CC BY
56
УДК 656.078
РОЛЬ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ТРАНСПОРТНЫХ КОМПАНИИ
Сорокина А.В., к.э.н., доцент, ФГБОУ ВО «Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II»
(МГУПС (МИИТ)), e-mail: avsorokina777@gmail.com
В статье рассматриваются проблемы управления рисками стратегического развития в транспортных компаниях. Особое внимание автор уделяет определению зон ответственности участников процесса управления рисками. Выделяются и описываются характерные особенности влияния рисков на действия менеджментапри реализации стратегических мероприятий и проектов развитиякомпании.
Ключевые слова: управление рисками, стратегическое управление, схема распределения зон ответственности.
THE ROLE OF RISK MANAGEMENT IN THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF
TRANSPORT COMPANIES
Sorokina A., Ph.D., associate professor, FSEIHE «Moscow State University of Railway Engineering under the name of Emperor Nikolay II»
(MGUPS (MIT), e-mail: avsorokina777@gmail.com
The article deals with risk management issues of strategic development in transport companies. Particular attention is paid to the definition of responsibility's area of risk management process. Stand out and describing the characteristics of the risk's impact on the actions of management in the implementation of strategic measures and the company's development projects.
Keywords: risk management, strategic management, the scheme of distribution of responsibility's area.
управления стратегического развития и с системой управления ключевыми показателями эффективности;
- работа по управлению рисками проводится эпизодически и, чаще всего, направлена на ликвидацию последствий рисковых ситуаций, а не на предотвращение рисков;
- принимаемые управленческие решения по рискам не отличаются системностью и планируются, как правило, на краткосрочную перспективу;
- управление рисками стратегического развития не занимает должного места в системе корпоративного управления компаниями.
Для решения проблем,которые возникают при управлении рисками в транспортных компаниях, могут быть применены основные принципы стандартов в области риск-менеджмента. В настоящее время наиболее распространены стандарты FERMA,COSOERM и международный стандарт ISO 31000-2009[2,3,4].
«Стандарт по управлению рисками» (RiskManagmentStandart), подготовленный FERMA - Европейской Федерацией Ассоциаций риск-менеджмента в 2002 году, содержит основные принципы построения системы управления рисками в любой организации.
Стандарт COSOERM, подготовленный Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея совместно с компанией PricewaterhouseCoopers и являющийся обязательным для публичных компаний США, в значительной мере ориентирован на повышение достоверности отчетности предприятий.
В международном стандарте ISO 31000-2009 «Риск менеджмент - принципы и руководства» обобщены лучшие практики формирования системы управления рисками в организациях.
Применение указанных выше стандартов позволяет разрешить проблемы, с которыми сталкиваются транспортные компании при построении системы управления рисками[6]. Управление рисками целесообразно формировать на основе процессного подхода, что позволяет перейти от эпизодичности к постоянной планомерной организации работы с рисками. Процессный подход, в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001, предусматривает организацию работ по циклу «Plan-Do-Check-Act» (PDCA): постановку целей и планирование; реализацию мероприятий по достижению целей (плановых заданий); мониторинг и контроль; анализ и подготовка решений по улучшению (рис.1).
При разработке стратегии и ее реализации необходимо учитывать воздействие внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на возникновение неблагоприятной ситуаций или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности компании.
Следствием влияния неопределенностей на достижение поставленных целей компании определяется как «риск» [1].Следствие влияния неопределенности - это отклонение полученного результата от ожидаемого результата.
Координация различных функций рисков - это один из важнейших элементов системы стратегического управления компании. Но особое место здесь занимают процедуры регулирования рисками в процессе управления стратегическим развитием компании, так как основная деятельность компании имеет сильную зависимость от внешней среды - от потребностей грузовладельцев.
В эффективно организованном процессе управления рисками стратегического развития заинтересованы, как акционеры и Совет директоров, так ируководство, и сотрудники компании.
Акционерам и Совету директоров сформированнаясистема управления рисками позволяет:увидеть угрозы, влияющие на развитие бизнеса, принимать решения по управлению рисками с учетом их критичности, формировать и контролировать мероприятия по управлению рисками при реализации долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных программ развития.
Руководству и менеджменту компании система управления рисками позволяет обоснованно формировать цели с учетом существующих угроз, своевременно корректировать программы проектов развития исходя из внешних и внутренних воздействий на компанию, а также минимизировать затраты компании на управление рисками.
Несмотря на важность проблемы, управление рисками стратегического развития во многих транспортных компаниях в настоящее время не организовано должным образом:
- управление рисками в большинстве случаев не рассматривается как динамичный постоянно изменяющийся процесс, предусматривающий постоянные изменения (улучшения) как процесса управления рисками, так и других процессов компании;
- отсутствует системная взаимосвязь процесса управления рисками с другими система управления, прежде всего, с процессом
Рис. 1. Схема процесса управления рисками.
Процессный подход позволяет своевременно вносить коррективы, как в процесс управления рисками, так и в другие процессы компании, с целью минимизации последствий рисков при изменении внешней и внутренней среды.
