CC BY
84
ПСИХОЛОГИЯ ТРУДА
УДК 159.923 - 057.177.2
В. В. Белов
Функционально-структурная модель личности деструктивного бездарного руководителя в акмеологии организационного лидерства
Структурная модель личности разработана на основе концепции личности, которая создана в акмеологии организационного лидерства. При разработке данной модели обобщен материал, изложенный в зарубежной и отечественной психологии по проблеме деструктивного руководства. В статье с учетом современных достижений акмеологии по-новому истолкованы литературные данные и собственные результаты эмпирических исследований. В структуре личности деструктивного бездарного руководителя выделяют три компонента: задающий, реализующий и обеспечивающий. Каждому компоненту дана подробная характеристика, которая позволяет выявлять деструктивных бездарных руководителей.
Structural personality model is developed on the basis of the concept of personality, which is created in the acmeology of organizational leadership. In developing this model, the material outlined in the foreign and domestic psychology on the problem of destructive leadership is generalized. In the article, taking into account the modern achievements of acmeology, the literary data and the own results of empirical studies are reinterpreted. In the structure of the personality of the destructive talentless leader, three components are singled out: the master, the realizing and the providing. Each component is given a detailed description, which allows to identify destructive untalented leaders.
Ключевые слова: акмеология организационного лидерства, личность, деструктивное руководство, бездарный руководитель, функционально-структурная модель личности деструктивного бездарного руководителя.
Key words: acmeology of organizational leadership, personality, destructive leadership, talentless leader, functional-structural model of the personality of the destructive talentless leader.
Одним из актуальных вопросов психологии, требующих обязательного решения, является проблема деструктивного бездарного руководства. Впервые деструктивное бездарное руководство было описано Лю Шао, который выделил тип руководителей, названный им «подражатели», которые характеризуются тем, что они расшатывают добродетели, являются путаниками, непостоянными людьми, не создают, а «пожирают» ценности. Лю Шао первый сформулировал главный вывод, который
© Белов В. В., 2018
является руководящей идеей и сейчас: подражателей ни в коем случае нельзя допускать до руководства. Однако реализация данного положения на практике — крайне сложная задача, так как существует многообразие форм подражателей [12].
Психологические основы исследования данной проблемы были заложены еще в начале XX века представителями психодинамического направления в психологии. Несмотря на различия в своих теоретических построениях, А. Адлер и К. Хорни первыми предложили функционально-структурное описание личности деструктивных бездарных руководителей, выделив в мотивационной структуре доминирование мотива власти. При этом оба автора трактовали данный феномен как выраженную защитную реакцию, которая является признаком невротической личности. А. Адлер также подчеркивал, что на определенном этапе жизненного пути стремление к власти перестает выполнять свои адаптивные признаки и разрушает личность [1]. К. Хорни связала доминирование мотива власти с нарушением базальной тревоги [19]. Иное воззрение на деструктивное руководство принадлежит Э. Фромму, который выделяет в структуре личности разрушителей доминирование стремления к смерти (некрофилия) [18].
Идеи основоположников психодинамического направления на современном этапе воплотились в концепцию «комплекс угрожаемого авторитета». Руководители, для которых характерен «комплекс угрожаемого авторитета», отличаются следующими особенностями поведения: считают, что они выполняют свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно; что могут всё точно предвидеть; главной причиной неудач, которые иногда бывают в их работе, является плохое отношение или глупость части сотрудников; признают на словах критику, но при этом отмечают, что большинство критиков не имеют морального права выдвигать против них обвинения; убеждены, что многие сотрудники абсолютно безразлично реагируют на их неудачи; уверены в том, что люди, которые хотят их поучать, должны сами сначала многому научиться; считают, что ориентация на мнение подчиненных является признаком слабости руководителя; считают также, что они трезво и объективно оценивают себя самого, а те, кто критикует их решения, проявляют или злую волю или пренебрежение; полагают, что могут безошибочно оценить отношение подчиненных к себе; убеждены, что не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя; уверены, что принимают всегда правильные решения, что руководитель должен полагаться исключительно на свое мнение, а подчинённые беспрекословно, без дискуссий должны выполнять все приказы [3].
Концепция «комплекс угрожаемого авторитета» не раскрывает содержание функциональной структуры личности деструктивного бездарного руководителя, а описывает характеристики его поведения.
