CC BY
114
удк338.45:662.7 Татьяна Анатольевна Андреева,
кандидат технических наук,
andreevata726262@mail.ru доцент кафедры менеджмента,
СГСЭУ
ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПРОЦЕССОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ГАЗОВОЙ КОРПОРАЦИЕЙ
В статье рассматриваются особенности системы стратегического управления вертикально интегрированной газовой корпорацией. Современные тенденции развития нефтегазового комплекса России нацелены на рациональное недропользование, комплексное освоение и использование материально-технической базы, обеспечение энергетической и экологической безопасности. В этих условиях с учетом интеграции России в мировое экономическое пространство проблемы стратегического управления стали особенно актуальны. В статье обобщены теоретические и методические подходы к изучению проблем стратегического управления в современной экономической науке и представлена авторская точка зрения на моделирование процесса стратегического управления. Анализ действующей системы стратегического управления газовой промышленности позволил автору выработать рекомендации по разработке системы стратегического управления газовой корпорацией с использованием передовых подходов современного менеджмента, что является особенно актуальным для нынешнего этапа развития российской экономики. В статье представлена концептуальная процессно-ориентированная схема интеграции системы стратегического управления корпорацией, эффективность которой определяется возможностью учета интересов всех сторон, комплексным подходом к процессу стратегического управления. Использование данного подхода обусловлено необходимостью устойчивого развития и повышения конкурентоспособности в условиях глобального рынка газа.
Ключевые слова: стратегическое управление, вертикально интегрированная корпорация, устойчивое развитие.
T.A. Andreeva
INTEGRATED SYSTEM OF PROCESSES OF THE STRATEGIC MANAGEMENT OF GAS CORPORATION
The article deals with the peculiarities of the strategic management system of the vertically integrated gas corporation. Modern trends of the oil-gas complex development of Russia are aimed at the rational usage of the mineral wealth, complex mastery and implementation of the material-technical base, provision of the power supply sources and environment secu-
0#'%&##*&$%k+;&$%)*(#'%&-`#)'%%
rity. Under these conditions in the light of the integration of Russia into a world economic zone the problems of the strategic management acquired a special actuality. The article generalizes theoretical and methodological approaches to the problems of the strategic management in modern economics, and suggests the author's idea of the strategic management process modeling. The analysis of the existing system of the strategic management of the gas industry allowed to promote some recommendations on the creation of the system of the strategic management in gas corporation on a basis of the advanced approaches of a modern management, which is especially important for today's stage of Russian economy development. The article offers a conceptual process-driven scheme of the integration of the strategic corporation management system, efficiency of which is determined by the interests of many factors, and complex approach to strategic management. This approach is rooted in the necessity of stable development and increasing of competitiveness on the global gas market.
Keywords: strategic management, vertically integrated corporation, stable development.
Первоочередная задача современного менеджмента газовой корпорации в соответствии с требованиями устойчивого развития - это нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся конкуренции, высокой турбулентности и непредсказуемости внешней среды. При этом активное развитие процессов интеграции в экономике, усиление глобализации бизнеса, дифференциации запросов потребителей и повышение требовательности к качеству продукции и услуг делает производственную деятельность во многом зависимой от состояния внешней среды и уровня потребительской удовлетворенности. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость использования более совершенных подходов к управлению компанией. Особое значение в решении данной задачи приобретают новые подходы, инструменты и методы, дающие возможность сформировать ориентиры движения фирмы и привести в соответствие внутренний потенциал организации с условиями внешней среды, а также предоставляющие возможность адекватно оценивать и развивать потенциал компании в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы [1, с. 65].
Интеграция - одна из основных тенденций современной экономики. Главная цель интеграции как процесса
- создание такой интеграционной структуры, которая способна не только обеспечить получение прибыли и повышение конкурентоспособности предприятий, но и гарантировать стабильное положение на рынке и прибыльность производственно-хозяйственной деятельности в долгосрочной перспективе. Процессы интеграции особенно плотно охватили крупные государственные корпорации, в том числе ТЭК России. За последние 5 лет руководство корпорации «Газпром» объединило под своим брендом множество компаний, занимающихся добычей, транспортировкой и распределением газа и нефти [2, с. 68].
В отечественной и мировой экономической науке для описания крупных интегрированных производственных комплексов используются различные термины. Корпорация - широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), заинтересованных в результатах деятельности. Понятие «вертикально интегрированная» для корпорации говорит об устойчивом сочетании производственных объектов, сосредоточенных на локализованной (одной или нескольких) территории и объединяемых существенными производственно-экономическими связями, определяе-
мыми главным образом технологической необходимостью. Важнейшими чертами, позволяющими идентифицировать вертикально интегрированные компании, являются: наличие взаимосвязанной системы производств, имеющих определенную специализацию в рамках всего народного хозяйства; общность территории; возможность комплексного использования ресурсов (природных, трудовых и производственных); единство производственной и обслуживающей инфраструктуры.