Регламентация процесса предусматривает разработку и поддержание в актуальном состоянии нормативной документации по управлению рисками. Это, прежде всего, политика управления рисками в компании, которая определяет основные принципы функционирования системы управления рисками. Политикой руководство компанией подтверждает важность и роль системы управления рисками и принимает обязательство поддерживать функционирование и развитие данной системы в компании, создавать необходимые условия, обеспечивающие предотвращение либо минимизацию вероятности возникновения риска. Для выработки механизмов реализации принципов, определенных Политикой управления рисками, может быть разработана Концепция системы управления рисками в компании, в которой сформулированы основные цели и задачи системы управления рисками, требования к данной системе, роли и ответственность участников процесса управления рисками, функциональную структуру системы управления рисками, подходы к классификации рисков и другие положения, необходимые для формирования системы управления рисками в компании. Так как в принятие решений по управлению рисками участвуют корпоративные органы управления, то целесообразно Политику и Концепцию управления рисками рассматривать и утверждать на Совете директоров компании.
На основании положений, определенных Политикой и Концепцией управления рисками, необходимо подготовить описание процесса управления рисками. Детализация описания процесса, должна быть достаточной для функционирования системы управления рисками, и определять взаимодействие всех участников процесса, сроки подготовки и формы необходимых документов, порядок планирования и реализации мероприятий по управлению рисками и т.д. На основании описания процесса должны быть подготовлены должностные инструкции для сотрудников, обеспечивающих организационное сопровождение системы управления рисками.
Отчет о функционировании системы управления рисками, как правило, не реже одного раза в год рассматривается на заседании Совета директоров компании и при необходимости принимается решение о внесении изменений в процесс управления рисками.
В соответствии с указанными выше стандартами,управление стратегическими рисками является неотъемлемой частью стратегического управления компании. Идентификацию рисков и воздействие на них необходимо осуществлять как при разработке стратегии развития компании, так и при ее реализации, поэтому участниками процесса управления стратегическими рисками являются Совет директоров, Комитеты Совета директоров по аудиту и стратегии, Комитет (Рабочая группа) компании по управлению рисками, менеджмент. Таким образом состав участников процесса в значительной мере совпадает с составом участников процесса управления стратегическим развития [5].
Управление рисками неразрывно связано со всеми этапами стратегического управления - от определения миссии и видения компании и формирования стратегических целей до реализации отдельных стратегических решений (проектов развития). Поэтому для определения зон ответственности участников процесса управления рисками целесообразно выделить следующие уровни стратегического управления:
формирование целей и путей их достижения на долгосрочную перспективу;
формирование программы стратегических инициатив на среднесрочный периодвремени;
управление проектами развития.
Несмотря на то, что роли участников процесса управления рисками стратегического развития будут зависеть от принятых в компании процедур корпоративного управления и соответствующих нормативных документов, можно выделить следующие общие подходы к распределению ролей участников процесса:
1). Совет директоров:
- утверждение Политики и Концепции корпоративной системы управления рисками;
- утверждение корпоративной карты рисков;
- управление критическими рисками, реализация которых может привести к недостижению стратегических целей;
- внесение изменений в процессную документацию по управ-
лению рисками и корректировка стратегии развития;
- оценка эффективности функционирования системы управления рисками.
2). Комитет Совета директоров по аудиту:
- мониторинг критических рисков и подготовка предложений по управлению критическими и приемлемыми рисками;
- управление приемлемыми рисками стратегического развития;
- поддержание в актуальном состоянии корпоративной карты рисков;
- оценка эффективности функционирования системы внутреннего контроля.
3). Комитет Совета директоров по стратегии:
- мониторинг выполнения мероприятий по управлению стратегическими рисками;
- рассмотрение результатов периодического анализа внешней и внутренней среды и внесение предложений по изменению карты рисков стратегического развития;
- выработка предложений по корректировке стратегии развития Общества, в том числе и по результатам мониторинга рисков.
4). Комитет (Рабочая группа) компании по управлению рисками:
- выявление рисков;
- оценка рисков;
- ежегодная подготовка корпоративной карты рисков;
- утверждение владельцев рисков;
- выработка стратегий управления рисками;
- управление незначительными рисками;
- разработка мероприятий по управлению рисками и мониторинг их выполнения;
- подготовка предложений по внесению изменений в процессы компании с целью минимизации рисков.
5). Менеджмент - владельцы рисков
- оценка рисков;
- подготовка предложений по стратегии управления рисками;
- подготовка мероприятий по управлению рисками и организация их выполнения;
- прогнозирование реализации рисков в будущем;
- внесение изменений в процессную документацию по результатам выполнения мероприятий по управлению рисками.
6). Подразделение компании по организационно-методическому сопровождению системы управления рисками:
- разработка методологической базы по управлению рисками;
- поддержание в актуальном состоянии нормативной документации по процессу управления рисками;
- методическое сопровождение работы Комитета (Рабочей группы) по управлению рисками.
