CC BY
401
УДК 159.947.2 - 057.17 : 159.9.07
А. В. Заграновская
Психологические основы делегирования полномочий
Делегирование полномочий играет важнейшую роль в управлении крупными компаниями, где приходится решать большое количество организационных задач, так как позволяет распределить их среди компетентных руководителей. Проведенное исследование показало, что наблюдается расхождение между тем, что руководители понимают под делегированием полномочий, и научным определением данного феномена.
Delegation of authority plays a vital role in the management of large companies, where it is necessary to solve a large number of organizational problems, because it can be spread among the managers. The study showed that there is a discrepancy between what leaders know under the delegated authority and the scientific definition of this phenomenon.
Ключевые слова: делегирование полномочий, психологические факторы делегирования, психологические исследования, опрос.
Key words: delegation of authority, psychological factors delegation of authority, psychological research, questionnaire survey.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. В менеджменте под делегированием понимают распределение задач и передачу полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение [2]. Делегирование используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя, как средство децентрализации управления. Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления, что связано, в первую очередь, с их чрезмерной нагрузкой. Несмотря на это, руководители часто жалуются на трудности делегирования, на желание полностью контролировать ситуацию, быть в курсе всех происходящих в компании дел [4].
Каковы психологические причины указанных затруднений? На этот вопрос мы постараемся ответить в данной статье. В ходе исследования был проведен опрос руководителей, в котором приняли участие представители разного возраста, пола, уровня образования и управления, стажа управленческой деятельности, по-разному оценивающие степень своей обеспеченности, работающие в компаниях разных размеров и отраслевой принадлежности.
© Заграновская А. В., 2014
Цель исследования: изучение психологических основ делегирования полномочий.
Объект исследования: руководители мужского и женского пола, всех уровней управления (высший уровень, средний уровень, линейные руководители).
Предмет исследования: психологические факторы делегирования полномочий.
Методы исследования:
1) метод эмпирического исследования, а именно опросный метод, в частности, анкета;
2) специализированные методы, а именно следующие тесты:
• методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка;
• тест «Иерархия потребностей личности по А. Маслоу» [7];
• шкала J. «Делегирование полномочий» из опросника К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» [6];
3) методы моделирования, а именно корреляционный и регрессионный анализ [3].
Остановимся на опросном методе исследования. Анкета представляет собой перечень вопросов и ответов, составленных в соответствии с исследовательской программой [5]. Разработанная нами анкета использовалась для сбора информации о мотивации руководителей, степени делегирования ими полномочий и эффективности их работы. Анкета начинается с введения, в котором имеется обращение к респондентам с указанием цели проводимого исследования. Далее следуют вступительные, настроечные вопросы к руководителям о сфере деятельности, размере компаний, в которых они работают, об уровне управления, к которому они относятся, о количестве их непосредственных подчиненных.
Середина анкеты - это наиболее важные и сложные с содержательной точки зрения вопросы, направленные на выяснение сути изучаемых явлений. В частности, нас интересовали мотивация руководителей, их взаимоотношения с подчиненными, наличие делегирования полномочий, оценка эффективности управленческой деятельности.
В конце анкеты задаются менее сложные, заключительные вопросы, направленные на создание атмосферы безопасности. Мы спросили, нравится ли руководителям их работа, хотели бы они изменить место работы.
Заканчивается психологическая анкета так называемой «пас-портичкой», которая дает нам представление о социальнодемографических характеристиках респондентов. Мы попросили руководителей указать их пол, возраст, стаж управленческой деятель-
59
ности, образование, а также отнести себя к определенной категории людей по степени обеспеченности.
Описание выборки
Исследование состояло из опроса руководителей (52 чел.) мужского (29 чел.) и женского (23 чел.) пола разных уровней управления: высший уровень (29 чел.), средний уровень (7 чел.), линейные руководители (16 чел.). В сфере материального производства занято 10 чел., в непроизводственной сфере - 42 чел. Минимальная численность персонала компании, в которой работают руководители, составила 3 чел., максимальная - 1 075 700 чел., средняя -22 213 чел., мода - 30 чел. Причем в компании с численностью от 3 до 50 чел. работает 20 руководителей, от 51 до 100 человек - 6, от 101 до 500 чел. - 7, от 501 до 1000 - 5, от 1001 до 1,5 млн чел. -13 руководителей. Минимальная численность непосредственных подчиненных у руководителей составила два человека, максимальная - 1500 чел., средняя - 106 чел., мода - 15 чел. У 15 руководителей в непосредственном подчинении находится от 2 до 10 чел., у 17-ти - от 11 до 30 чел., ещё у 9-ти - от 31 до 100 - 9, от 101 до 1500 чел. Среднее специальное образование имеют шесть человек, высшее образование - 46 чел. Минимальный возраст руководителей - 24 года, максимальный - 67 лет, средний - 41 год. Минимальный стаж управленческой деятельности - 1 год, максимальный -30 лет, средний - 12 лет. К категории высокообеспеченных отнесло себя 7 чел., среднеобеспеченных - 41 чел., малообеспеченных - 4 чел.
