CC BY
6УДК 331.2
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ СОТРУДНИКОВ И РОЛЬ HR В ЕГО
ПОДДЕРЖАНИИ
ГЕЛЬМАНОВА ЗОЯ САЛИХОВНА
Профессор кафедры ЭиБ, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау,
Казахстан
САУЛЬСКИЙ ЮРИЙ НИКОЛАЕВИЧ
Магистрант, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
ИВАНОВА АЛЕКСАНДРА ВЛАДИМИРОВНА
Магистрант, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
Аннотация: Психологическое здоровье сотрудников играет решающую роль в их производительности и общей эффективности компании. В современных условиях труда, характеризующихся высоким уровнем стресса и информационной перегрузкой, HR-службы играют ключевую роль в поддержании благополучия сотрудников. В данной статье рассматриваются факторы, влияющие на психологическое здоровье, методы профилактики профессионального выгорания и роль HR в создании комфортной рабочей среды. Также уделяется внимание программам корпоративного благополучия и их влиянию на мотивацию сотрудников.
Ключевые слова: психологическое здоровье, HR, профессиональное выгорание, комфортная рабочая среда, профилактика выгорания, work-life balance, корпоративное благополучие.
Вопросы психологического здоровья становятся всё более актуальными в условиях повышенных требований к продуктивности и интенсивной рабочей нагрузки.
По оценкам опроса "Work and Wellbeing Survey" Американской ассоциации психологов 2021 года 60% испытывают негативное ментальное или физическое влияние из-за работы, 26% потеряли интерес, 32% сказали про эмоциональное опустошение.
Mental Health UK в 2021 году получил схожие цифры: 46% сталкиваются с высоким уровнем стресса, 20% не могут с этим уровнем справиться.
Qualtrics в 2020 году по итогу опроса работников в 26 странах выяснил: 79% работников работают на грани или даже за гранью возможной нагрузки.
Gallup's в 2023 году опубликовал исследование "State of the Global Workplace": 44% сотрудников испытывают высокие уровни стресса на ежедневной основе. Для сравнения: в 2012 году было 36%.
О росте проблемы говорит даже Google: в 2023 году "признаки выгорания" искали на 24% чаще, чем в 2020 году.
Психологически здоровый сотрудник - это основа стабильной и успешной компании, поскольку уровень его мотивации, вовлеченности и удовлетворенности непосредственно влияет на результаты его работы. Современные организации сталкиваются с многочисленными вызовами, включая стресс, перегрузку информацией, высокие требования к производительности и баланс между личной и профессиональной жизнью. Эти факторы повышают риск профессионального выгорания и ухудшения психологического благополучия сотрудников, что негативно сказывается как на их личной жизни, так и на результативности компании. В этом контексте важную роль играет HR-служба, которая несет ответственность за поддержание психологического здоровья сотрудников, разработку профилактических мер по борьбе с профессиональным выгоранием и создание комфортной рабочей среды [1].
Психологическое здоровье включает способность человека справляться с повседневными стрессами, продуктивно работать и вносить вклад в жизнь сообщества, а именно включает в себя эмоциональное, психическое и социальное благополучие. В условиях рабочей среды на психологическое благополучие влияют множество факторов, включая рабочую нагрузку, условия труда, уровень поддержки со стороны руководства, наличие карьерных возможностей и корпоративную культуру. Оно определяет, как человек справляется со стрессом, взаимодействует с коллегами и принимает решения. В условиях рабочей среды психологическое здоровье сотрудников влияет на их продуктивность, вовлеченность, а также на их способность эффективно решать задачи.
Сотрудники, которые находятся в состоянии психологического благополучия, более продуктивны, меньше подвержены ошибкам и более мотивированы на долгосрочную работу в компании. Исследования показывают, что компании, инвестирующие в поддержание психологического здоровья своих сотрудников, получают выгоды в виде снижения уровня текучести кадров, повышения производительности и улучшения корпоративной атмосферы
Профессиональное выгорание - это состояние физического и эмоционального истощения, вызванное длительным стрессом на работе. Симптомы выгорания включают хроническую усталость, апатию, снижение мотивации и потерю интереса к работе. Оно возникает, когда ресурсы сотрудников систематически не соответствуют нагрузкам и требованиям работы.
