Психологические особенности личности деструктивного руководителя организации Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

УДК: 159.923

В. В. Белов

Психологические особенности личности деструктивного руководителя организации

В статье рассмотрена одна из наиболее актуальных проблем современной психологии труда: проблема деструктивного руководства. Дается подробная характеристика таких понятий, как профессиональная непригодность, деструктивное руководство, личность руководителя. В статье приводятся результаты эмпирического исследования автора.

The article tells about one of the most actual problem of psychology of job: problem of destructive company management. Detailed characteristic such terms as professional unfitness, destructive company management, personality of leader are given. The result of empiric research are given in the article.

Ключевые слова: профессиональная непригодность, деструктивное руководство, личность руководителя.

Key words: professional unfitness, destructive company management, personality of leader.

В настоящее время за рубежом и в нашей стране актуальной проблемой организационной психологии является проблема деструктивного руководства. Зарубежные и отечественные психологи, первоначально опираясь на концепцию управленческой деятельно -сти и решая задачи профессионального отбора руководителей, разрабатывали психологические критерии профессиональной непригодности этой категории специалистов.

Необходимо отметить, что существуют различные точки зрения на возможность оценки профессиональной непригодности руково -дителей.

Некоторые специалисты критически относятся к идее разработки перечня качеств, присущих непригодному руководителю, так как считают, что современное состояние изучения этой проблемы характеризуется большим разнообразием противопоказаний, противоречивостью оценок одних и тех же качеств. Кроме того, они предполагают, что при исследовании признаков профессиональной непригодности специалистов управленческого профиля деятельности не учитываются потенциал развития личности, компенсаторные возможности психики, структурные преобразования личности в про-

цессе развития [13].

Большинство специалистов в области психологии управления признают возможность выделения психологических признаков непригодного руководителя. Так, Р. Разаускас считает, что слабые и некомпетентные руководители отличаются некоторыми характер -ными особенностями своего поведения и деятельности. Он выделяет следующие особенности поведения слабого руководителя: всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним; убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам; занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени; его письменный стол всегда загружен бумагами; работает по 10-14 часов; в портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу; решения старается отложить на завтра, ведь вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой; никогда ничего не решает до конца; всё видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов; склонен «из мухи делать слона», случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного; старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое; фамильярен с подчиненными, старается приобрести репутацию хорошего руководителя; готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности; склонен сваливать вину за свои ошибки на других; работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу [8].

П. Диксон, исследуя деятельность некомпетентного руководителя, предложил следующие особенности его поведения: не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов; проявляет тенденцию пренебрегать информацией, которая ему не понятна или вступает в противоречие с существующей концепцией; недооценивает противников; проявляет нерешительность и уходит от ответственности в принятии решений; проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»; предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; не способен использовать неожиданности; проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений; предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами,

несовместимыми с моралью и безопасностью; склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п.; не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием; не стремится к ясности; оставляет работу подчиненных без контроля, отстраняется от принятия ответственных решений; терпит посредственность; мало делегирует полномочия; пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; часто не справляется с трудными людьми; не защищает собственную группу [9].

Ряд исследователей полагают, что существует определенный набор противопоказаний к управленческой деятельности. К ним относятся неуверенность в себе, агрессивность, пониженный самоконтроль, индивидуализм и корыстность, слабоволие, бесхарактерность, неумение логически мыслить, излишняя эмоциональность [2].

Украинские психологи Г.С. Канюка, В.Н. Лехан и И.А. Губарь выделили негативные составляющие способностей, которые служат критерием при отборе руководителей. К этим составляющим относятся: неспособность обучать подчиненных и решать управленческие проблемы, слабо развитые организаторские и коммуникативные способности, недостаток креативности [5].

