CC BY
92
УДК 656.2.07
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ
РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ
Сорокина А.В., к.э.н., доцент ФГБО ВПО «Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II»
(МГУПС (МИИТ))
Данилина М.Г., к.э.н., доцент ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II»
(МГУПС (МИИТ))
В статье рассмотрено применение процессного подхода в стратегическом менеджменте; описаны основные составляющие процессно-ориентированного управления. Также авторы привели в статье пример декомпозиции процесса «Управление стратегическим развитием».
Ключевые слова: процессный подход, процессно-ориентированное управление, стратегическое управление, управление стратегическим развитием.
PROCESS APPROACH AS THE BASIS OF STRATEGIC DEVELOPMENTOF
COMPANY
Sorokina A., Ph.D., associate professor, FSEIHE «Moscow State University of Railway Engineering under the name of Emperor Nikolay II»
(MGUPS (MIIT)
Danilina M., Ph.D., associate professor, FSEI HE «Moscow State University of Railway Engineering under the name of Emperor Nikolay II»
(MGUPS (MIIT)
The article deals with the application of the process approach in strategic management. It describes the basic components of a process-based management. Also, the authors of the article have resulted in an example of the decomposition process "Strategic Development".
Keywords: process approach, process-based management, strategic management, management of the strategic development.
Развитие транспортного сектора является одним из ключевых факторов экономического роста страны. Транспорт увеличивает доступ предпринимателей и потребителей на рынки товаров и услуг, способствует диверсификации экономического сектора и региональной интеграции, поддерживая рост экономики в целом. Качество жизни частично определяется качеством и эффективностью транспортной системы страны.
Разработка эффективной системы стратегического развития транспортной компании является сложной задачей, т.к. необходимо достичь баланса политических, экономических, социальных, технологических и экологических компромиссов [6].
В настоящее время в управлении российскими транспортными компаниями наиболее часто применяются директивный и ситуационный подходы и гораздо реже - процессный подход.
Директивный подход в управлении предусматривает жесткую регламентацию функций нормативов, прав, обязанностей, планов, заданий, а также применение методов принуждения в оперативном руководстве. Ситуационный подход характеризуется отсутствием у руководителя единого подхода к управлению, а ключевые параметры решения принимаются индивидуально для каждой возникшей ситуации.
Вступление в ВТО и интеграция российских транспортных компаний в мировую экономику требует построения систем управления соответствующих требованиям международных стандартов. Одним из базовых стандартов, применяемых в управлении производством и сбытом продукции и услуг, являются стандарты ИСО 9001. Соответствие системы управления компанией требованиям стандарта ИСО 9001 является одним из условий выхода продукции и услуг на международный рынок. Стандарт ISO 9001-2011 предусматривает применение процессного подхода в управлении: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобра-зованиявходов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в компании системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, в также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом» [1].
Процессный подход в управлении или процессно-ориентированное управление (Activity-BasedManagement, АВМ) относится к адаптивным моделям управления[2]. Данный подход предполагает декомпозицию/детализацию процессов деятельности компании, ее подразделений и работников для определения формирования затрат по тем или иным процессам, факторов
влияющих на уровень затрат.
Основой процессного подхода является сам «процесс», определяемый как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности компании, которые преобразуют входы в выходы и направленные на достижение конечного, измеримого и конкретного результата [7]. Эти мероприятия требуют распределения различных ресурсов, среди которых базовыми являются человеческие и материальные.
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов в рамках всей системы, а также прикомбинации и взаимодействии различных процессов [8].
Внедрение процессного подхода в управление и производство означает:
1. Четкую последовательность и взаимосвязь этапов, предусматривающую планирование, организацию, исполнение, контроль, анализ и принятие решений по улучшению.
2. Выделение владельца/владельцев процесса и регламентацию ролей всех участников процесса.
3. Определение входов и выходов процесса в целом и отдельных его этапов.
4. Обеспечение непрерывности управления, в том числе описание и четкую регламентацию стыков процессов.
5. Установление показателей, характеризующих эффективность реализации процессов, отдельных его этапов и процедур.
6. Документирование процессов в максимально доступных и понятных нормативных документах.
7. Формирование нормативных и организационно-распорядительных документов, отвечающих требованиям процессного управления.