Одним из первых, кто разработал модель личности деструктивного руководителя, был К. Хаберкорн. Данная модель выгодно отличается тем, что в ней не только представлены характеристики поведения руководителя-разрушителя, но и предпринята попытка раскрыть психологическое содержание его личности. Он выделил семь признаков бездарного руководства, которые обозначил как «Семь грехов руководства». Первый признак - это перенос решения на завтра: самый распространённый признак проявляется в том, что на столе руководителя постоянно находится «кипа бумаг». Главная психологическая причина - это слабость характера, боязнь безотлагательных решений, когда проблема и цели неясны, а также, на наш взгляд, неуверенность в себе. Второй «грех» - это выполнение работы наполовину: начатое дело не доводится до конца. Главная причина - неумение организовать свою собственную работу при решении нескольких проблем, а также, на наш взгляд, неспособность выделить главное. Третий признак - это стремление сделать всё сразу: при решении проблем отсутствует их приоритет и, поэтому все дела выполняются одновременно и с одинаковой степенью активности руководителя. Главная причина - синдром гиперответственности. Четвертая характеристика - это стремление сделать всё самому, хотя задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы скоординировать порученную другим работу. На наш взгляд, главной причиной данного «греха» является недоверие к людям. Пятый «грех» - это убеждение в том, что руководитель знает всё лучше других. Главной причиной являются ложный стыд, завышенная самооценка, комплекс угрожаемого авторитета. Шестой признак - это неумение разграничить функции: отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и должностных обязанностей приводит к неразберихе и конфликтам, возникает ненужное межличностное соперничество, борьба за влияние и покровительство, всё это втягивает руководителя в бесполезную тяжбу, которая «разъедает организацию изнутри и отвлекает руководителя от созидательной работы». Главная причина -это профессиональная некомпетентность руководителя, недостаточные знания своей работы, объекта управления. Седьмой «грех» - это попытки в случае неудачи переложить вину на своих подчинённых: перекладывая вину на других, руководитель разрушает доверительные отношения со своими подчинёнными, поиск виноватых ведёт к тому, что энергия людей направлена не на решение, а на формирование изощрённых механизмов защиты и манипулирования. Главная причина - безнравственность руководителя [3].
Интенсивное исследование деструктивного руководства началось в конце XX в. в зарубежной психологии [7; 9; 23; 27; 28; 30-32, 35-38, 40; 42; 44; 45; 51-53]. В нашей стране на данное организационное явление психологи обратили внимание только в последние десять лет [4; 8; 13;
15-17]. Отдельные, в основном переводные работы в нашей стране появились также в конце XX в. [2; 11]. Сам же термин «деструктивное руководство» был предложен норвежскими специалистами только в начале XXI в. [24; 25].
Необходимо отметить, что столь запоздалое исследование личности деструктивного бездарного руководителя обусловлено рядом причин. Во-первых, по мнению некоторых исследователей, на современном этапе развития психологии данная проблема не может быть решена, так как существует большое разнообразие непригодности к деятельности руководителей, одним из которых является деструктивное бездарное руководство. Во-вторых, наблюдается противоречивость оценок одних и тех же структурных компонентов личности непригодных руководителей. В-третьих, при исследовании непригодных специалистов управленческого профиля деятельности не учитываются потенциал развития личности, компенсаторные возможности психики, структурные преобразования личности в процессе развития [20].
В этой связи возникает потребность выделить в отдельный тип профессиональной непригодности специалистов в области руководства: «деструктивное бездарное руководство», описав его характерные признаки. Важно отметить, что данный тип профессиональной непригодности отличается от такой ее разновидности, как слабый руководитель, признаки которого были подробно описаны Р. Разаускасом [14].
Данная разновидность профессиональной непригодности, как правило, редко встречается среди руководителей, так как кандидаты, являясь профессионалами в конкретной узкой области, осознают свою неспособность и неготовность к деятельности руководителей, отказываясь от руководящей должности. Однако, если в силу «слабости характера», неспособности отстаивать свои интересы, их принуждают стать начальниками, то вскоре вышестоящее руководство, понимая свою ошибку, возвращает ценного работника на прежнее место. Несмотря на отсутствие дара руководителя, данная разновидность непригодности не наносит вреда организации. Поэтому она не может быть отнесена к «деструктивному бездарному руководству».
С. Эйнарсен и коллеги, выделяя деструктивное лидерство, отмечают его неоднородность. Норвежские специалисты описывают три его разновидности: популярный, но нелояльный; разрушительный («derailed» - буквально, «сошедший с рельсов») и тиранический [24].
Кроме этого, в зарубежной психологии выделяют такие разновидности деструктивного руководства, как «dark side of leadership» и «narcissistic leadership», а также mobbing, bossing, bulling, «toxic leadership».
«Dark side of leadership» - это так называемая «тёмная сторона лидерства», которая обычно проявляется при харизматическом лидерстве. В 90-е гг. XX в. при обсуждении харизмы отдельные исследователи обратили внимание на «тёмную сторону лидерства» [21; 22; 28; 29; 31; 33; 36; 45; 48].
В рамках харизматической концепции лидерства был выделен такой тип, который получил название «нарциссическое лидерство» («narcissistic leadership») [30; 32; 36; 43; 45; 50].