Ранее мы уже проводили похожее исследование [1]. Оно позволило выяснить, что делегирование полномочий в большей степени связано с объективными факторами, такими как размер компании, количество непосредственных подчиненных, загруженность руководителей. Связи с психологическими чертами личности руководителя существенно слабее. Другими словами, делегирование полномочий - это инструмент управления, к которому прибегают руководители в случае объективной необходимости. Причем результат командной работы, во многом, зависит от правильного выбора делегата. В частности, наибольших успехов в переговорах достигают прямолинейные представители команды (участники с низким значением показателя N в опроснике Кеттелла).
Однако полученные результаты нас не устроили. Практика показывает, что психологическая составляющая делегирования полномочий не менее значима, чем экономическая. Поэтому было принято решение провести повторный опрос руководителей с использованием усовершенствованной анкеты. В частности, в новой анкете появились вопросы, отражающие суть делегирования пол-
номочий, а именно: руководителей спрашивают, предоставляют ли они своим подчиненным возможность самостоятельно определять содержание, последовательность и продолжительность их действий и наделяются ли они такой возможностью сами со стороны высшего руководства. В анкете появились вопросы, направленные на выявление мотивации руководителей. В первоначальной версии нас интересовала взаимосвязь между делегированием и психологическими чертами личности руководителей. В новой версии анкеты мы попытались выявить связь делегирования с мотивацией менеджеров, поэтому ввели тесты на определение мотивации и шкалу оценки делегирования полномочий из опросника К.Л. Вилсона.
Процедура эмпирического исследования
Анкета и ряд тестов, в частности, методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка, тест «Иерархия потребностей личности по А. Маслоу», шкала J. «Делегирование полномочий» из опросника К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений», были распространены среди знакомых руководителей всех уровней различных организаций. Собранные данные подверглись обработке и анализу.
Результаты эмпирического исследования
Показатели, измеренные с помощью различных методик, подверглись корреляционному анализу. В дальнейшем речь пойдет только о тех признаках, между которыми была установлена достоверная связь.
- - Отрицательная линейная связь, р-уровень 5%
Рис. 1. Корреляционная плеяда с ядром в делегировании полномочий
Из корреляционной плеяды, изображенной на рис. 1, видно, что наблюдается значимая (на уровне 5 %) положительная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как уровень доверия к подчиненным, степень выраженности физиологических и социальных потребностей. Наблюдается значимая (на уровне 1 %) положительная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности своих действий. Наблюдается значимая (на уровне 5 %) отрицательная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как наличие у руководителя свободы в определении содержания и последовательности своих действий, недостаточное ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений.
Проведенное исследование показало наличие расхождения между тем, что понимают под делегированием полномочий руководители и ученые. Об этом косвенно свидетельствует то, что руководители первого уровня своими подчиненными считают весь персонал компании. Кроме того, корреляционный анализ между показателем «делегирование полномочий» (ответ на вопрос о том, испытывают ли руководители трудности при делегировании полномочий) и совокупностью показателей, которые отражают суть делегирования полномочий (предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий) выявил наличие между этими параметрами довольно тесной, значимой (на уровне 1 %), положительной связи. Однако регрессионный анализ не обнаружил между ними функциональной зависимости (рис. 2).
Сводка для модели
Модель R квадрат Скорректи рованный R квадрат Стд. ошибка оценки
1 ,210а ,044 -,016 ,470
а. Предикторы: (константа) ПСамСод, ПСамПрод, ПСамПосл
Дисперсионный аналИЗ
Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.
1 Регрессия ,489 3 ,163 ,739 ,534а
Остаток 10,588 48 ,221
Итого 11,077 51
a. Предикторы: (константа) ПСамСод, ПСамПрод, ПСамПосл
b. Зависимая переменная: Дел
Модель Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты 1 Знч.
В Стд. ошибка Бета
1 (Константа) ,444 ,361 1,232 ,224
ПСамПосл ,152 ,126 ,229 1,210 ,232
ПСамПрод ,034 ,088 ,065 ,390 ,698
ПСамСод -,116 ,105 -,200 -1,103 ,276
а. Зависимая переменная: Дел
Дел - делегирование полномочий;
ПСамПосл - предоставление подчиненным свободы в определении последовательности их действий;
ПСамПрод - предоставление подчиненным свободы в определении продолжительности их действий;
ПСамСод - предоставление подчиненным свободы в определении содержания их действий.