Главная проблема в том, что чаще всего выгорание сотрудников - результат работы именно самой компании из-за плохой организации процессов, неумелого управления, изменений правил, требований. Основными причинами профессионального выгорания являются: высокая рабочая нагрузка и недостаток времени на восстановление; отсутствие признания и поддержки со стороны руководства; нечеткие ожидания и конфликтующие задачи; негативный или токсичный рабочий климат; ограниченные возможности для роста и развития[1,6].
К симптомам профессионального выгорания относятся хроническая усталость, раздражительность, снижение работоспособности, потеря интереса к работе и обострение проблем с физическим здоровьем (головные боли, бессонница). Возраст также может влиять на выгорание в коллективе различными способами: молодые сотрудники (18-30 лет): часто испытывают сильный стресс из-за неопределенности в карьере, желания быстро продвигаться или высокой нагрузки. Это может привести к выгоранию, особенно если работа не соответствует их ожиданиям. Они могут ощущать давление от необходимости доказать свою ценность или научиться новым навыкам, что повышает уровень стресса. Средний возраст (3050 лет): сотрудники этого возраста могут сталкиваться с выгоранием из-за баланса между карьерой и личной жизнью, особенно если они несут ответственность за семью. К этому времени могут появиться монотонность и рутинность в работе, что вызывает снижение мотивации и эмоциональное истощение. Более старший возраст (50 лет и старше): выгорание в этой группе часто связано с изменениями в компании, технологическим прогрессом или необходимостью адаптироваться к новым рабочим условиям. Они могут ощущать усталость или потерю интереса к работе, что связано с долгим стажем, а также физическим или эмоциональным истощением [1,6].
В целом, выгорание может затронуть сотрудников любого возраста, но причины и проявления могут различаться в зависимости от этапа их жизни и карьеры. Выгорание негативно влияет не только на психологическое и физическое состояние сотрудников, но и на общие результаты компании. Оно может привести к увеличению количества больничных листов, росту текучести кадров, снижению качества работы и снижению уровня вовлеченности. Для организации это грозит финансовыми потерями и снижением конкурентоспособности.
[2].
Поддержка баланса работы и личной жизни HR-службы играют центральную роль в создании программ, направленных на поддержание баланса между работой и личной жизнью (work-life balance). Важно регулярно оценивать рабочие процессы и адаптировать их в зависимости от изменения потребностей сотрудников.
Гибкие графики, удаленная работа и политику поощрения перерывов позволяют сотрудникам снизить уровень стресса и предотвратить выгорание.
Программы по управлению стрессом включают в себя корпоративные тренинги, психологическое консультирование и программы по улучшению эмоционального интеллекта. Такие программы помогают сотрудникам лучше справляться с рабочими нагрузками и конфликтами, повышают их стрессоустойчивость и уровень самоконтроля, улучшают психологическое состояние сотрудников [3,4].
Программы корпоративного благополучия HR может внедрять комплексные программы корпоративного благополучия, направленные на поддержку физического и психического здоровья сотрудников. Это может включать спортивные активности, поддержку здорового образа жизни, мероприятия по управлению временем и программами work-life balance, занятия йогой и медитацией, а также консультации с психологами. Регулярные опросы удовлетворенности сотрудников и диагностика уровня стресса позволяют HR-службе оперативно выявлять проблемы и разрабатывать стратегии для их устранения. Важно поддерживать открытую коммуникацию между сотрудниками и руководством, чтобы сотрудники могли свободно выражать свои мнения и делиться своими переживаниями [3,4].
Правильная организация рабочего пространства, включая удобные рабочие места, достаточное освещение и тишину, способствует уменьшению стресса и повышению концентрации. HR должен уделять внимание тому, чтобы рабочая среда способствовала комфорту сотрудников, создавая условия для их продуктивной работы.