В процессе исследования проблемы некомпетентного руководителя были выделены характеристики, ограничивающие профессиональный рост руководителей. К этим ограничениям относятся: неумение управлять собой, что проявляется в неспособности в полной мере использовать своё время, энергию, умения, справляться со стрессами современной жизни управленца; размытость личных ценностей - отсутствие ясного понимания своих личных ценностей, наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и личной жизни руководителя; смутные личные цели - отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни, наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни; остановленное саморазвитие - отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям; недостаточность навыка решать проблемы - отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы; недостаток творческого подхода - отсутствие способности генерировать достаточно новых идей, неумение использовать новые идеи; неумение влиять на людей, т. е. недостаточная способность обеспечить участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения; недостаточное понимание особенностей управленческого труда - недостаток понимания мотивации работников, устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя; слабые навыки руководства - отсутствие

практических способностей добиваться результата от работы своих подчинённых; неумение обучать - отсутствие способности или желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности; низкая способность формировать коллектив - неспособность содействовать развитию и повышению эффективности работы групп или коллектива [7].

Помимо выделения качеств непригодного руководителя в последние годы исследователи изучают особую категорию - деструктивных руководителей, которые не своей пассивностью, а активными действиями разрушают организацию.

Термин «деструктивный руководитель» предложил норвежский психолог С. Эйнарсен. Он с коллегами наряду с традиционными трансформационной и харизматической формами лидерства, а также сервант-лидерством, предложенным Р. Гринлифом [14] и рассматривающим лидера и менеджера как слугу своих подчиненных, выделил деструктивное руководство. При этом он описал три разновидности деструктивного руководства: популярный, но нелояльный; разрушительный («derailed» - буквально «сошедший с рельсов») и тиранический.

Норвежские психологи предложили еще один термин — «бул-линг», которым обозначается особый тип взаимоотношений руководителя и подчиненного, проявляющийся в грубом тоне высказываний, рукоприкладстве, насилии, моббинге - психологическом терроре [б].

Необходимо отметить, что первыми, кто провел психологические исследования деструктивного руководителя, были авторы психодинамических концепций. Представители психодинамического направления в психологии, как известно, исходили из того, что доминирование мотива власти - это признак выраженной защитной реакции, а ещё со времён З. Фрейда считается, что высокий уровень защиты - это признак невротической личности [10].

А. Адлер, как известно, считал, что стремление к власти - это способ преодоления своего «комплекса неполноценности». На определённом этапе жизненного пути стремление к власти - это движение к совершенству за счёт превосходства над другими и выделение из толпы. Необходимо подчеркнуть, А. Адлер не считал мотив власти вершиной побудительных сил личности. Такой вершиной, по А. Адлеру, было стремление к кооперации [1].

К. Хорни исходила из того, что стремление к власти связано с нарушением базальной тревоги. Следовательно, доминирование мотива власти - это признак невротической личности, которая стремится всё держать под контролем, себя, других, ситуацию. Власть выступает как способ защиты от тревоги [12].

Интересная модель личности руководителя принадлежит Э. Фромму. Он, опираясь на последние представления З. Фрейда об «основных инстинктах», классифицирует лидеров по преобладанию стремления к смерти (некрофилия) или к жизни (биофилия) [11]. Эта классификация была использована В.В. Крамником для разработки модели деструктивного руководителя политических организаций. Такие руководители отличаются стремлением к разрушению, ненавистью к людям, когнитивной простотой [4].

Опираясь на психодинамический подход к исследованию личности деструктивного руководителя, была разработана концепция «комплекс угрожаемого авторитета». Как показали результаты исследований, руководители, для которых характерен «комплекс угрожаемого авторитета», отличаются следующими особенностями личности: считают, что они выполняют свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно, что могут всё точно предвидеть, главной причиной неудач, которые иногда бывают в их работе, является плохое отношение или глупость части сотрудников; признают на словах критику, но при этом отмечают, что большинство критиков не имеют морального права выдвигать против них обвинения; убеждены, что многие сотрудники абсолютно безразлично реагируют на их неудачи; уверены в том, что люди, которые хотят их поучать, должны сами сначала многому научиться, ориентация на мнение подчиненных является признаком слабости руководителя; считают также, что они трезво и объективно оценивают себя самого, что те, кто критикует их решения, проявляют или злую волю, или пренебрежение; могут безошибочно оценить отношение подчиненных к себе; убеждены, что не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя; уверены, что принимают всегда правильные решения, что руководитель должен полагаться исключительно на свое мнение, а подчинённые беспрекословно, без дискуссий должны выполнять все приказы [2].

