - увеличить это число;
8. Игнорировать клиента.
Библиографический список
1. Соколов Я.В. Управленческий учет Учебное пособие (Бакалавриат) / М.: Магистр, 2010. — 428 с.
2. Лебедева Е.С. Методы учета затрат: Absorption costing, Activity Based costing преимущества и недостатки / Инновации и Инвестиции, № 10, 2014, стр. 187-190
3. Почекаева О.В. ABC-метод управления затратами // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 2. стр. 17 - 27.