Позитивная корпоративная культура, в которой сотрудники чувствуют поддержку и уважение со стороны предприятия, помогает снизить риск выгорания и повысить уровень психологического благополучия. Открытые коммуникации, прозрачные карьерные возможности и признание заслуг сотрудников создают атмосферу доверия и взаимной поддержки. Поддержка work-life balance HR-службы должны разрабатывать и внедрять политику, способствующую поддержанию баланса между работой и личной жизнью. Это включает гибкий график работы, возможность удаленной работы, программы по уходу за детьми, отпускные политики. Поддержка work-life balance помогает уменьшить стресс и увеличить удовлетворенность сотрудников своей работой [5].
Сотрудники, работающие в поддерживающих командах, лучше справляются со стрессом и выгоранием. HR может способствовать развитию командной работы, системы наставничества, проводя тимбилдинги и поддерживая открытые линии коммуникации между руководством и сотрудниками. Создание позитивной и поддерживающей корпоративной культуры также способствует улучшению психологического здоровья сотрудников [6,7].
Для оценки эффективности внедренных HR-практик можно использовать опросы удовлетворенности сотрудников, анализ показателей текучести кадров, частоту больничных листов и общее снижение уровня стресса. Важным индикатором эффективности является рост вовлеченности и снижение жалоб на перегрузки и выгорание.
Многие компании, такие как Google, SAP и Microsoft, уже внедрили успешные программы поддержки психологического благополучия сотрудников. Эти компании активно развивают программы гибкой работы, психологической поддержки и создают комфортные рабочие условия, что помогает им поддерживать высокий уровень вовлеченности и лояльности сотрудников.
Есть множество различных способов (тестов), о том, как человеческие потребности удовлетворяются при выполнении им своих обязанностей [8-10].
Матрица "стресс-мотивация." Для этого подхода мы возьмём 2 типа инструментов. Во-первых, это будут различные шкалы стрессов. Такие тесты оценивают, насколько события
ОФ "Международный научно-исследовательский центр "Endless Light in Science"
в нашей жизни повлияли на психологическое и физическое здоровье. Во-вторых, это различные тесты на соответствие мотивационного профиля работы и сотрудника. Они показывают, насколько человеческие потребности удовлетворяются при выполнении им своих обязанностей. Рекомендуем тест от Школы менеджмента "Стратоплан". Он куда понятнее и логичнее, показывает, сколько "мотивационных денег" получает сотрудник, когда вкладывает своё время и усилия в рабочий процесс. Пройдя эти тесты. В итоге мы получим 2 значения по шкале стресса и по шкале мотивации.
Рисуем график: по каждой из осей - результаты теста. И отмечаем, кто куда попадает, и что с этим делать. На следующей за текстом схеме представлены 5 ключевых для понимания этого графика квадратов. Что же это за квадраты и каковы рекомендации для ключевых сотрудников в каждом из них?
Шкала
Pare
До 150 4 2
От 150 до 300 5Щ
От 300 до 500 2Ж 3W
До 10к 10-15К От 15к до 20к
Шкала влияния мотивационных факторов
Если отразить сотрудников на этом графике, можно наглядно увидеть, с чем ассоциируется у них работа.
1 "Не на своём месте". Низкий уровень стресса и слабая удовлетворённость от работы. Если такой сотрудник ещё и получает не выше рынка, высок риск, что он уйдёт. Рекомендации: дать ему более интересные и подходящие под его мотивационные запросы задачи.
2 "Депрессия". Высокий уровень стресса и отсутствие интереса к работе. Работа сотрудника не устраивает, но сил на переход просто не находится. Главная проблема в том, что по внешним признакам можно не понять, что сотрудник находится в этом квадрате. Ведь социальная мимикрия под нейтрального сотрудника - один из самых распространённых навыков в таких случаях. Да и высокие и удовлетворительные результаты вовсе не говорят о том, что сотруднику работа нравится то, чем он занимается. Рекомендации: снимать с сотрудника связанные со стрессом задачи, давать ему больше времени на отдых, отправить в отпуск и предоставить более подходящие для его интересов обязанности.
3"Выгорание". Высокая мотивация в сочетании с переработками и стрессом приводят к тому, что человек, который ещё вчера пахал как лошадь, активно двигал свой участок и хотел прогресса, вдруг начинает барахлить, а его взгляд "стекленеет". Характерная история для многих сотрудников стартапов и участников интенсивных краткосрочных проектов. Рекомендации: отправьте человека отдыхать, снимите с него стрессовые задачи, дайте отдышаться, и он с удовольствием будет и дальше жечь напалмом.