Рис. 2. Множественный регрессионный анализ между делегированием полномочий и такими показателями, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий
Из рис. 2 видно, что коэффициент множественной корреляции К который отражает связь зависимой переменной Дел с совокупностью независимых переменных, равен 0,21. Значение Н составляет 0,044 и показывает, что 4,4 % дисперсии переменной Дел обусловлено влиянием предикторов. Стандартные коэффициенты регрессии В отражают относительную степень влияния каждого из предикторов, но ни один из них не достигает статистической значимости (р > 0,05). Следовательно, вклад предикторов в оценку зависимой переменной не может быть проинтерпретирован, и результат имеет сомнительную ценность.
Итак, приходим к выводу: на практике то, что руководители понимают под делегированием полномочий, не сводится к совокупности таких понятий, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий. Именно через их оценку в опроснике К.Л. Вилсона изучается уровень делегирования полномочий.
Изучая факторы делегирования полномочий (в понимании руководителей) путем последовательного исключения незначимых переменных из уравнения регрессии, первоначально построенной на основе коррелирующих показателей с рис. 1, мы пришли к парной регрессии с независимой переменной «Доверие к подчиненным» (рис. 3).
Модель р R квадрат Скорректи рованный R квадрат Стд. ошибка оценки
1 ,556а ,309 ,295 ,391
а. Предикторы: (константа) Дов
Дисперсионный аналЙз
Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.
1 Регрессия 3,425 1 3,425 22,378 ,000а
Остаток 7,652 50 ,153
Итого 11,077 51
a. Предикторы: (константа) Дов
b. Зависимая переменная: Дел
Коэфф ициенты а
Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты
Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.
1 (Константа) -,565 ,271 -2,083 ,042
Дов ,348 ,074 ,556 4,730 ,000
а. Зависимая переменная: Дел
Дел - делегирование полномочий;
Дов - доверие к подчиненным.
Рис. 3. Простой регрессионный анализ между делегированием полномочий
и доверием к подчиненным
Из рис. 3 видно, что между переменными Дел и Дов имеется значимая линейная связь. Это означает, что с увеличением доверия к подчиненным частота делегирования полномочий руководителями также имеет тенденцию к увеличению.
Доверие к подчиненным, в свою очередь, положительно, линейно зависит от оценки руководителями работы организации (рис. 4).
Модель р R квадрат Скорректи рованный R квадрат Стд. ошибка оценки
1 ,384а ,148 ,131 ,695
а. Предикторы: (константа) Орг
Дисперсионный аналЙз
Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.
1 Регрессия 4,184 1 4,184 8,671 ,005а
Остаток 24,124 50 ,482
Итого 28,308 51
а. Предикторы: (константа) Орг
Ь. Зависимая переменная: Дов
Коэфф ициенты а
Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты
Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.
1 (Константа) 2,138 ,511 4,187 ,000
Орг ,367 ,125 ,384 2,945 ,005
а. Зависимая переменная: Дов
Дов - доверие к подчиненным;
Орг - оценка руководителями работы организации.
Рис. 4. Простой регрессионный анализ между доверием к подчиненным
и оценкой работы организации
Из рис. 4 видно, что между переменными Дов и Орг имеется значимая линейная связь. Это означает, что с увеличением оценки руководителями работы организации доверие к подчиненным имеет тенденцию к увеличению.
Доверие к подчиненным также зависит от оценки их управленческого потенциала (рис. 5).
Сводка для модели
Модель Р Р квадрат Скорректированный Р квадрат Стд. ошибка оценки
1 ,321(а) ,103 ,085 ,713
а Предикторы: (константа) УПот
Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.
1 Регрессия 2,921 1 2,921 5,752 ,020а
Остаток 25,387 50 ,508
Итого 28,308 51
а. Предикторы: (константа) УПот
Ь. Зависимая переменная: Дов
Коэфф ициенты а
Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты
Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.
1 (Константа) 2,701 ,394 6,861 ,000
УПот ,290 ,121 ,321 2,398 ,020
а. Зависимая переменная: Дов
УПот - управленческий потенциал подчиненных;
Дов - доверие к подчиненным.
Рис. 5. Простой регрессионный анализ между доверием к подчиненным и оценкой их управленческого потенциала
Из рис. 5 видно, что управленческий потенциал подчиненных на 32,1 % определяет доверие к ним руководителей.
Неудивительно, что делегирование также зависит от управленческого потенциала подчиненных (рис. 6).
Сводка для модел и
Модель Р Р квадрат Скорректи рованный Р квадрат Стд. ошибка оценки
1 ,329а ,108 ,091 ,444
а. Предикторы: (константа) УПот
Дисперсионный анализ
Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.