Специалисты, рассматривая причины, способствующие возникновению комплекса, хотя и выделяют объективные как внеоргани-зационные, так внутриорганизационные причины, признают, что самая главная причина - это психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникающую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи, и по службе в том числе.

Т.В. Бендас, анализируя материалы XII Европейского конгресса по психологии труда и организационной психологии, который проходил в 2005 г., отмечает повышенный интерес зарубежных психоло -гов к феномену лидерства в организации, в том числе к

деструктивному руководству [3].

Она подчеркивает, что не иссякает интерес к проблеме лидерства в организации и у академических ученых, и у практиков. Для организационной же психологии эта проблема - одна из центральных. Эта проблема была «сквозной» на конгрессе, так как к ней обращались как в специальных симпозиумах, так и в тематических секциях других направлений [6].

К. Хаберкорном была разработана модель личности деструктивного руководителя, которая выгодно отличается тем, что в ней не только представлены характеристики личности руководителя-разрушителя, но и предпринята попытка установить их психологическое содержание. Он выделил семь признаков бездарного руково -дства, которые он обозначил как «Семь грехов руководства».

Первый признак - это перенос решения на завтра: самый распространённый признак, проявляется в том, что на столе руководителя постоянно находится «кипа бумаг». Главная психологическая причина - это слабость характера, боязнь безотлагательных решений, когда проблема и цели неясны, а также, на наш взгляд, неуверенность в себе.

Второй «грех» - это выполнение работы наполовину: начатое дело не доводится до конца. Главная причина - неумение организовать свою собственную работу при решении нескольких проблем, а также, на наш взгляд, неспособность выделить главное.

Третий признак - это стремление сделать всё сразу: при решении проблем отсутствует их приоритет, и поэтому все дела выполняются одновременно и с одинаковой степенью активности руководителя. Главная причина - синдром гиперответственности.

Четвертый - это стремление сделать всё самому: задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы скоординировать порученную другим работу. На наш взгляд, главной причиной является недоверие к людям.

Пятый «грех» - это убеждение в том, что руководитель знает всё лучше других. Главной причиной являются ложный стыд, завышенная самооценка, комплекс угрожаемого авторитета.

Шестой признак - это неумение разграничить функции: отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и должностных обязанностей приводит к неразберихе и конфликтам, возникает ненужное межличностное соперничество, борьба за влияние и покровительство, всё это втягивает руководителя в бесполезную тяжбу, которая «разъедает организацию изнутри и отвлекает руководителя от созидательной работы». Главная причина - это профессиональная некомпетентность руководителя, недостаточные знания своей работы, объекта управления.

Седьмой «грех» - это попытки в случае неудачи переложить вину на своих подчинённых: перекладывая вину на других, на тех, кто ему подчинён, руководитель разрушает доверительные отношение со своими подчинёнными, поиск виноватых ведёт к тому, что энергия людей направлена не на решение, а на формирование изощрённых механизмов защиты и манипулирования. Главная причина - безнравственность руководителя [2].

Обобщая результаты теоретического анализа проблемы деструктивного руководства, можно прийти к выводу, что проблема деструктивного руководства не решена на теоретическом и эмпирическом уровнях. В настоящей момент концептуальная основа исследования этого феномена ограничена психодинамическими теориями, которые не раскрывают психологическое содержание личности деструктивного руководителя, ограничиваясь мотивом власти, комплексом угрожаемого авторитета и семью «грехами».