Важнейшими мотивами создания вертикально интегрированных структур являются: потребность в снижении рисков; потребность в снижении издержек. В этой связи значение процесса формирования единой миссии и стратегии деятельности такого объединения увеличивается из-за влияния синергетического эффекта. Если до слияния стратегия разных бизнесов формировалась на основе самостоятельных условий, то при разработке интегрированной стратегии появляется необходимость учета множества дополнительных факторов, наиболее важными из которых являются:
- многоуровневость системы, которая заключается в создании нескольких уровней управления: например, государственный, корпоративный, отраслевой уровни технологической цепочки, уровень отдельного предприятия;
- многопотоковость системы, заключающаяся в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный, финансовый, информационный, кадровый потоки;
- синергизм системы, который проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения запланированных общих целей организации;
- диверсифицированность системы, которая подразумевает развитие в рамках общей стратегии, распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг, освоение новых рынков и т.п.).
С учетом отмеченных факторов метафизическая модель системы стратегического управления такой крупной корпорации, как «Газпром», может быть изображена в виде полусферы (рис. 1). Логика разработанной модели представлена следующими тезисами.
1. Окружности полусферы на разных уровнях, от ее вершины к основанию, символизируют иерархические уровни корпорации: верхний уровень - корпоративный центр; средний - уровень основных функциональных направлений деятельности в рамках консолидированной корпорации ОАО «Газпром» (разведка, добыча, транспортировка, сбыт); основание полусферы - уровень
отдельных предприятий, которые действуют в обозначенных выше функциональных сферах; уровень предприятий может быть, в свою очередь, разбит до уровня подразделений предприятий .
2. Радиальные сегменты окружностей обозначают наличие разнообразных функциональных видов деятельности, которые свидетельствуют о высокой степени диверсификации деятельности корпорации (разведка, добыча, транспортировка, реализация и др.).
3. Меридиальные направляющие полусферы символизируют разнообразные потоки деятельности компании (финасы, НИОКР, планирование, контроль), которые проявляются как между корпоративным центром и отдельными предприятиями, так и на уровне предприятий и подразделений. Наличие разнообразных потоков свидетельствует о многопотоковости корпоративной организации и необходимости охвата всех видов деятельности при осуществлении стратегического управления.
4. Радиальные векторы каждого уровня (идущие от ее внешних границ к оси полусферы), сходящиеся в центре полусферы, и вертикальная, восходящая к СЦК ось символизируют синергетический эффект, который возникает при умелом стратегическом управлении корпорацией и помогает достигать определенных преимуществ синергии.
5. Внутренняя среда полусферы символизирует единые общие цели и системное представление объекта исследования.
Рис. 1. Метафизическая модель системы стратегического управления корпорацией «Газпром»
В целом предложенная модель наглядно демонстрирует, что в случае корпоративной организации стратегическое управление не может быть ограничено только рамками каждой конкретной организации или основано только на стратегических директивах корпоративного центра. Основное внимание руководству консолидированной корпорации необходимо сосредоточить на достижении наиболее эффективного взаимодействия между отдельными предприятиями как по горизонтали, так и по вертикали - с кооперативным центром, который в этом случае играет роль стратегического ядра. Стратегическое ядро корпорации основывается на стратегических инициативах отдельных предприятий, которые, в свою очередь, разработаны исходя из требований конкретных заказчиков на местах, с учетом специфики де-
ятельности и особенностей региона и основываются на стратегических возможностях и ресурсах.
Особое внимание при реализации предложенной модели стратегического управления следует уделить достижению синергизма, так как одна из основных задач стратегического управления корпорацией - устойчивое развитие, которого можно добиться эффективным использованием ресурсов отдельных компаний для достижения наибольшего, чем простая сумма, эффекта. Представляет интерес содержательная сторона синергетического эффекта, который применительно к компаниям подразумевает интеграцию или координацию множества функций и отраслей корпораций, являясь предпосылкой для устойчивого развития диверсифицированных (многопрофильных, многоотраслевых) структур.