Отличительными чертами процессно-ориентированного управления является наличие таких элементов как [3]:
■ владелец процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса;
■ параметры процесса - характеристики (показатели), по которым возможно судить об эффективности выполнения процесса;
■ потребитель результатов процесса;
■ вход (начало) процесса - входные объекты процесса - материалы и/или информация, преобразуемые процессом для создания выходных потоков;
■ выход (окончание) процесса - тот результат, ради которого осуществляется процесс, т.е. продукция, информация, услуга;
■ операция - та или иная соответствующая принятой технологии часть бизнес-процесса;
Рис. 1. ^ra«Plan-Do-Check-Act » (ИСО 9001).
■ управление - то, что определяет, регулирует и/или влияет на процесс (процедуры, регламенты, приказы, распоряжения, типовые технологии, методы, планы, стандартные методики).
Реализация управления в процессном подходе должно способствовать достижению целей компании, как и каждый процесс в отдельности.
В соответствии с ИСО 9001 процесс можно представить следующей схемой (рис. 1).
Цикл «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) можно кратко описать следующим образом:
■ планирование (plan) - разработка цели/целей и процесса/процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;
■ осуществление (do) - внедрение и/или осуществление процесса/процессов в соответствии с поставленными целями и разработанными планами;
■ проверка (check) - регулярный контроль, измерение/ характеристика процессов и конечного продукта (услуги) через систему показателейна соответствие политике, целям и требованиям, формирование результатов процесса/процессов в виде отчетов;
■ действие (act) - по необходимости реализация действий по улучшению показателей процесса/процессов, что должно выражаться в показателях характеризующих/измеряющих процессы.
Потребителями (заинтересованными лицами) Стратегии являются: инвесторы (акционеры), общество, сотрудники компании, потребители, поставщики.Каждая группа потребителей выдвигает свои требования кСтратегии.
Инвесторам (акционерам) Стратегия должна ответить на вопрос о целесообразности вложения денежных средств.Менед-жеры Компании хотят видеть в Стратегии документ, позволяющий планировать производственно-финансовую деятельность и развитие Компании на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу, т.е. по всем горизонтам планирования. Клиентам Стратегия должна дать уверенность на долгосрочное сотрудничество и стабильные взаимоотношения.Управление Стратегий (как документом) осуществляется на двух уровнях:
■ на уровне корпоративного управления - собрание акционеров, совет директоров, комитет совета директоров по стратегическому развитию;
■ на уровне менеджмента - бюджетное управление, управление проектами развития, управление системой сбалансированных показателей.
Целесообразно на основе цикла «Plan-Do-Check-Act» формировать управление стратегическим развитием, как на уровне корпоративного управления, так и на уровне оперативного менеджмента. Таким образом, получается взаимосвязанная цепь плановых мероприятий по их реализации, контролю и принятию решений.
Стратегия развития устанавливает цели на определенные периоды времени и основные пути достижения этих целей. Периодически Совет директоров и Комитет по стратегии контролируют достижение целей и формируют среднесрочную и годовую программу стратегических инициатив. Реализация среднесрочной и годовой программ стратегических инициатив осуществляется путем реализации отдельных проектов. Управление каждым отдельным проектом также осуществляется по
циклу «Р1ап-Оо-СЬеск-Ас1:».
Рядом авторов работ [4] по процессному управлению предлагаются различные классификации бизнес-процессов. Одна из распространенных классификаций предполагает выделение процессов управления, основных процессов иобеспечивающих процессов.
Если рассматривать бизнес-процессы относительно основной деятельности компании, то их можно разделить на процессы текущей деятельности и процессы развития. Процессы текущей деятельности, в свою очередь, делят на основные и вспомогательные.
Основные процессы характеризуются тем, что вносят основной вклад в создание стоимости компании, начало и окончание процесса - внешний заказчик, который готов платить за результаты процесса (например, производство, сбыт, сервисное обслуживание и пр.).
К вспомогательным процессам относят те, которые не вносят непосредственный вклад в создание стоимости компании, сопровождают основные, центральные процессы, а также генерируют данные, информацию или регулярные административные процедуры (например, обеспечение материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами и пр.).
Процессы же развития способствуют поиску и реализации перспективных направлений развития Компании.
Выше приведенные классификации дополняют друг друга. Таким образом управление стратегическим развитием целесообразно отнести к процессам управления с одной стороны и к процессам развития с другой стороны.
Для определения взаимодействия и взаимосвязей процессов, а также для идентификации «входов» и «выходов» необходимо построить ландшафт (карту бизнес-процессов) процессов, который является одним из основополагающих документов системы процессного управления. На основе ландшафта процессов необходимо определить поставщиков процесса «Управление стратегическим развитием» и потребителей этого процесса.