В связи с этим нами были проведены эмпирические исследования, целью которых было выявить психологические особенности личности деструктивного руководителя.

В целом в исследовании принял участие 71 руководитель. Для определения деструктивных руководителей использовался метод наблюдения за поведением руководителей в процессе выполнения тренинговых заданий. На основе результатов наблюдения были отобраны руководители, которые проявляли неуважительное, грубое, агрессивное отношение к подчиненным; неумение организовать свою собственную деятельность; при недостаточном уровне профессиональной компетентности демонстрировали свое профессиональное превосходство над подчиненными; стремление переложить вину на своих подчинённых. В дальнейшем по результатам анализа документов, в которых представлены сведения об изменении служебного положения выпускников программ дополнительного профессионального образования из числа руководителей, проявляющих признаки деструктивного поведения в процессе тренинга, были отобраны те, кто был уволен с занимаемой должности по причине профессиональной некомпетентности. На основании результатов наблюдения и анализа документов было отобрано 16 руководителей с яркими признаками деструктивного руководства. Во вторую группу вошли руководители, которые в процессе тренинга не проявляли признаков деструктивного руководства, что подтверждалось и на практике. Они успешно продвигались по службе. В эту группу вошло 24 руководителя.

Проводилось психологическое исследование особенностей личности руководителей, относящихся ко всем группам с помощью следующих психодиагностических методик: методики диагностики личности на мотивацию к успеху, мотивации избегания неудач

Т. Элерса, методики диагностики степени готовности к риску Шуберт, 16-факторного личностного опросника, методики Равенна, СМИЛ, методики Розенцвейга, методики Томаса, методики «Самооценка конфликтности», методики «Прогноз».

В связи с тем, что количество испытуемых было ограничено, для оценки степени достоверности различия по показателям стан -дартизированных методик был использован непараметрический критерий Манна-Уитни.

Результаты сравнения личностных качеств успешных руководителей и деструктивных руководителей представлены в табл. 1. Анализ данных, представленных в табл. 1, свидетельствует о том, что деструктивные руководители достоверно не отличаются от успешных руководителей организации по уровню развития мотивации достижения успеха. При этом для успешных руководителей характерен уровень развития этого мотивационного качества выше среднего, а для деструктивных - средний. По уровню развития мотивации избегания неудачи и склонности к риску деструктивные руководители достоверно отличаются от успешных лидеров органи -зации. При этом для первых характерен высокий уровень развития, а для вторых - ниже среднего. Склонность к риску также более характерна для деструктивных руководителей, так как у них показатель этой мотивационной характеристики имеет значение выше среднего, в то время как у успешных руководителей он находится в области средних значений. Следовательно, особенностями мотивационной сферы личности руководителей, склонных к деструктивному стилю лидерства, является выраженное стремление к избеганию неудач в сочетании со склонностью к риску.

Таблица 1

Сравнение личностных качеств успешных руководителей и деструктивных руководителей

Название методики Наименование показателя Средне« ние пока в гру е значе-зателей /ппе Значение критерия Манна-Уитни Уровень достоверности различия