4"Горы переверну". Идеальный квадрат для тех, кто в вашей компании является лидером изменений или резервом на случай различных неприятных историй: работа нравится, а стресса нет. Рекомендации: за счёт управляемой загрузки качественно улучшать входящие в его сферу ответственность участки, запускать в компании различные сложные проекты, но не забывать
давать передышки. В идеале такие сотрудники должны периодически уходить в зону "5", но обязательно оттуда возвращаться, иначе могут быстро провалиться к "выгоревшим".
5 "Рабочая лошадка". Есть такое понятие "в потоке": когда уровень сложности задач соответствует уровню заинтересованности. В данном случае интересная работа сочетается с определённым стрессом, а сотрудник способен качественно выполнять сложные задачи и периодически привлекаться к различным краткосрочным проектам. Рекомендации: держать баланс стресса и загрузки, по возможности ключевых сотрудников отправлять в квадрат "4", развивать их умение отдыхать и противостоять стрессу.
Логично, что на следующем этапе перед нами стоит задача реорганизовать отдельные функции, процессы и сферы ответственности таким образом, чтобы указанные риски перешли в управляемую зону, а сотрудники - могли не только избежать выгорания, но и заряжаться на работе в процессе выполнения ими различных задач.
Организационно: сперва мы выделяем критично важных сотрудников и тех, кто находится в наиболее критической ситуации. В первую очередь мы работаем именно с ними. С выгоревшими сотрудниками компании может быть проще и дешевле расстаться, чем заниматься длительной терапией по восстановлению их батарейки и ожидать, когда их уровень производительности труда и умения решать проблемы выйдет на ожидаемый уровень. Даже если это касается руководства. Особенно - если это касается топ-менеджмента, включая генерального директора. Только нужно знать в выгорании этих людей скорее всего виновата компания, руководство и их неспособность бережливо организовать процессы и работу.
Затем мы смотрим, какие задачи с сотрудников можно снять, что упростить, где снизить требования, что выкинуть. Здесь наша задача - серьёзно пройтись по функциям, особенно по тем, что выполняются для других подразделений - насколько их можно упростить, выкинуть избыточную отчётность, лишние встречи, презентации, внутренние проекты.
Смотрим тесты, которые заполняли сотрудники на первом шаге и видим, какого рода задачи их мотивируют в первую очередь. Проверяем можем ли мы перераспределить задачи таким образом, чтобы каждый занимался подходящим ему по мотивации делом.
Заодно перестраиваем процессы таким образом, чтобы у сотрудников не возникало избыточного числа одновременно активных задач и отвлечений -
разводим их по времени, дням недели, сотрудникам и. Решаем вопрос, как можно уменьшить степень вовлечения руководителя в регулярные процессы, чтобы сотрудники были максимально автономными, без микроменеджмента. "Если вы подберёте на работу взрослых людей и будете относиться к ним соответствующе, они и работать будут как взрослые люди".
Нанимаем людей, чтобы закрыть функции, оставшиеся без внимания. В долгосрочной перспективе это дешевле, чем опять размазывать задачи по сотрудникам и перегружать их. Смотрим, что из условий труда можно улучшить быстро и без вреда для рабочих процессов: поздние митинги, работа строго в офисе, рассадка, открытость и честность в общении с сотрудниками.
Мотивационно: смотрим, какую стратегию в мотивации каждого ключевого сотрудника лучше предпринимать: от обратной связи и до распределения функций. Решаем, какие задачи и кому из сотрудников можно подкинуть, чтобы добавить интереса к работе. Изучаем, можно ли кому-то из критически важных сотрудников поднять зарплату или организовать премию.
Решаем, когда можно отправить сотрудников, хотя бы в короткие отпуск. На выходе для сотрудников с помощью этих мер создаётся "поток": снижается нагрузка, снимается ряд демотиваторов и добавляется мотивация, так поверх этого накладывается и эффект Хоторна, когда сотрудника мотивирует уже сам факт того, что он стал в центре внимания. Тот же Эффект Хоторна обязывает нас, чтобы мы проводили замеры для сотрудника хотя бы пару раз в год и в принципе мониторили состояние наших сотрудников на уровне личного общения.