Интерес к синергизму как к одной из важных концепций корпоративной стратегии возник 40 лет назад вместе с развитием процессов диверсификации компаний. Гуру менеджмента И. Ансофф предпринял одну из первых попыток определения синергизма. Синергизм, по его мнению, - это возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности [3, с. 223]. Кроме того, синергизм охватывает и другие, более абстрактные выгоды, которые И. Ансофф назвал управленческой синергией. Речь здесь идет о возможном использовании менеджерами своего опыта и знаний, полученных в одной из бизнес-единиц, в новой сфере деятельности. То есть потенциал достижения компанией синергизма зависит от ее собственных способностей капитализировать свои сильные стороны в каждой области деятельности. Таким образом, в концепции синергизма И. Ансофф учитывает потенциал не только материальных, но и нематериальных активов и их тесной связи со способностями компании.
Профессор X. Итами рассматривает синергизм как процесс повышения эффективности использования двух видов ресурсов: физические (материальные) активы (производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы (включают марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильную корпоративную культуру) [4, с. 45]. Фирма должна стремиться к повышению эффективности всех имеющихся ресурсов путем усовершенствования коэффициента использования физических ресурсов, а также расширения товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей, выхода на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, компания сокращает издержки, что X. Итами определяет как комплементарный эффект, который при всей своей важности, на его взгляд, вряд ли способен обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, так как может быть относительно легко воспроизведен соперничающими компаниями.
Кроме задач эффективной консолидации в настоящее время в условиях глобализации и интеграции бизнеса особенно остро встает вопрос о процессно-ориентированной модернизации системы менеджмента организаций. Нами предпринята попытка использовать процессный подход для модернизации системы стратегического управления в газовой корпорации.
Классическое стратегическое управление и классическое управление процессами имеют много общего в методологии, которая носит «инвентаризационный»
характер и заключается в детальном описании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое управление переживает серьезный кризис. Основной причиной этого является схожесть с системой долгосрочного планирования, которая в большей степени опирается на анализ собственных предыдущих результатов деятельности, и недостаточный учет фундаментального фактора - изменчивости внешней среды (степень непредсказуемости которой постоянно возрастает). Стратегические планы чаще всего составляются в предположении условно стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией к изменениям. Вопрос стоит только в точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т.е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к стратегическому управлению: наблюдается постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой [5, с. 4].
Кроме того, построение оптимальной системы стратегического управления диверсифицированной корпорацией усугубляется еще и проблемами внутриоргани-зационного характера, когда межбизнесовые связи плохо развиты, требования потребителей, как внешних, так и внутренних, учитываются при разработке стратегии «по касательной». У такой системы есть один характерный отрицательный аспект, который очень точно подметил генеральный директор компании «General Electric» c 1981 по 2001 гг. Джек Уэлчи: «Иерархия - это когда компания стоит лицом к гендиректору и задом к потребителю» [6, с. 4].
Эффективно осуществлять стратегическое управление с этих позиций вряд ли возможно, так как в этом случае нельзя в полной мере отразить ни основную цель бизнеса, ни пути ее достижения. К числу наиболее передовых методов построения систем управления бизнесом в настоящее время относится так называемый процессный подход к управлению, который заключается в выделении сети процессов организации и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности. На современном этапе исследователи выделяют несколько наиболее распространенных моделей управления компанией:
1) инновационная - характеризуется минимальным количеством каких-либо формальных правил, инструкций и присуща небольшим творческим компаниям;
2) предпринимательская - суть отражена в названии, так как для этого типа характерны наличие структуры управления и разделение полномочий, но присутствует «эффект бутылочного горла», когда собственник компании продолжает принимать все решения самостоятельно; в результате компания страдает синдромом «отсутствия роста»;
3) бюрократическая - характерна для крупных российских компаний, в которых выстроена строгая линейнофункциональная структура управления и существует четкий порядок субординации и принятия управленческих решений, однако такая компания страдает синдромом «усталой лошади»;
4) административно-командная - характеризуется единоначалием власти и принятия управленческих решений. Встречается как в коммерческих, так и государ-
ственных организациях и управлениях, когда тысячи сотрудников делают вид, что работают, а руководство
- что платит, или когда личные цели, ценность сотрудника как личности, его знания, навыки и опыт ни во что не ставятся (синдром «человек - винтик» или «незаменимых у нас нет»);
5) процессная - одна из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам), все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.
