CC BY
90
2 Кейнс Дж. М. Средства процветания (The Means to Prosperity), 1933; Общая теория занятости, процента и денег (General Theory of Employment, Interest and Money), 1936.
3 Кларк Дж. М. Экономика общественных работ (The Economics of Planning Public Works), 1935.
4 Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика. 18=е изд., Пер. с англ. - М: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.
5 Солодова Е.Н. Моделирование влияния ВУЗа на развитие наукограда и региона. / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук.- Институт системного анализа Российской академии наук. Москва, 2013.
6 Солодова Е.Н. Методологический подход предметно-ориентированной композиции для анализа развития системы «Компания - Наукоград - Регион» Солодова Е.Н. / Научное обозрение. 2015. - № 5. - С. 250-254.
7 Svirin I., Epishina E., Voronin V., Semenishev E., Solodova E., Nabilskaya N. Assessment of heart rate variability based on mobile device for planning physical activity / I. S. Svirin [et al.] // Proc. SPIE 9497, Mobile Multimedia / Image Processing, Security, and Applications, may 21, 2015. - 2015.
© Е.Н. Солодова, И.С. Свирин, Е.В. Епишина, 2015
УДК 338
Тяжелков Максим Васильевич
аспирант Оренбургского государственного университета,
г. Оренбург, РФ Antip ina_oksana@mail. ru
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИМИ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
Аннотация
В статье рассмотрены основные этапы процесса управления промышленными предприятиями в современных экономических условиях. Особое внимание уделено стратегическому управлению промышленными предприятиями.
Ключевые слова
Управление, промышленные предприятия, стратегии развития, миссия предприятия.
В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды.
Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги: - четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);
- установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);
- определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;
- проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);
- выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;
- вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №9/2015 ISSN 2410-700Х_
- сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);
- установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы [6, с.1].
Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.
Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.
Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию [1, с. 89].
Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:
- крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;
- миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;
- сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;
- потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;
- партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;
- общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды [5, с. 102].
Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов [2, с.86].
Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир [7, с. 199].
Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.
Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней
максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:
- на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);
- желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;
- существует четкое распределение полномочий и ответственности.
Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.
Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче. Список использованной литературы
1. Антипина О.В. Некоторые аспекты управления инновационно-инвестиционным развитием территорий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. № 7. С. 88-90.
2. Будаева М.С. Обновление основных производственных фондов посредством инвестиционного проекта // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. - 2008. - № XIII. - С. 78-88.
3. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2012. 768 с.
4. Коробейникова О.О. Анализ и формирование нормативного подхода к воспроизводству основного капитала предприятий на базе внутренних источников инвестиций // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 1. С. 41 - 45.
5. Ли А.С., Казаков В.В. Формирование логико-структурной схемы управления устойчивым развитием социально-экономических систем // Вестник Томского государственного университета. 2011. № 348. С. 100-103.
6. Нечаев А.С., Антипин Д.А. Некоторые аспекты финансирования инновационной деятельности предприятий в Российской Федерации // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). - 2012. - № 3. - С. 1.
7. Нечаев А.С., Прокопьева А.В. Алгоритм процесса управления рисками в инновационной деятельности // Вестник Иркутского государственного технического университета. - 2013. -№ 4 (75). - С. 196-201.
8. Фрейдин И., Структура финансов в холдинге // Финансы. 2015. № 3. С. 17 - 19.
© М.В. Тяжелков, 2015
УДК 658.168.5
Чувелева Елена Анатольевна
канд. техн.наук, доцент СФ МИЭП, г.Новокузнецк, РФ E-mail: ChuvelevaEA@yandex.ru
ЗАКОНОМЕРНОСТИ ЭВОЛЮЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОСТРАНСТВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ СЛИЯНИЙ/ПОГЛОЩЕНИЙ КАК СЛОЖНЫХ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ
Аннотация
Многопараметричность процессов корпоративной интеграции порождает обоснования в пользу