Оценка потока. Следующий подход, теперь мы будем изучать, насколько сложность задач соответствует компетенциям сотрудника.
В психологии есть понятие "потока" - длительное состояние, когда человек максимально вовлечён в какую-то деятельность, событие, эмоцию. В научной организации труда есть схожее понятие - зона оптимальной продуктивности, когда сотрудник вовлечён в работу, получает от неё удовольствие и в долгосрочной перспективе показывает свои наилучшие результаты при сохранении работоспособности.
Состояние потока наблюдается, когда есть определённый паритет между сложностью задания и наличием у человека компетенций.
Если же этот паритет нарушается в сторону повышения сложности, мы входим в зону роста: задачи требуют повышенной концентрации, напряжения усилий, частично даже помощи и поддержки. Это серьёзные, но вполне себе реальные для достижения задачи. Дальше с повышением сложности идёт зона выгорания, и длительное нахождение сотрудника в ней чревато печальными последствиями, включая сложные формы депрессии.
С другой стороны от зоны комфорта у нас сперва идёт зона покоя: такой работой можно заниматься долго, она не приносит нам каких-то эмоций, не отнимает сил, и уж точно не вгоняет в тоску. Подходящее место, чтобы восстанавливать силы после сложных проектов и перед серьёзными нагрузками.
Зона скуки - брат-близнец зоны выгорания, встречается в корпоративном мире почти так же часто, как выгорание, это следствие избыточного превышения компетенций над сложностью. Мы все знаем про выгорание от стресса. Большие нагрузки, постоянные переработки, хронические дедлайны, разные и постоянные проблемы. И вот, мы устаём и выгораем.
Но есть и другая сторона выгорания: от скуки. В 2022 году Высшая Школа экономика даже выяснила, что половина россиян считают свою квалификацию избыточной для работы. И вот как раз в таких случаях, когда работник: постоянно решает тривиальные задачи, почти не сталкивается с чем-то новым или необычным, но также вынужден плотно этим заниматься без возможности переключений, а то и перерабатывает, вот в таких случаях и говорят о выгорании от скуки, которое ничуть не менее разрушительное. Скуки, которая точно так же подталкивает людей к перееданию, потреблению алкоголя и формированию остальных видов зависимостей, повышения готовности к риску, адреналину и прочим нежелательным и для человека, и для бизнеса вещам. Выгорание от скуки - такая же большая и частая проблема, как и выгорание от стресса. Для бизнеса выгодно, если сотрудники находятся в зоне оптимальной продуктивности.
И чтобы понять, как же поместить работника в неё, можно рассматривать ситуацию по частям. То есть, мы берём задачи сотрудника, выбираем самые крупные или значительные, а затем при непосредственном участии сотрудника смотрит, в какую зону какая попала. На представленной схеме нами рассмотрены, как 3 разных сотрудника (Синий, Зелёный и Оранжевый) могли бы расставить свои задачи по матрице сложность - наличие компетенций.
И получилась такая картина: Зелёный явно двигается в сторону выгорания - две большие задачи находятся в интенсивной зоне, а скучный хвост ничего не балансирует. Синий, наоборот, преимущественно скучает - это сотрудник с явно избыточными компетенциями. Оранжевый имеет серьёзную просадку в компетенциях в одной из задач, но она сравнительно незначительна, в целом его загрузка довольно хорошо сбалансирована.
И в таком структурированном виде поиск баланса, состояния ресурса и потока у каждого понятна. Зелёному нужно отказаться от задачи в зоне выгорания, Синему - добавить что-то более сложного; возможно, стоит просто поменять часть задач между ними. А с Оранжевым всё в порядке, разве что можно разобраться, почему высоко квалифицированный сотрудник одновременно отвечает и за сложные, и за простые задачи.