В настоящее время профессиональные консультанты используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, основанную на международных стандартах ИСО серии 9000, давших серьезный импульс к развитию методик процессного управления. С точки зрения этих стандартов «процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы. А применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом» (ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь). Часто выход одного процесса образует вход следующего. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
Противоположность процессному составляет структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции. Мы предлагаем в рамках корпорации процессы стратегического управления рассматривать на разных уровнях иерархии и с разным уровнем детализации. Реальная картина достигается путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям, что особенно важно при рассмотрении деятельности крупной корпорации, которая построена по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему несколько уровней управления (3 - 6), и ее системы стратегического управления. Звенья этой иерархической системы сгруппированы по функциональному принципу.
«Группа Газпром» осуществляет хозяйственную деятельность в нескольких направлениях - видах бизнеса, которые функционально существенно отличаются друг от друга. Вид бизнеса представляет собой совокупность направлений деятельности ОАО «Газпром» (бизнес-сегментов) и его дочерних обществ, входящих в единую систему, частью которой является производство и реализация продукции (товаров, работ, услуг) основных видов деятельности. Таким образом, основным принципом объединения в виды бизнеса является единство производственной цепочки - от добычи исходного сырья до реализации этого сырья или продуктов, полученных путем его переработки, конечному потребителю.
На основании данного принципа выделяются следующие виды бизнеса:
- газовый бизнес - вид бизнеса, связанный с разведкой, добычей, переработкой, хранением, транспор-
тировкой, распределением и реализацией газа и продукции газопереработки;
- нефтяной бизнес - вид бизнеса, связанный с разведкой, добычей, переработкой, транспортировкой и реализацией нефти и продукции нефтепереработки;
- электроэнергетический бизнес - вид бизнеса, связанный с генерацией электрической и тепловой энергии, ее передачей и реализацией;
- прочие виды бизнеса - строительство, управление медиаактивами и пр.
Управление видами бизнеса осуществляется по стадиям технологического цикла, выделенным в бизнес-сегменты. Бизнес-сегмент - составной элемент вида бизнеса, результатом деятельности которого является отдельный продукт (работа, услуга) или группа связанных продуктов (работ, услуг), подвергающийся рискам и получающий выгоды, отличный от других сегментов.
В рамках газового бизнеса выделяют следующие бизнес-сегменты:
- добыча - извлечение жидких и газообразных углеводородов из недр с помощью технических средств, включая процесс геолого-разведочных работ и связанных с ними исследований на нефтегазоконденсатных и газоконденсатных месторождениях, проводимых для выявления и геолого-экономической оценки запасов углеводородного сырья в недрах;
- транспортировка - перемещение и передача газа по магистральным и распределительным газопроводам до пунктов переработки или потребления;
- хранение - создание запасов газа в подземных хранилищах, необходимых для обеспечения неравномерности потребления газа и повышения надежности газоснабжения, предусматривающее операции по закачке газа в ПХГ, его хранению и отбору;
- переработка - технологический процесс, связанный с переработкой углеводородного сырья, добытого на нефтегазоконденсатных и газоконденсатных месторождениях, на газоперерабатывающих заводах;
- сбыт - продажа газа на территории РФ и за рубежом.
На уровне отдельных предприятий различные виды
деятельности - это добыча, разведка, транспортирование, распределение газа и др.; на уровне подразделений - финансы, сбыт, производство и др. Очевидно, что внутри этих бизнес-сегментов функциональной иерархии в рамках процесса стратегического управления существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. К такой информации относится: плановая информация, информация о контроле, оперативная и периодическая отчетность, научно-техническая информация и т.д.
Процессный подход подразумевает точное определение входов и выходов для всех процессов и ресурсов необходимых для их реализации. На уровне отдельных предприятий и подразделений каждого бизнес-сегмента на входе имеются конкретные требования потребителей и собственных акционеров, которые вы-
двигаются с учетом специфики деятельности конкретной бизнес-единицы и других условий внешней среды. Потребителями в этом случае могут являться не только сторонние приобретатели конкретной продукции и услуг данного предприятия, но и другие предприятия - члены корпорации, стоящие на следующей стадии технологической цепочки преобразования продукта или услуги для конечного потребителя. Подобная взаимосвязь подразумевает взаимную интеграцию и активное участие на этапе установления стратегических показателей развития для наиболее полного удовлетворения требований внутренних потребителей. Естественно, что требования внешних потребителей также не остаются без внимания, тем более что один из основных принципов современного менеджмента в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 - это ориентация на потребителей.