Признаки «нарциссического лидерства» (narcissistic leadership), присущие харизматическим лидерам, описаны в работе С.А. Розенталя и Т.Л. Питинской (S.A. Rosenthal и T.L. Pittinskya) [50]. Выделяют следующие негативные моменты в поведении «харизматиков» [10]: они сталкиваются со значительными проблемами в поддержании эффективных отношений с окружающими, поскольку не проявляют подлинного интереса к нуждам и благополучию последних, стремятся манипулировать людьми, эксплуатировать их; им свойственно браться за разного рода грандиозные, нередко абсолютно нереалистичные проекты с целью прославить себя, игнорируя при этом мнение окружающих, серьезную экспертизу и отвергая какие-либо попытки коррекции ведущих к катастрофе действий; они готовы тратить массу времени на создание видимости усилий по продвижению своего видения, но когда дело доходит до реального его воплощения, времени для этого не находится; они стремятся управлять впечатлениями окружающих, пытаясь навязать представление относительно значимости своей роли в организации, чтобы любой успех ставился им в заслугу, при этом терпели неудачу попытки признания важности усилий других людей; при неудачах они прибегают к защите, снимают с себя ответственность и ищут «козлов отпущения», с целью возложить на них ответственность за ошибки; они стремятся к тому, чтобы их подчиненные оставались слабыми и зависимыми от них, стараются удалить от себя людей с лидерскими качествами, претендующих на роль преемника; для них характерна высокая степень нарциссизма или самолюбования.
Термин «моббинг» (от англ. «mob» - толпа) как феномен группового горизонтального нападения, проявляющегося в трудовых коллективах, одним из первых предложил Лейманн (H. Leymann) [38], который провел исследования в начале 80-х гг. XX в. в Швеции. Он позаимствовал данный термин у этологов и охарактеризовал моббинг как «психологический террор», который включает систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против других людей (в основном одного человека). Он также определил несколько вариаций поведения, типичных для моббинга: утаивание необходимой информации, социальная изоляция, клевета, непрекращающаяся критика, распространение необоснованных слухов, высмеивание и т. д.
Первой работой, которая была переведена на русский язык по моббингу, была книга немецких исследователей Линды и Акселя Ваниорек (L. Waniorek, A. Waniorek) «Моббинг: когда работа становится адом», изданная в Мюнхене в 1994 г. Затем была переведена книга австрийского специалиста в области психологии труда и организационной психологии Кристы Колодей (C. Kolodej) «Психотеррор на рабочем месте», изданная в Вене в 1999 г.
Одним из первых обобщенных трудов по моббингу была работа Н. Дэвэнпорта (N. Davenport), профессора Государственного университета Айовы, специалиста в области управления конфликтами, в соавторстве с Р. Шварцем (R. Schwartz) и Г. Эллиоттом (G. Elliott). В своей работе они рассмотрели возникновение и динамику данного явления, его последствия для участников и ущерб для фирмы, а также возможные пути его предотвращения [23].
С.А. Дружилов, опираясь на литературные данные, описывает два вида моббинга: горизонтальный - когда психологический террор исходит от коллег; вертикальный или «боссинг» (bossing - от англ. boss - хозяин, шеф), когда психологический террор в отношении работника исходит от начальника [8].
К. Колодей [9] отмечает, что боссинг, направленный на одного из работников, сопровождается созданием группировок в организации, подключением к психологическому давлению на работника и других членов организации. Следовательно, нередко в случае боссинга имеет место и горизонтальный моббинг.
С.А. Дружилов предлагает рассматривать боссинг и моббинг как проявления профессиональных деструкций. При этом он выделяет профессионально-деструктивную деятельность, отличительной особенностью которой является направленность на получение вредного с точки зрения общества результата. При этом, человек ориентируется на искаженные (деструктивные) профессиональные ценности. Соответственно, он ставит деструктивные, социально неприемлемые цели и использует деструктивные средства их достижения. Им движет деструктивная направленность, примерами которой может быть эгоцентризм, стяжательство, нонконформизм, центрирование на сиюминутных выгодах и т. п. [8].
С.А. Дружилов, опираясь на личностные причины боссинга, выделяет следующие его разновидности: 1) боссинг как жизненный стиль — руководитель в угоду своим амбициям жертвует не только ценными работниками, но и интересами организации; игра с подчиненными как с пешками - одна из самых древних, аморальных и, к сожалению, самых увлекательных; для такого босса властвовать, вносить раздор, сталкивать интересы сотрудников - дело жизни; 2) боссинг как компенсация собственной закомплексованности — неуверенность в себе, патологическая подозрительность, заставляющая босса видеть во всех «врагов», привычка
самоутверждаться за счет подчиненных; в этом случае давление с его стороны становится поводом для моббинга; 3) боссинг как некомпетентность в управленческой сфере, в частности, неотлаженный механизм коммуникации с сотрудниками, отсутствие отработанного механизма разрешения конфликтов, нехватка навыков постановки профессиональных задач и корректной оценки их выполнения [8].
С.А. Дружилов считает, что основными причинами возникновения моббинга являются страх, зависть, закомплексованность. Страх возникает у начальника, который боится потерять свою руководящую должность. Тесно связана со страхом закомплексованность, т.е. наличие комплекса, например, угрожаемого авторитета. Говоря о зависти, необходимо отметить, что она чаще всего возникает у пожилых сотрудников к более молодому и удачливому коллеге. Еще одна причина моббинга - это безделье, которое возникает в период «застоя» [8].