Взаимосвязи предыдущих и последующих процессов должны быть определены, то есть необходимо сформулировать требования к выходам процессов, которые являются поставщиками процесса «Управление стратегическим развитием», а также требования к выходам процесса «Управление стратегическим развитием», которые являются входами других процессов.
Для описания процессов их целесообразно декомпозировать/ детализировать. Степень детализации описания, а, следовательно, и глубина декомпозиции процессов предопределяется факторами внешней и внутренней среды Компании [5]. Для процессов производства требуется максимальная глубина декомпозиции, так как процессная документация должна быть доведена до всех рабочих мест в виде должностных инструкций, рабочих инструкций, технологических карт и т.п. Для отдельных процессов управления и для обеспечивающих процессов может быть установлена меньшая глубина декомпозиции процессов.Процессы могут быть декомпозированы по следующим уровням:
1. процессы верхнего уровня (ландшафт процессов);
2. подпроцессы/ этапы;
3. процедуры;
4. операции.
Пример декомпозиции процесса «управление стратегическим развитием» приведен в табл. 1.
Таблица 1.Пример декомпозиции процесса «Управление стратегическим развитием»
Уровень 1 Утек ь 2 Уровень 3 Уровень 4
Стратетесжое умрщишнг САпр информации « среде ("м<|р ИНф1>рмЦ1|ИИ 0 .........1 С|ЧЛ( ННфпрчД1|.НЦ О ПОСГЙВМК» Сбир информации о пиребнии <.'йор ин<||орыяц11н л кок^рен-гак
Сбор информации о внутренней срсле Сбор чифлриишмг о [■ртпипстоСкнйы прйцеЦЕ Сбир 11н(|шрми1и1н и системе овита {'5пр гШфор.НШШШ О (НЩМС снабжения
СфииСПГЧССКНП аяолиэ Проведение стратегического ши Идентификация этот жизненного ЦШЦ ор га ни 11 шг Лпхш* и выявление наиболее важных и стратеги чеехн там им их факгорои бизнес-модели на данном магге жизненного 111 IK. il! Га ¡рагогкд ЦШШШ бяМес-стрятсглй
План-факт анализ бюдшетв ми нам ни Сопоставление факта с планом Сопоставление «шжгашеине флкта с фактом прошлого перНОДЙ Определение ОТНОСИТСЛЬИЫК.'ябСЛОЛ кипы л отклонении Ощштшк показателей
Стратегическое планирование ФчрЧ>Лмр0н;1нне 0£н0ши.)н НЫш НИШПИПИ Пыбор основные неденык н :и 1раллений рншня Экспертный анализОсновных иелюмп нанавлений Окончательное формулирование осничкгм ис.ии компании
Определение целеюгй перечня услуг компании Ныиор сегыеитов рынка, СООТВЕТСТВУЮЩИХ основ вой иелк ^ЩМ^ОЙШИСЦЛКЛНв рынка по кртернчм предпочтительности Определение перечня чк:1 ¡ивасны.у коыпвняеЯ услуг
Гтраотлкй мнеенн коыпаннп Разработав проекта МнССИН Согласование миссии компании Корректирована миссии (при неоохсднности) УтиернДОкШе миссии НШ11УШ
Ршраонтки функ[ шонаньных Цепей КОМПАНИИ Ри.нраГшпш, ООтйСОваний, коррсктировка-М утверждение целей гю функционал и плч падращеяе!шин, определение ключевых параметров и|м[к;кти вноеш
Ганра^отка етратетичестатй гропрйЧмЫ Подготовке проекта стратегических ншцкатнв Оценка соответствия стратегически* И11 ИННИ1III! С |рл те™чески ч вел я м Согласование стратегической [■ршринш Угкрндснис етратсгичсскоИ программа на Совете /да|кктпр1№
Стратегические ПОКЛГЛТИеДН II ¡14 критерии 13ыбор ^трзгсгичсских пчннтмгА 'Формирование стратегических гтокашгелен в иоогнектипи со стштсгичикнми: целый Определение методчиюгн и определения стратегические показателен
Усншии^снис кркпрнев Стрйсгичссчн ¡ншгттелеи Установление чиоленнык шаченпй стратегически* показателей Утверждение критериев стрлтег ичесинк тткачатслей на Совете директоров
Мониторнш стракпчесш показателей Определение лшчепон стратегических показателей в ходе рсалюоцнн страгггнчвсизй программы Опенка соответствия достигнутых влечении] пртщпчесш пдщюей 1КЩШ ! )|>1Н-'С ГВЦ К оррскти рснич стратегических ноштлей и их критериев