Построение оптимальной системы стратегического управления современной вертикально интегрированной диверсифицированной корпорации должно опираться на еще один основополагающий принцип современного менеджмента - постоянное улучшение. Данный принцип выгодно проиллюстрирован циклом Деминга - Шухарта. Принцип постоянного улучшения в свете последней версии международного стандарта ИСО-9004 ориентирован на достижение устойчивого успеха за счет способности организации отвечать потребностям и ожиданиям своих потребителей и других заинтересованных сторон на долговременной основе и сбалансированным образом. Устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, путем осознания организационной среды своего существования, за счет обучения и должного применения улучшений и/или инноваций. Наложение модели стратегического управления на цикл постоянного совершенствования Деминга - Шухарта (рис. 2) делает ее в большей степени ориентированной на требования потребителей (и других заинтересованных сторон) и постоянные улучшения, что полностью соответствует требованиям устойчивого развития, обозначенным в стратегии развития
Рис. 2. Интегрированная модель стратегического управления, ориентированного на устойчивое развитие
корпорации «Газпром», Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года, а также Энергетической стратегии-2030.
Дальнейшей целью нашего исследования является формирование концептуального подхода к построению многоуровневой, многомерной модели системы стратегического управления вертикально интегрированной диверсифицированной корпорацией. Эффективность данной модели определяется процессно-ориентированным подходом к формированию стратегии.
На рис. 3 представлена общая концептуальная процессно-ориентированная схема интеграции системы стратегического управления корпорацией. Процесс управления корпорацией в целом включает в себя несколько подпроцессов: стратегического управления; оперативного управления; информационного обеспечения; инновационного управления; финансового управления и др. Наше внимание будет сосредоточено на процессе стратегического управления. Входом процесса стратегического управления на различных уровнях будут являться различные виды информации: информация о внешней и внутренней среде организации, информация о потребностях всех заинтересованных сторон и потребителей в первую очередь. Выходом процесса стратегического управления на различных уровнях иерархии корпорации будут являться: миссия и цели организации (целевые стратегические ориентиры); стратегические целевые показатели, общие по корпорации и по отдельным бизнес-сегментам; карта стратегии (КС), содержащая целевые показатели отдельных бизнес-единиц.
Предложенная модель упрощена до взаимоотношений внутри корпорации на уровне бизнес-сегментов в рамках одного вида деятельности - газовый бизнес - и самостоятельных бизнес-единиц в рамках сегментов. На входе в каждый процесс основными факторами, опре-
деляющими плановые показатели предприятий, являются требования потребителей, акционеров и государства в случае государственной монопольной компании ОАО «Газпром», информация о внешней и внутренней среде предприятия, а также информация, поступающая из корпоративного центра, содержащая сведения о миссии корпорации и целевых ориентирах деятельности.
В ходе анализа все эти виды информации будут трансформированы в стратегические целевые показатели для бизнес-сегментов (1-й этап), а затем должна быть проведена их декомпозиция до уровня отдельных бизнес-единиц, где они будут сформированы в стратегические карты предприятий и их подразделений (2-й этап). В качестве ресурса процесса стратегического управления на уровне корпоративного центра используется информация о текущем состоянии дел на конкретных предприятиях бизнес-сегментов, входящих в корпорацию (отчеты) и перспективные планы их развития в виде конкретных показателей, которые впоследствии интегрируются в общую систему стратегических ориентиров корпорации, и цикл повторяется снова.
Таким образом, ориентированная на требования всех заинтересованных сторон и учитывающая факторы внешней и внутренней среды система стратегических показателей и целей «разворачивается» сверху вниз. Показатели деятельности организации детализируются до уровня бизнес-единиц, причем на этом этапе очень важно обеспечить «развертывание» системы целевых показателей не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне. При формулировке целей рекомендуется подразумевать способы их достижения. Разработка стратегии - сложный итерационный процесс, но использование процессноориентированного подхода помогает учесть интересы всех сторон, обеспечивает комплексность и сбалансированность разрабатываемой системы.
1. Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Ведомости. 2007. 29 нояб. (№ 226).
2. Марков В.К. Системный подход к управлению корпорациями в российской экономике // Вестник СГСЭУ. 2008. № 5 (24).
3. Марков В.К. Стратегия развития российских нефтегазовых компаний в условиях глобализации // Вестник СГСЭУ. 2008. № 5 (24).
4. Степин В.С. Самораз-вивающиеся системы // Синергетическая парадигма. Многообразие поисков и подходов. М.: Эдиторил УРСС, 2000.
5. Тамбовцев В.Л. Государство и переходная экономика: пределы управляемости. М.: Наука, 1997.
6. Шамгунов Р.Н. Модель компании как инструмент стратегического анализа. URL: http:// www.cfin.ru/management/strategy.
БС - бизнес-сегмент; БЕ - бизнес-единица
Рис. 3. Интеграция системы стратегического управления вертикально интегрированной корпорацией на основе процессного подхода