Успешные руководители Дест-рук-тивные руководители

1 2 3 4 5 6

Методика Элерса Мотивация достижения успеха 18,2 16,7 105 > 0,05

Мотивация избегания неудачи 10,4 17,3 42 < 0,01

Методика Шуберта Склонность к риску 7,2 12,4 86 < 0,05

16-факторного личностного опросника Мй 4,8 4,3 106 > 0,05

Фактор А 6,8 4,7 79 < 0,05

Фактор В 6,1 4,2 53 < 0,01

Фактор С 7,1 3,6 42 < 0,01

Фактор Е 5,8 6,9 81 < 0,05

Фактор Р 3,8 6,1 96 < 0,05

Фактор О 4,9 4,3 126 > 0,05

Фактор Н 7,1 6,8 129 > 0,05

Фактор I 4,2 4,8 132 > 0,05

Фактор Ь 4,1 5,6 88 < 0,05

Фактор М 5,4 4,9 131 > 0,05

Фактор N 4,9 4,1 126 > 0,05

Фактор О 4,2 6,1 51 < 0,01

Фактор 01 4,8 4,2 128 > 0,05

Фактор 02 5,3 4,9 134 > 0,05

Фактор 03 6,3 4,6 69 < 0,05

Фактор 04 3,4 6,1 41 < 0,01

СМИЛ 1_ 48 53 128 > 0,05

Р 51 71 97 < 0,05

К 58 43 92 < 0,05

Ив 51 54 142 > 0,05

й 54 57 145 > 0,05

Ну 47 62 81 < 0,05

Рс1 54 67 88 < 0,05

ЮТ 48 53 128 > 0,05

Ра 49 71 54 < 0,01

Р1 52 64 79 < 0,05

Бе 56 66 88 < 0,05

2 3 4 5 6

1 Ма 53 72 35 < 0,01

Б! 46 62 96 < 0,05

Методика Е 11 16 81 < 0,05

Розенцвейга I 8 9 132 > 0,05

М 10 8 124 > 0,05

Ой 9 14 88 < 0,05

Ей 6 15 96 < 0,05

ЫР 12 11 129 >0,05

СОК 62 43 64 < 0,01

Методика Равена К 14,2 11,2 87 < 0,05

Методика Томаса Соперничество 5,7 6,5 81 < 0,05

Компромисс 5,3 5,5 134 > 0,05

Избегание 6,3 6,7 136 > 0,05

Приспособление 5,6 6,3 123 > 0,05

Сотрудничество 6,1 5,4 92 < 0,05

Методика «Самооценка конфликт- Уровень конфликтности 42 59 64 < 0,01

ности»

Методика НПнУ 7,8 12,9 32 < 0,01

«Прогноз» Л 4,1 4,5 132 > 0,05

Примечание. Значение критерия Манна-Уитни и=98 и менее соответствует Р = 0,05; а и=79 и менее - Р = 0,01.

Интерпретируя полученные данные, необходимо отметить, что такая структура мотивационных качеств может объяснить ряд поведенческих особенностей, присущих деструктивному руководителю. Для этих руководителей характерно принятие необдуманных реше -ний, которые нередко приводят к неудачам, причина которых приписывается своим подчинённым. Как правило, такое поведение руководителя приводит к конфликтам с подчинёнными, что деструктивно сказывается в конце концов на организации. Предрасположенность к конфликтам подтверждается данными методики «Самооценка конфликтности», которая позволила выявить высокий уровень конфликтности у деструктивных руководителей. При этом, как следует из данных, полученных с помощью методики Томаса, для этих руководителей в конфликтной ситуации доминирует такой способ реагирования, как соперничество, для которого характерно стремление добиваться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям.

Эти данные хорошо согласуются с результатами исследования по методике Розенцвейга. Как следует из табл. 1, у деструктивных руководителей преобладают экстрапунитивные реакции в ситуации фрустрации, что свидетельствует о том, что они подчёркивают степень фрустрирующей ситуации и ориентированы на внешние причины фрустрации. При этом эти руководители предъявляют повышенные требования к окружающим, что может служить призна-

V V п

ком неадекватной завышенной самооценки. В связи с этим вполне объяснимо и преобладание типа реакции с фиксацией на самоза -щите. Неадекватная самооценка связана с защитой своего «Я» не в форме обвинения самого себя, а в форме порицания других людей. Доминирование этого типа реакции, как правило, характерно для слабой, уязвимой личности, которая недостаточно адаптирована к социальному окружению, о чём свидетельствует достоверно низкий по сравнению с успешными руководителями показатель вОК