106 ТКАШРОКТ ВШШБББ Ш КШБТА | №2 2016 |
Уромнь 1 Уровень 2 > роешь Л ypOntni 4
CrprrtnWEK Сбор ннфмрнлшш It i'fVltp ■■формации й AHiUIHCii i|)C If Сбор информации л initijeiiiiivai
Реализация стратегии Обор предложений по проектам pilJUHHin ни СО^ЩЧОЩНЙ ГОД Oiipcjcjchhc основных направлений n jiLiu'i развита
Опенка соответствии проектам целим И JJ.IHHini CI parefйческй!О pilJJUll ИЛ Aiiiiл hi ii оценка реализации постеленных -ш.и.ач ц римках стратегии разам гна
11папп(ткв годового плеши Определение плановых значений кжазлтлей мл год
1-V^.iji "ju.i 111я полового ппанвлроекшв разнили J [ереченъ конкретных нерогриятнлй ■ in pi;:i.lH 'HI I.I ILL llfWL'KTOB
Исрно.тнчеекнК анализ холл шмашЕИ!» ирОСК1ЧЭВи КОррепЗЗрОВКЛ IIVH.'HH.irO ILILHIil iliyn вивщлипкгк) OnpCjIC-lCM HQ Л1ЛЧе|[НП КЛЮЧ OBI J X караморой 1Ч1л011(}|4 плана no крененный точим
Подгигпвга. [ИфНПДИЧеСКНХ ПТЧСТОВ 11 XWIO рйцш яини Hp^lpilMMW стратегически; и разшгшя Обор материала об изменеeoux immmdi среды Измененне ММпип/шишнни нпе гл н ill нков. нотпейвтелей м R0H курен тш
Сбор материала об щмешпт внутренней среды Измсзнсмис СКГОЯИ^ШИИМПИ г роитодственной, абнпюой. 01 шожии ческой систем
Hni|ni[!4L1iLHU ОрС^ЗЬШ)! релликиши проектов рячлигил Сопоставление порученных значении ■ипгдцзтелеи С земи, которые iiiaii привадой. шип ¥ЧМЬ
Оцгнкд соответствия достигнутых результатов сзратегнчсыош пашанаим Coi оставление полученных зииченнй тактических показателей ео 01 раю нчсскнми
Подготовка предложений nil корректировке программы етрй гегмческеч и [НЗШШ Перечень предлояссм ий по корректирош« В «10Т1МСТВИИ с и мчи. [екшлми Етсншеннямм от желлеиых зпл чешей шИкштакИ
Помимо вышеописанного для процесса необходимо определить все составляющие элементы: цели, задачи, владельца, исполнителя, параметры, точки входа и выхода, а также сформировать матрицу ответственности.
Для каждого подпроцесса, процедуры также должны быть сформулированы цели, задачи, исполнители и определен руководитель. Для операций же исполнителем и ответственным как правило назначается одно и тоже лицо.
Резюмируя вышеизложенное, можно сказать о целесообразности применения процессного управления в стратегическом менеджменте, так как в долгосрочной перспективе это дает положительный синергетический эффект от управленческих воздействий, что выражается в реализации взаимоувязанного управления Компанией на различных иерархичеких уровнях.
Литература:
1. ГОСТ ISO 9001-2011. Системы менеджмента качества. Требования
2. Данилина М.Г.Управление экономической деятельностью
территориальных филиалов транспортной компании: дис. канд. экон. наук. - М.: МИИТ, 2007.- 184 с.
3. Данилина М.Г., Макеева Е.З. Направления совершенствования системы управления ОАО «РЖД» // Экономика железных дорог. - 2009. - №8. - с. 29.
4. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество». 2005. - 408 с., илл.
5. Сорокина А.В., Басыров М.А. Модельная самооценка премируемого качества // Мир транспорта. 2013. Т. 11. № 2 (46).- С. 96-101.
6. Сорокина А.В. Система взаимоотношений уровней управления при формировании и реализации стратегии компании // Экономика. Управление. Право. 2013. № 4 (30). - С. 25-29.
7. Терёшина Н.П., Сорока И.Ю. Управление затратами транспортной компании на основе процессно-ориентированного подхода // Транспортное дело России. 2014. № 1. - С. 55-58.
8. Межох З.П. Процессный подход к построению системы управления рисками транспортных компаний //Транспортное дело России № 4, 2014