Описанная схема распределения зон ответственности, прав и обязанностей участников процесса не является исчерпывающей. Каждая компания, исходя из конкретных условий и рыночной ситуации, должна выработать рациональную схему организации процесса управления рисками, которая позволит избежать рисков, связанных с «недостижением» стратегических целей. Обязательным требованием к организации управления рисками, в любой структуре, распределение и закрепление через нормативные документы обязанностей по управлению стратегическими рисками в каждой конкретной ситуации.
Включение процесса управления рисками в ландшафт процессов верхнего уровня позволяет выявить взаимосвязи процесса управления рисками с другими процессами компании. Эти взаимосвязи определяются необходимостью постоянной оценки рисков недостижения целей компании: стратегических, операционных, подготовки отчетности и соблюдения законодательства. Поэтому процесс управления рисками связан, как с основными процессами компании, так и с процессами развития и управления.
Комитет (Рабочая группа) компании по управлению рисками устанавливает требования к отчетности по плану мероприятий, периодичность мониторинга плана мероприятий и готовит предложения, как по корректировке плана, так и по корректировке корпоративной карты рисков.
Основанием для внесения изменений в корпоративную карту рисков служит информация, поступающая от других процессов компании, прежде всего от процесса управления системой ключевых показателей эффективности, от процесса внутреннего аудита, а также информация из отчета Ревизионной комиссии Общества (рис 2).
92 ТКЛШРОЮ" БШШБББ Ш КШБТЛ | 6 2016 |
Рис. 2. Управление изменениями в риск-менеджменте.
Анализ причин корректировки или принятия новой стратегии развития, в том числе стратегии развития железнодорожного транспорта и стратегий развития отдельных транспортных компаний, показал, что основной причиной корректировок стратегии являются «недостижение» стратегических целей. Существенное отклонение фактических показателей деятельности компаний от запланированных является следствием, как недостаточным обоснованием параметров стратегических целей, так и неэффективным управлением проектами стратегического развития, в том числе несвоевременной реакцией на изменение внешней и внутренней среды. Так как цели, предусмотренные стратегией развития компании, достигаются, в основном, путем реализации стратегических мероприятий (проектов развития), то важное место в управлении стратегическими рисками должно быть отведено управлению рисками проектов развития. Это подтверждается следующими обстоятельствами. Во-первых, затраты на реализацию мероприятий по реализации стратегии развития компании (проектов развития) занимают значительную долю в инвестиционных затратах компании и поэтому недостижение целей этих мероприятий может нанести существенный ущерб владельцам компании. Во-вторых, неэффективная организация работ по выполнению стратегических мероприятийприводит к нарушению сроков и затрат, что также сопровождается финансовыми потерями владельцев компании. В-третьих, несвоевременная реакция на изменение внешней среды и увеличение сроков реализации стратегических мероприятий, может привести к получению неконкурентоспособных результатов.
Риски стратегического управления, независимо от причины их возникновения, необходимо рассматривать как единую систему, влияющую на достижение стратегических целей и на затраты на достижение этих целей и на управление рисками. Управление стратегическим рисками необходимо рассматривать как единую систему, охватывающую весь комплекс задач стратегического управления: от формирования миссии, стратегических целей, задач мероприятий по реализации стратегии компании до оценки достижения стратегических целей и эффективности реализации стратегии. Мероприятия по управлению рисками необходимо разрабатывать, рассматривая
все риски как единую систему, так как, во-первых, такой подход обеспечивает баланс целей и задач при управлении рисками, во-вторых, позволяет постоянно держать под контролем все риски и распределять ресурсы на управление рисками.
Стратегические риски связаны с действием множества внешних и внутренних факторов, из которых можно выделить две группы факторов, связанных с руководством и менеджментом компании. Во-первый, это риски, которые не позволяют достичь стратегических целей из-за недостаточно глубокого исследования внешней и внутренней среды компании при разработке стратегии. Во-вторых, это риски, являющиеся следствием неэффективных действий руководства и менеджмента компании при реализации стратегии. Первая группа факторов проявляется при формировании целей компании, а вторая группа факторов - при разработке и реализации мероприятий по достижению этих целей в условиях изменения внешней и внутренней среды компании. Эффективность процессов стратегического управления и управления рисками можно значительно повысить если управлять данной деятельностью как процессами.
Литература:
Менеджмент риска. Ключевые индикаторы риска. Рекомендации по стандартизации Р 50-1-090-2014.
Управление рисками организаций. Интегрированная модель. COSO 2004.
Стандарты управления рисками Федерации европейских ассоциаций риск-менеджеров, 2003.
Международный стандарт ISO 31000-2009. «Риск-менеджмент - Принципы и руководства».
Сорокина А.В., Данилина М.Г. Процессный подход управления стратегическим развитием компании // Транспортное дело России. 2016. №2. С. 104-107.
Кузьминова Т.Н., Макеева Е.З. Риск-ориентированный бизнес и оценка рисков // Сборник научных трудов «Актуальные проблемы управления экономикой и финансами транспортных компаний». М: Арт- Бизнес-Центр. 2016. С. 81-88.