Многостороннее исследование личности деструктивных руководителей с помощью 16-факторного опросника Кэттелла и методики СМИЛ позволило выявить психологические причины поведения этих руководителей в ситуациях фрустрации и конфликта. Анализ данных свидетельствует о том, что руководители, склонные к деструктивному стилю лидерства, достоверно отличаются от лидеров организации по следующим факторам методики Кеттелла: А, В, С, Е, Р, 1_, О, Оэ, 04. При этом для деструктивных руководителей характерны следующие особенности коммуникативной сферы: сниженный уровень доброжелательности в общении с подчинёнными, подозрительность (факторы А, 1_) в сочетании с упрямством, настойчивостью, доминированием, склонностью к жесткому авторитарному стилю лидерства, жаждой власти и восхищения (фактор Е), беспечностью, импульсивностью, порой не обоснованным оптимизмом (фактор Р) на фоне смелости в общении, готовности к риску, склонности к авантюризму (фактор Н). При этом по фактору А и Р в группе успешных лидеров организации наблюдаются противопо-ложные значения. В частности, у деструктивных руководителей значение фактора А ниже средних значений, а в группе успешных лидеров организации - выше средних, а по фактору Р наоборот, деструктивные - выше, успешные - ниже.

Интерпретируя полученные данные, необходимо отметить, что результаты исследования коммуникативных качеств с помощью 16-факторного опросника хорошо согласуются с данными, полученными при исследовании мотивационных характеристик личности деструктивного руководителя. Этот факт подтверждает предположение о том, что о личности деструктивного руководителя необходимо судить не по отдельным свойствам, а по сочетанию свойств, относящихся к различным сферам личности, в том числе к эмоционально-волевой и интеллектуальной.

Как следует из данных, приведенных в табл. 1, у деструктивных руководителей значение по фактору С, О и О3 ниже средних значений, а фактору 04 - выше. Более того, по этим факторам наблюдаются противоположные по степени выраженности значения в группе успешных менеджеров. Особенностями эмоционально-волевой сферы личности руководителей, склонных к деструктивному лидер-

ству, являются следующие характеристики: эмоциональная неустойчивость, подверженность чувствам, переменчивость в настроении и отношениях (фактор С), неуверенность в себе (фактор О), низкий самоконтроль, недостаточный уровень интеграции, организованности и обдуманности, склонность следовать своим побуждениям, не считаясь с социальными требованиями (фактор 03), напряженность, беспокойство, неспособность остановиться, обдумать и оценить ситуацию (фактор 04).

Что же касается интеллектуальной сферы личности деструктивных руководителей, то по сравнению с успешными лидерами организации для них характерно снижение уровня развития абстрактного интеллекта (фактор В). Более того, анализ данных, представленных в табл. 1, свидетельствует о том, что деструктивные руководители по степени выраженности продуктивности умственной деятельности достоверно отличаются от успешных, т. е. для первой категории руководителей менее характерны способность к систематизации, устойчивость внимания, логическое мышление, наблюдательность, способность к установлению закономерностей на основе операций анализа и синтеза. При этом если для успешных руководителей характерен высокий уровень развития продуктивности умственной деятельности, то для руководителей, склонных к деструктивному стилю лидерства, значение этого показателя интеллектуальной сферы личности находится в области ниже средних значений.

Более глубоко психологическую причину деструктивного руководства позволяют раскрыть данные, полученные с помощью методики СМИЛ в комплексе с результатами исследования, выявленными по другим методикам. Так, оценка шкал достоверности (Ь, Р, К) позволяет заключить, что если для успешных руководителей характерна нормальная реакция на процедуру обследования, то у деструктивных руководителей выявлены признаки трудности адаптации. Целостная оценка профиля, в котором наблюдается пик на 4-й, 6-й, 9-й шкалах в сочетании с повышением на 3-й, 7-й и 8-й шкалах свидетельствует о том, что для деструктивных руководителей характерен стенический тип реагирования с признаками деза -даптации. Такие личности склонны к антисоциальной направленности, к подавлению других людей, враждебно настроены к окружающим. Из-за своего упрямства они трудно поддаются корректировке поведения. Выраженная ригидность способствует кумуляции негативного опыта. Сочетание пиков на 6-й и 4-й шкале выше 70 Т отражает акцентуацию эксплозивного типа с тенденцией к пси-хопатоподобным взрывным агрессивным неконтролируемым реакциям. Сочетание пика на 4-й шкале с повышением на 3-й