Вопрос потребностей. Самый сложный и долгоиграющий в реализации подход. Потому как упирается больше в работу сотрудника и требует от него честности. Потребности Абрахама Маслоу. Если взять классическую теорию Абрахама Маслоу, то он говорил о последовательности потребностей. И перечислял потребности: физиологические, безопасность, любовь и принадлежность, уважение, познание, эстетика и самоактуализация. Но ни в своей статье 1943 года, ни в книге 1954 года он не изображал пирамиды. Концепцию визуализировали его последователи, заодно и зафиксировали нам единственно верный порядок нашей реализации потребностей. Ведь у каждого человека и последовательность потребностей и даже их характер удовлетворения будет разным. В картинке, 4 варианта порядков и характеров удовлетворения потребностей для 4 разных людей.
Схема «Абрахам М.» скрывается под № 1. Это та самая типичная, где потребности удовлетворяются одна за другой. И для выхода на верхние уровни нам нужно закрыть все нижние.
У участника модели №2 частично удовлетворены базовые и социальные потребности, но более высокие уровни, такие как уважение, познание и самоактуализация, требует большего внимания и ресурсов.
А вот для № 3 мы имеем случай с творческой личностью, которого в первую очередь интересует потребность в самореализации. И он будет раз за разом снова и снова бросаться к своим исследованиям, вне зависимости от других потребностей. И уважение с безопасностью его начнут радовать только тогда, когда он уже в значительной степени реализует потребность в самоактуализации, а так же полностью — в эстетике, познании и физиологии.
Под № 4 скрывается другая личность. Фактически с перевёрнутой пирамидой. Самая сложно закрываемая потребность для него будет «познание». Но чтобы этот человек реально начал задумываться о том, чтобы кого-то любить, ему нужно закрывать потребность в самоактуализации, эстетике и физиологии.
Самое главное: иерархия потребностей у каждого человека индивидуальна, запрос на их удовлетворение не обязан идти по порядку, "ёмкость» каждой так же индивидуальна.
Сущность в этом подходе заключается в том, что человек эти потребности закрывает не только на работе. Потому компании было бы неплохо выявить эту последовательность
включения и реализации потребностей, чтобы помогать сотруднику закрывать их.
Пирамида Маслоу
Самоакту ализация
Эстетика
Познание
Принадлежность и любовь
Безопасность
Физиология
Пирамида Маслоу
Самоактуализация Эстетика Познание Уважение
Принадлежность и любовь
Безопасность
Физиология
Анализ компетентности. Теперь мы возьмём цикл осознанности-компетентности Альберта Бандуры. Вкратце его идея в следующем. Мы в своём профессионализме проходим следующий круг:
НЕосознанная НЕкомпетентность. Когда человек не умеет как следует делать работу, но даже не понимает этого. Ему кажется, что задача проста, понятна, а учебников и технологий не требуется. Тот самый Даннинга-Крюгера, когда каждый из нас специалист в медицине, футболе, политике, менеджменте.
Осознанная НЕкомпетентность. Человек понимает, что ранее он работал "без базы", без необходимых знаний и умений. И приходит к тому, что ему требуется обучение.
Осознанная компетентность. Человек знает правила, нормы, логику, условия и может качественно работать.
НЕосознанная компетентность. Опыт уже настолько значителен, что даже в новых условиях и при дефиците информации человек может работать "на автомате" или по интуиции. Если это проходит очень долго, технологии развиваются, программа "сбивается", а человек снова выходит на уровень неосознанной некомпетентности: когда он может выполнять работу, но уже не делает это "как следует" и не понимает этого.
Чем мы хотим этот подход обогатить: промежуточные состояния тоже важны. Потому что дистанция между статусами может длиться долго. Например, от осознанной некомпетентности до компетентности может пройти и несколько часов, и месяц, и несколько лет.
Должно быть обратное движение от неосознанной компетентности к осознанной - синяя прерывистая стрелка. И она должна проходить с помощью регулярной проверки знаний, новыми задачами или программой обучения, аттестациями, общением с коллегами, изучением новых исследований, инструментов.