А.В. Соловьев приводит перечень форм вертикального моббинга [17]: вербальная агрессия, которая проявляется в провокационных вопросах, лживых утверждениях, высказываниях, содержащих сомнения в уровне профессионализма и компетентности сотрудника, эмоциональных нападках и угрозах, недоверии к приводимым сотрудником аргументам, безосновательных обвинениях в чем-либо; постоянная дискуссия с работником с целью демонстрации своего превосходства, которая характеризуется такими чертами, как грубое и надменное прерывание подчиненного, выражение несогласия прежде, чем работник успеет высказать собственную мысль, изложить точку зрения, привести аргумент; восприятие только того, что можно каким-либо образом использовать против работника; игнорирование объективных и обоснованных доводов; вспышки гнева, сопровождающиеся грубыми высказываниями, унижающими личность работника, провоцирующие его на совершение ошибок либо на ответное некорректное поведение; демонстративный отказ от продолжения обсуждения проблемы совместно с работником или в его присутствии; сокращение сроков выполнения поручений или нарочитая медлительность в принятии решений, относящихся к выполняемым сотрудником заданиям; умышленное непредставление работнику полной и достоверной информации, необходимой для выполнения порученного задания; безосновательное изменение размера заработной платы работника; перемещение рабочего места с целью морального угнетения сотрудника; искусственное изменение условий профессиональной деятельности; намеренное распространение ложной информации и слухов о работнике; нелегитимное коллегиальное рассмотрение поведения работника; рассмотрение сфабрикованных жалоб и докладных, которые по объективным причинам не могут привести к наложению на работника дисциплинарного взыскания; тотальная слежка за сотрудником с целью «поймать» его на мелочах, что вынуждает его совершать действия защитного типа.
Негативный аспект боссинга проявляется не только по отношению к отдельному сотруднику или группе работников, но и отрицательно сказывается на всем коллективе. Это связано с тем, что в ходе боссинга деструктивный руководитель осуществляет поиск социальной поддержки, поэтому происходит расслоение коллектива, переключение активности сотрудников с созидательной на разрушительную.
Необходимо отметить, что в последние годы за рубежом появился термин «bulling» (от англ. «bull») - по ассоциации с боем быков в Испании. «Bulling» — это разновидность вертикальной деструктивной формы руководства, характеризующаяся грубым тоном высказываний, рукоприкладством, не только психологическим террором (боссингом), но и физической и вербальной агрессией. Данный термин был предложен норвежскими психологами [24].
Термин «toxic leadership» появился после работ П. Дж. Фроста, который в 2003 г. ввел понятие «токсические или вредоносные эмоции на работе». В отличие от обычных негативных эмоций, «вредоносные» эмоции становятся таковыми, если, во-первых, угрожают здоровью и жизни индивида, разрушают организации и их рабочие команды; во-вторых, сопровождаются пятью характеристиками, действующими совместно и одновременно (высокой интенсивностью, изоляцией от окружающих, истощением энергии и жизненных сил, снижением самооценки и потерей значимости работы, отсутствием надежды на позитивное разрешение ситуации) [26].
Концепция П. Дж. Фроста получила дальнейшее развитие в психологии лидерства и организационной психологии [41; 46]. Г. Рид (G.E. Reed) рассматривает токсическое лидерство в тесной связи с деструктивным стилем руководства (destructive leadership styles). При этом, опираясь на литературные данные, автор выделяет следующие признаки токсического руководителя: данный руководитель проявляет агрессию, задирает своих сотрудников, угрожает и оскорбляет их. Частые перепады настроения таких руководителей определяют неблагоприятный психологический климат в организации: он распространяет негативную информацию о сотрудниках, принуждает их доносить на своих коллег [49].
А. Падилла, Р. Хоган, Р. Кайзер (A. Padilla, R. Hogan, R. Kaiser) определяют разрушительное лидерство с точки зрения пяти функций. Во-первых, разрушительное руководство редко абсолютно. Во-вторых, данное руководство предусматривает принуждение, тиранию и господство. В-третьих, оно имеет эгоистичную ориентацию. В-четвертых, разрушительное руководство ставит под угрозу качество жизни членов группы и разрушает организацию. И, наконец, деструктивное руководство не является исключительно результатом разрушительной деятельности лидеров [47].
Обобщая литературные данные, Б. Келлерман [34], М. Кетс де Врис [36], Дж. Липман-Блюмен [39], Ф. Лютанс, С. Петерсон и Е. Ибраева [42] признают, что деструктивное руководство не определено явно. Разные авторы предлагают различные критерии деструктивного руководства. Одни подчеркивают синдромы, такие как нарциссизм и психопатия, которые связаны с отчуждением и предательством [29; 50]. Дж. Хоуэлл и Б. Аволио выделяют такие поведенческие признаки, как манипулирование, запугивание, принуждение [31]. Другие авторы подчеркивают негативные последствия для организации в целом и ее членов [45; 51].
В ограниченном количестве публикаций предпринята попытка разработать функционально-структурную модель личности деструктивного руководителя. Чаще всего описываются отдельные проявления личности, например, самовлюбленность, игнорирование реальности, завышение личных возможностей и отрицание мнения других, неспособность к системному мышлению (что проявляется в несогласованности отдельных задач), низкий уровень нравственного развития.