1 Регрессия 1,201 1 1,201 6,079 ,017а
Остаток 9,876 50 ,198
Итого 11,077 51
а. Предикторы: (константа) УПот
Ь. Зависимая переменная: Дел
Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты
Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.
1 (Константа) ,106 ,246 ,432 ,667
УПот ,186 ,075 ,329 2,466 ,017
а. Зависимая переменная: Дел
УПот - управленческий потенциал подчиненных;
Дел - делегирование полномочий.
Рис. 6. Простой регрессионный анализ между делегированием полномочий и оценкой управленческого потенциала подчиненных
Итак, на основании рис. 3 и рис. 6 можно сделать вывод, что делегирование полномочий зависит от доверия к подчиненным и их управленческого потенциала.
Выводы
Делегирование полномочий играет важнейшую роль в управлении крупными компаниями, где приходится решать большое количество организационных задач, так как позволяет распределить их среди компетентных руководителей. Интуитивно понятно, что при квалифицированном менеджменте, интересы которого согласованы с целями компании, это должно благоприятно сказываться на результатах работы организации. Несмотря на очевидные выгоды делегирования, к нему прибегают далеко не все управляющие. Материалы прессы, наблюдения и беседы с руководителями указывают на то, что это связано с целым рядом причин, главная из которых -недоверие к подчиненным. Недоверие, в свою очередь, может быть вызвано недостаточной компетентностью, недобросовестностью, непорядочностью работников. Кроме того, делегирование полномочий сопровождается повышением ответственности руководителя за результаты работы, так как к его ответственности за успешное выполнение задачи добавляется ответственность за правильный выбор помощника. В таких условиях возрастает риск неудачи, так как увеличивается неопределенность благоприятного исхода. Проблема усугубляется тем, что далеко не все руководители понимают, в чем состоит делегирование полномочий. Часто его путают с простым поручением.
К.Л. Вилсон разработал тест на оценку управленческих умений, среди которых присутствует делегирование полномочий. По содержанию вопросов соответствующей шкалы можно понять, что ученый делегирование полномочий определяет как предоставление подчи-
ненным свободы в выборе содержания, последовательности и продолжительности их действий [6].
Проведенное исследование показало, что наблюдается расхождение между тем, что руководители понимают под делегированием полномочий, и научным определением данного феномена. Об этом косвенно свидетельствует то, что на вопрос о количестве подчиненных руководители первого уровня приводят тот же ответ, что и на вопрос об общей численности персонала компании. Кроме того, были изучены соотношения между показателем «делегирование полномочий» (ответ на вопрос о том, испытывают ли руководители трудности при делегировании полномочий) и совокупностью показателей, которые отражают суть делегирования полномочий: предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий. Корреляционный анализ показал, что между этими параметрами наблюдается довольно тесная, значимая (на уровне 1 %), положительная связь. Однако регрессионный анализ не обнаружил между ними функциональной зависимости.
Корреляционный анализ свидетельствует о том, что наблюдается значимая (на уровне 5 %) положительная связь между делегированием полномочий (в понимании руководителей) и такими показателями, как уровень доверия к подчиненным, степень выраженности физиологических и социальных потребностей. Наблюдается значимая (на уровне 5 %) отрицательная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как наличие у руководителя свободы в определении содержания и последовательности своих действий, недостаточное ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений.
При изучении факторов делегирования полномочий (в понимании руководителей) была обнаружена его линейная зависимость отдельно от доверия к подчиненным и от их управленческого потенциала. Проведенный анализ выявил, что показатель «Предоставление подчиненным свободы в определении последовательности их действий» (ПСамПосл) наиболее близок к пониманию руководителями термина «Делегирование полномочий» (Дел). Во всяком случае, они оба зависят и от доверия к подчиненным, и от оценки их управленческого потенциала. Однако они не тождественные хотя бы потому, что параметр Дел влияет на оценки работы организации, подразделения, управляемости, по которым можно косвенно судить об эффективности работы руководителей, а ПСамПосл такого влияния не оказывает.
1. Заграновская А.В. Исследование социально-психологических особенностей делегирования полномочий // Социальная психология и общество. - 2013. - №2. - С. 69-79.
2. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., 1995. - 720 с.
3. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных: учеб. пособие. 3-е изд., стереотип. -СПб., 2008. - 392 с.
4. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач / кол. авторов; автор проекта и координатор исследований А.Ю. Юданов. - М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007. - 464 с.
5. Чикер В.А. Методология и методы социально-психологических исследований: учеб. пособие. - СПб., 2010. - 135 с.
6. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. -СПб.: Речь, 2004. - 176 с.
7. Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика персонала. - Самара: Бахрах-М, 2010. - 790 с.