усиливает эмоциональную негативную реакцию в напряжённых ситуациях по типу «самовзвинчивания». Более того, такое сочетание резко усложняет коррекцию поведения деструктивных руководите -лей. Сочетание пиков на 4-й, 6-й, 9-й шкалах с подъёмом на 8-й шкале ещё больше усиливает риск агрессивного поведения и уменьшает успешность коррекции поведения, так как у этих руководителей имеется сложившееся убеждение в несправедливости и враждебности по отношении к ним окружающих. Это же убеждение является основой для оправдания своих агрессивных действий в их собственных глазах. При этом переубедить деструктивных руководителей невозможно, так как мнение других для них незначимо. Сочетание пика на шкале 9 с подъёмом на 4-й и 3-й шкалах обусловливает нецеленаправленную хаотическую активность, механизм возникновения которой связан с подражанием деструктивного руководителя своему кумиру, как правило, авторитарной личности. При этом наблюдается снижение критичности, самоконтроля с признаками авантюризма. Вероятность описанного дезадап-тивного типа поведения у деструктивных руководителей усиливается ввиду недостаточного развития у них интеллекта.

Следовательно, деструктивные руководители - это акцентуированные личности с ярко выраженными признаками дезадаптации по гиперстеническому психопатоподобному эксплозивному типу.

Обобщая данные, представленные в литературных источниках, и собственные результаты исследования, можно разработать описательную модель или психологический портрет деструктивных руководителей, которые являются бездарными руководителями, приводящими организации к краху. Описательная модель руководителя, склонного к деструктивному руководству, представлена в табл. 2.

Таблица 2

Описательная модель личности деструктивного руководителя

Структурный компонент личности Особенности личности

Направленность Эгоистические устремления, стремление к господству, слаборазвитые моральные качества

Опыт Некомпенсируемая профессиональная некомпетентность руководителя, некорректируемая коммуникативная некомпетентность

Способности Низкая степень выраженности способности к социальному творчеству, способности принимать решения, способности к раннему выявлению угроз, неустойчивость к деструктивным воздействиям

Стиль руководства Переход от одной крайности к другой в руководстве людьми, что проявляется, то в неоправданном контроле, носящем характер психологического террора, то в пренебрежении контролем, то в фамильярном, то в чрезмерно официальном отношении с подчиненными, в непредсказуемости поведения деструктивного руководителя.

Список литературы

1. Адлер А. Мотив власти // Наука жить. — Киев, 1997. - С. 235-241.

2. Белов В.В. Организационная одарённость. - СПб., 2008.

3. Бендас Т.В. Психология лидерства. - СПб., 2008.

4. Крамник В.В. Социально-психологический механизм политической власти. - Л., 1991.

5. Лехан В.Н., Канюка Г.С., Губарь И.А. Методические аспекты психологического обучения руководителей здравоохранения // Актуальн аспекти i тенденций' розвитку со^ально-медичноТ осв™ в УкраТ'нк Зб.ст. / пщ ред. О.П. Татаровського, Т.О. Бажан. - Дыпропетровськ, 1997. - С. 125-128.

6. Материалы XII Европейского конгресса по психологии труда и организационной психологии // Психологический журн. - 2006. - Т. 27. - С. 124-141.

7. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. - СПб., 2005.

8. Разаускас Р. 15 признаков слабого руководителя // ЭКО. - 1982. - № 1.

9. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Ростов н/Д,

1997.

10. Фрейд. З. Введение в психоанализ: лекции. - М., 1989.

11. Фромм Э. Бегство от свободы. - М., 1990.

12. Хорни К. Невротическая личность нашего времени. - СПб., 2006.

13. Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 1993.

14. Greenleaf R.K. (2002) Servant-leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (L.C. Spears, Ed.).