Обобщая результаты теоретического анализа проблемы деструктивного руководства, можно прийти к выводу, что она не является решенной на теоретическом и на эмпирическом уровне. В настоящий момент концептуальная основа исследования данного феномена ограничена психодинамическими теориями, которые не раскрывают психологическое содержание личности деструктивного руководителя, ограничиваясь мотивом власти, комплексом угрожаемого авторитета и семью «грехами». Представленные модели личности носят описательный незавершенный характер.
Выходом из сложившейся ситуации является разработка функциональной структуры личности деструктивного руководителя. Термин «функциональная структура» широко используется в различных науках, в том числе и в психологии. Одним из первых, кто предложил и методологически обосновал понятие «функциональная структура» были А. К. Астафьев и Р. А. Зобов, которые считают, что структурные и функциональные связи выступают в единстве, образуя функциональную структуру, интегрирующую отдельные функциональные акты. По мнению авторов, понятие «функциональная структура» позволяет раскрыть единство устойчивости и изменчивости в функционировании систем. Идея А. К. Астафьева и Р.А. Зобова о том, что этот термин позволяет перебросить мост от физиологии к психологии, была развита В.П. Зинченко и Н.Д. Гордеевой, которые раскрыли функциональную структуру действий.
Начиная со второй половины 60-х гг. XX в. понятие «функциональная структура» постепенно приобретает статус общепризнанного понятия в науке. Однако существует неоднозначное толкование данного термина. В.А. Ганзен, говоря о системном анализе психики, считал необходимым рассмотрение ее функциональной структуры, под которой он понимал состав функций и отношения между ними. Следовательно, В.А. Ганзен признавал правомерность использования термина «функциональная структура» для раскрытия системных механизмов психических явлений. П.К. Анохин для объяснения принципов действия функциональной системы, разработал функциональную структуру или архитектонику данной системы. В его концепции элементы системы представлены не как морфологические образования, а в виде системных механизмов, которые, взаимодействуя между собой, позволяют системе достигать ожидаемый конечный результат. При этом отличительной особенностью функциональных структур является их уровневое иерархическое строение. Второй отличительной особенностью подобных структур является динамический, стадиальный характер, т. е. возможность взаимопереходов элементов. Итак, функциональная структура, в отличие от структуры - это не только элементы и способ связи межу ними. Она обладает рядом отличительных особенностей. Применительно к функциональной структуре личности, можно предположить, что ей присущи следующие особенности: элементами этой структуры являются психологические механизмы; которые взаимосвязаны между собой; они организованы по иерархическому принципу; элементы подчинены конечному результату и только в совокупности обеспечивают возможность существования личности как особого класса системы [3].
Уместно предположить, что функциональная структура личности может быть разработана на основе системно-эволюционного подхода к исследованию личности в акмеологии организационного лидерства [5; 6]. В рамках данной концепции личность рассматривается как вершина эволюции самоорганизующихся систем - саморазвивающаяся система. Данный класс систем представляет собой результат постепенного усложнения систем от гомеостатических через целеустремленные к целенаправленным, а от них через самодетерминирующиеся к саморазвивающимся системам. При этом на каждом этапе эволюции возникают новые механизмы самоорганизации, которые не исчезают, а трансформируясь, включаются в систему более высокого порядка. Системно-эволюционный подход позволяет выделить следующие компоненты личности: задающий, реализующий и обеспечивающий функциональные блоки. Задающий блок представлен ценностно-смысловыми и потребностно-мотивационными образованиями
20
личности. Реализующий блок - это субъектно-целевая структура личности. Третий, функциональный блок - это индивидуально-психологические особенности и поведенческие компоненты личности, которые обеспечивают реализацию.
Обобщая данные, представленные в литературных источниках, и собственные результаты исследований [3], можно раскрыть акмепсихологическое содержание всех трех блоков функционально-структурной модели личности деструктивных бездарных руководителей.
Задающий функциональный блок характеризуется эгоистическими ценностно-смысловыми устремлениями и особенностями потребностно-мотивационной сферы личности, духовно-нравственным дефектом.
Эгоистические ценностно-смысловые устремления личности деструктивного бездарного руководителя лежат в основе темной стороны лидерства и проявляются в индивидуализме, корыстности, склонности следовать своим побуждениям, не считаясь с социальными требованиями, удовлетворяя свои потребности в господстве и личном обогащении. Из этого следует, что бездарные руководители, в отличие от талантливых лидеров организации, являются не созидателями, а «пожирателями» ценностей, созданных другими.