В работе наши знания и умения могут сильно отличаться в разложении по задачам. Например, Доктор Ватсон оценил, что Шерлок Холмс на высочайшем уровне знает химию, уголовную хронику, законы, фехтует и играет на скрипке. Но при этом ботанику, геологию и анатомию - ограниченно. А в литературе, философии и астрономии - и вовсе никаких знаний
нет. Это значит, что выдающийся детектив не может быть представлен одной точкой на этом цикле. Как нельзя представить и нас. Продемонстрируем на примере трёх сотрудников, с которыми происходит следующее: Синий скорее всего имеет огромный опыт и уже давно работает по инерции, от новых фреймворков и подходов отказывается, работает по старинке, в итоге у него некоторые компетенции уже не соответствуют времени и актуальным технологиям, хотя он уже начинает о чём-то догадываться. Неудивительно, что в предыдущем подходе Синий оказался в состоянии явно выраженной скуки. Хороший руководитель в этот момент должен обратить его внимание на отставание знаний и умений и помочь с осознанием проблемы.
Зелёный ранее был замечен в зоне выгорания. И немудрено: он усиленно работает над двумя важными задачами, развивая свои навыки и знания, над частью функций ему приходится сознательно трудиться, и только совсем небольшая выполняется на автомате. Хороший руководитель мог бы увеличить долю "автоматических" задач и понизить запрос на те, где ещё далеко до компетентности. Просто для понимания, начинающие руководители -очень часто как раз оказываются таким "Зелёным". Разве что у них большая часть компетенций находится именно в зоне роста между осознанной некомпетентностью и осознанной компетентностью. А это значит высочайшую нагрузку на человека, стресс и огромные риски выгорания.
"ST
Неосознанная некомпетентность
N
Неосознанная компетентность
Осознанная некомпетентность
Осознанная компетентность
Оранжевый снова в балансе. Его компетенции разделены поровну: над одними он работает, другие работают за него. Берегите себя и будьте как Оранжевый.
Здесь стоит отметить, что наши представления о себе могут сильно отличаться от реальности и от оценок окружающих. Это тот самый случай, когда "оценка 360" может действительно работать и приносить пользу. Потому логично будет, если сперва сотрудник оценивает сам себя по этим тестам, а затем аналогичное в его отношении делает его руководитель и коллеги. И после этого какие-то принципиальные разницы могут дать почву для анализа. Причём, это может скорректировать и представление сотрудника о самом себе, и его окружения - о нём. Во все стороны.
Психологическое здоровье сотрудников играет ключевую роль в поддержании их продуктивности и благополучия, а также в успехе компании в целом. HR-службы могут активно влиять на этот аспект, создавая программы поддержки, направленные на управление стрессом, профилактику выгорания и создание комфортной рабочей среды. Регулярная оценка
уровня стресса среди сотрудников и внедрение программ work-life balance способствуют снижению выгорания и увеличению удовлетворенности сотрудников своей работой. Эффективные программы корпоративного благополучия, развитая система управления рабочими процессами и открытые коммуникации внутри компании являются ключевыми элементами в поддержании психологического здоровья сотрудников и создании успешной корпоративной культуры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Маслач К. Профессиональное выгорание: теория и практика. М.: Альпина Паблишер, 2021
2. Королева И. А. Управление стрессом на рабочем месте. СПб.: Питер, 2020
3. Schaufeli W.B., & Leiter, M.P. Burnout and work engagement: Two sides of the same coin? -European Journal of Psychology, 2017
4. Siegrist J. Work stress and health: Lessons from theory and research. - London: Springer, 2019
5. Bakker A.B., Demerouti E. Job Demands-Resources Model: State of the Art. - Journal of Managerial Psychology, 2018
6. Выговская Н.А. Профессиональное выгорание и его профилактика. М.: Академический проект, 2020
7. Королева И.А. Управление стрессом на рабочем месте. СПб.: Питер, 2019.
8. Kahn R.L. Psychological Well-being in the Workplace. New York: Harper & Row, 2020
9. Гельманова З.С., Осик Ю.И. о качестве образовательной услуги и ее международной стандартизации в цивилизационном измерении // Современные проблемы науки и образования. - 2006. - № 4.-С.74 -77
10. Гельманова З.С., Бутрин А.Г., Гарт Н.А. Предпринимательский университет, в контексте взаимодействия «тройной спирали» // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 7-3. - С. 444-449