Потребностно-мотивационная сфера личности деструктивного бездарного руководителя характеризуется сочетанием мотивации достижения успеха и склонности к риску, жажды власти и потребностью в восхищении. Для нее характерны смелость в общении, настойчивость, упрямство, оптимизм, неадекватная завышенная самооценка, доминирование, готовность к достижению господства над другими любой ценой. Данные мотивационные особенности способствуют тому, что деструктивные руководители в отсутствие созидающих организационных лидеров организации, как правило, в период социальных изменений занимают руководящие позиции в организации. Из этого следует, что приход к власти деструктивных бездарных руководителей не случайный, а закономерный процесс, и, следовательно, распад организации - это не стихийное явление, а следствие деструктивной деятельности бездарного руководителя, разрушающего организацию изнутри. Данные мотивационные особенности также позволяют ему длительно удерживать власть, растрачивая усилия на комплекс угрожаемого авторитета.
Духовно-нравственный дефект личности проявляется в неоправданной готовности деструктивных бездарных руководителей находить «искупительные жертвы» в случае затруднений, в подтасовке фактов и распространении информации с мотивами, несовместимыми с моралью и безопасностью организации. Все это свидетельствует о
низких моральных качествах, а порой и об отрицании морали, которая, по их мнению, придумана слабыми людьми для ограничения активности тех, кто достоин править другими. В случае неудачи подобный руководитель ищет виновных среди подчиненных, направляет энергию людей не на созидание, а на формирование изощренных механизмов защиты и манипулирования. Из этого следует, что, ориентируясь на своей идеал, своего кумира, как правило, авторитарную личность, перекладывая вину на тех, кто ему подчинен, деструктивный бездарный руководитель разрушает основу существования организации — доверительные отношения со своими подчиненными.
Субъектно-целевая структура личности деструктивного бездарного руководителя характеризуется как некомпенсируемой профессиональной, так и некорректируемой коммуникативной некомпетентностью.
Первая некомпетентность проявляется в недостаточном самоконтроле, неумении выделить главное, разграничить функции в сочетании с ложной уверенностью в своем высоком профессионализме. Некомпенсируемая профессиональная некомпетентность проявляется в ригидной установке: деструктивный бездарный руководитель убежден, что он знает дело и умеет его делать лучше всех. Из этого следует, что деструктивный бездарный руководитель не может организовать свою работу и деятельность подчинённых, начатое дело не доводит до конца, не разграничивает задачи, ответственность и должностные обязанности, что приводит к неразберихе и конфликтам, возникает ненужное межличностное соперничество, борьба за влияние и покровительство, все это втягивает руководителя в бесполезную тяжбу, которая разъедает организацию изнутри и отвлекает руководителя от созидательной работы, способствуя распаду организации.
Некорректируемая коммуникативная некомпетентность проявляется в убеждении деструктивного бездарного руководителя в несправедливости и враждебности по отношению к нему окружающих, оправдывающим его неуважительное, грубое, агрессивное отношение к подчиненным, недоверие к людям, высокий уровень конфликтности, соперничество и игнорирование сотрудничества, стремление добиваться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям. В основе некорректируемой коммуникативной некомпетентности лежит неадекватная самооценка, комплекс угрожаемого авторитета, защита своего «Я» в форме обвинения других людей. Следствием данной некомпетентности является неумение использовать человеческие ресурсы, работать с людьми, стремление сделать все самому, а не скоординировать порученную другим работу. Кроме того, данный компонент второго функционального блока проявляется в
предъявлении неоправданно завышенных требований к окружающим, в моббинге, боссинге, буллинге, в психологическом терроре, в унижении и подавлении других. Из этого следует, что деструктивный руководитель, избавляясь от независимых, творческих людей, которые его превосходят по уровню развития, является разрушителем инновационных, созидательных команд и создает атмосферу преклонения, окружая себя посредственностями и расхитителями ресурсов организации.
Описывая индивидуально-психологические особенности личности как компонент третьего функционального блока, охарактеризуем способности деструктивного бездарного руководителя. Необходимо отметить, что все способности, которые характерны для организационных созидающих лидеров, характеризуются низким уровнем развития, поэтому правильнее говорить о четырех базовых неспособностях.
Первая - это неспособность к социальному творчеству. Низкий уровень интеграции, организованности и обдуманности, сниженный уровень критичности, самоконтроля, недостаточное развитие интеллекта, консерватизм, игнорирование нового, ориентация на устаревшие традиции и взгляды в сочетании со стремлением к избеганию неудач и склонностью к авантюрному риску, — свидетельствуют о неспособности бездарного руководителя к творчеству, созидательной деятельности. Это проявляется в склонности «из мухи делать слона», придавая случайным, второстепенным деталям слишком большое значение; в неспособности отличать главное от второстепенного; в пренебрежении информацией, которая непонятна руководителю или вступает в противоречие с существующей концепцией; в неспособности провести сбор, анализ и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», в нецеленаправленной, хаотической активности, в тенденции «обессиливания при завершении». Из этого следует, что деструктивный руководитель отдаёт предпочтение не инновационному развитию, а стабильности, которая неизбежно приводит организацию к застою и последующему распаду.
Вторая - это неспособность принимать решения. Беспечность, импульсивность, нерешительность, безответственность в сочетании с самоуверенностью, упорной неуступчивостью, упрямством свидетельствуют о неспособности деструктивного руководителя принимать управленческие решения, что проявляется в том, что он старается все решения отложить на завтра, никогда ничего не доводя до конца, а при решении проблемы поступает вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам. Из этого следует, что деструктивный руководитель повергает организацию в состояние неопределённости, что неизбежно приводит ее к краху.
Третья — это неспособность к раннему выявлению угроз. Напряженность, беспокойство, импульсивность, которые исключают возможность остановиться, обдумать и оценить ситуацию, в сочетании с самоуверенностью, свидетельствуют о низком уровне развития у деструктивного бездарного руководителя способности предвидеть опасные ситуации. Это проявляется в неумении выявлять угрозы, в недооценке противников, в неумении использовать неожиданности, в спешке и принятии необдуманных решений, которые нередко приводят к неудачам. Из этого следует, что деструктивные руководители, игнорируя угрозы, вовлекают организацию в область катастроф, что также неизбежно приводит к ее краху.
Четвертая - это неустойчивость к деструктивным воздействиям. Эмоциональная неуравновешенность, неустойчивость, излишняя эмоциональность, подверженность чувствам, переменчивость в настроении и отношениях в сочетании со стеничностью и психопатоподобной взрывной, неконтролируемой, агрессивной реакцией, которая усиливается в напряженных ситуациях по типу «самовзвинчивания», свидетельствуют о неспособности бездарного руководителя конструктивно действовать в экстремальных ситуациях, что создает атмосферу хаоса и паники в данных ситуациях, дезинтегрируя совместную деятельность подчиненных. Из этого следует, что акцентуация личности деструктивного руководителя с ярко выраженными признаками дезадаптации по гиперстеническому психопатоподобному эксплозивному типу является тем личностным фактором, который запускает цепную реакцию разрушения организации, ускоряя процесс ее распада.
Наличие описанных неспособностей позволяет определить данный тип деструктивного руководства как бездарный.
Второй поведенческий компонент третьего функционального блока личности деструктивного бездарного руководителя характеризуется особенностью стиля руководства, который связан с переходом от одной крайности к другой в руководстве людьми. Данный стиль проявляется то в неоправданном контроле, носящем характер психологического террора, то в пренебрежении контролем; то в фамильярном или наоборот чрезмерно официальном отношении с подчиненными; в непредсказуемости поведения деструктивного руководителя, предрасположенности к фронтальным атакам, вере в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность, что свидетельствует об отсутствии стиля руководства. Подобное поведение приводит к текучести, прежде всего высокопрофессиональных кадров, что снижает творческий потенциал организации и, тем самым, способствует ее разрушению.
Список литературы
1. Адлер А. Мотив власти // Наука жить. - Киев, 1997. - С. 235-241.
2. Алтухова Г.А. Моббинг как этическая проблема // Библиотековедение. -1998. - № 2. - С. 63-70.
3. Белов В.В. Организационная одаренность. - СПб., 2008.
4. Белов В.В. Психологические особенности личности деструктивного руководителя организации // Вестн. ЛГУ им. А. С. Пушкина (серия Психология). -№ 2. - 2009. - С. 138-147.
5. Белов В.В. Концепция личности в акмеологии лидерства: системно-эволюционный подход // Вестн. ЛГУ им. А.С. Пушкина. - № 4. - 2017. - С. 43-56.
6. Белов В. В. Проблема развития личности в акмеологии лидерства // XXI Царскосельские чтения: материалы междунар. науч. конф., 25-26 апр. 2017 г. -СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2017. - С. 292-295.
7. Ваниорек А., Ваниорек Л. [Waniorek A., Waniorek L.] Моббинг: Когда работа становится адом / пер. с нем. И.С. Борисовой. - М., 1996.
8. Дружилов С.А. Проблемы моббинга на кафедре в условиях реформирования вуза // Высшее образование в России. - 2011. - № 6. - С. 118-122.
9. Колодей К. [Colodej C.] Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления / пер. с нем. - Харьков, 2007.
10. Кричевский Р. Л. Психология лидерства. - М., 2007.
11. Кряжев Е.В. Правовые аспекты охраны труда в Российской Федерации: состояние и перспективы: автореф. дис. ... канд. юрид. наук. - СПб., 1997.
12. Лю Шао Жэнь у чжи // Искусство властвовать. - М., 2001.
13. Рекош К.Х. Моббинг и проблема его преодоления во Франции // Труд за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 97-105.
14. Разаускас Р. 15 признаков слабого руководителя // ЭКО. - 1982. - № 1.
15. Романова Н.П. Моббинг: учеб. пособие. - Чита, 2007.
16. Скавитин А. В. Проблема притеснений на рабочих местах // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5. - С. 118-126.
17. Соловьев А. В. Моббинг: психологический террор на рабочем месте // MDROVIK.RU: электрон. журн. - 2009.
18. Фромм Э. Бегство от свободы. - М., 1990.
19. Хорни К. Невроз и личностный рост. - СПб., 2007.
20. Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 1993.
21. Aasland, M. S., A. Skogstad and S. Einarsen (2008). 'The dark side of leadership: defining and describing destructive forms of leadership behaviour, Organizations and People, 15, pp. 20-28.
22. Burke, R. J. (2006). Why leaders fail. Exploring the dark side. In R. J.Burke and C. L.Cooper (eds), Inspiring Leaders, pp. 239-248. London: Routledge.
23. Davenport N., Schwartz R.D., Elliott G.P. (1999) Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace. Ames, IA: Civil Society Publishing.
24. Einarsen, S., M. S. Aasland and A. Skogstad (2007). Destructive leadership behaviour: a definition and a conceptual model, Leadership Quarterly, 18, pp. 207-216.
25. Einarsen, S., A. Skogstad, M. S. Aasland and A. M. S. B. L0seth (2002). ''Destruktivt lederskap: arsaker og konsekvenser' ['Destructive leadership: predictors and consequences']'. In A.Skogstad and S.Einarsen (eds), Ledelse pa Godt og Vondt. Effektivitet og Trivsel [Leadership for Better or Worse. Efficiency and Job Satisfaction], pp. 233-254. Bergen: Fagbokforlaget.
26. Frost P.J. (2003), Toxic Emotions at Work (Boston: Harvard Business School Press.
27. Goldman A. Destructive Leaders and Dysfunctional Organizations: A Therapeutic Approach. Cambridge University Press, U.K, 2010.
28. Hogan, R., Raskin, R., & Fazzini, D. (1990). The dark side of charisma. In K. Clark, &M. Clark (Eds.), Measures of leadership (pp. 343-354).West Orange, NJ: Leadership Library of America.
29. Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51.
30. Howell, J. (1988). Two faces of charisma: Socialized and personalized leadership in organizations. In J. A. Conger, & R. N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 213-236). San Francisco: Jossey-Bass.
31. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1992). The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation? Academy of Management Executive, 6, 43-54.
32. Hunt, J., Boal, K., & Dodge, G. (1999). The effects of visionary and crisis-responsive charisma on followers: An experimental examination of two kinds of charismatic leadership. Leadership Quarterly, 10, 423-448.
33. Kaiser, R. B., & Hogan, R. (2007). The dark side of discretion: Leader personality and organizational decline. In R. Hooijberg, J. Hunt, J. Antonakis,
34. Kellerman, B. (2004). Bad leadership: What it is, how it happens, why it matters. Boston, MA: Harvard Business School Press.
35. Kelloway, E. K., N. Sivanathan, L. Francis and J. Barling (2005). 'Poor leadership'. In J. Barling, E. K. Kelloway and M. R. Frone (eds), Handbook of Work Stress, pp. 89-112. Thousand Oaks, CA: Sage.
36. Kets de Vries, M., & Miller, D. (1985). Narcissism and leadership: An object relations perspective. Human Relations, 38, 583-601.
37. Ksir, C. (2004) Fix Until Broken: A Guide to Destructive Leadership: (And How to Avoid It) -. Trafford.
38. Leymann H (1997). Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren. Reinbek bei Hamburg: Reinbek bei Hamburg, 1997.
39. Lipman-Blumen, J. (2005). The allure of toxic leaders. New York: Oxford University Press.
40. Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2000). The leadership machine. Minneapolis, MN: Lominger Limited, Inc.
41. Lubit, R. (2004). 'The tyranny of toxic managers: applying emotional intelligence to deal with difficult personalities', Ivey Business Journal, 68, pp. 1-7.
42. Luthans, F., Peterson, S. J., & Ibrayeva, E. (1998). The potential for the "dark side" of leadership in post-communist countries. Journal of World Business, 33, 185-201.
43. Maccoby, M. (2000). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons. Harvard Business Review, 78, 68-77.
44. Leymann H. The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology. 1996. № 5-2. P. 165-184.
45. O'Connor, J., Mumford, M., Clifton, T., Gessner, T., & Connelly, M. (1995). Charismatic leaders and destructiveness: An historiometric study. Leadership Quarterly, 6, 529-555.
46. Offerman, L. (2004). When followers become toxic. Harvard Business Review, 84, 54-60.
47. Padilla A, Hogan R., Kaiser R. The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly 18 (2007) 176-194.
48. Popper, M. (2001). The dark and bright sides of leadership: Some theoretical and practical implications. In J. M. Burns, G. Sorenson, & L. Matusak (Eds.), Concepts, challenges, and realities of leadership College Park, MD: Academy of Leadership.
49. Reed G. (2004) Toxic Leadership. Мilitary review July -August 7, р 67-71.
50. Rosenthal, S.A., & Pittinskya, T.L. (2006). Narcissistic leadership. Leadership Quarterly, 17, 617-633.
51. Sankowsky, D. (1995). The charismatic leader as a narcissist: Understanding the abuse of power. Organizational Dynamics, 23, 57-71.
52. Schin B., Hansbroughs T. (2010) When Leadership Goes Wrong: Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures.
53. Skogstad, A., S. Einarsen, T. Torsheim, M. S. Aasland and H. Hetland (2007). 'The destructiveness of laissez-faire leadership behavior', Journal of Occupational Health Psychology, 12, pp. 80-92.
Статья поступила: 19.11.2018. Принята к печати: 10.12.2018
